第五章 結論
第二節 後續研究建議與展望
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遊戲發售；大量的中文化遊戲，也讓台灣消費者對家機遊戲有樂觀的預期，進而 購買主機與更多的遊戲。對 SIE 而言，也是策略自由度的創新，率先創新新的市 場，使 SIE 在除了過往既有的日、歐、美三大市場外，也在台灣市場取得了競爭 的優勢，並使過去優勢得以更加擴張。即是大前研一競爭策略中的核心想法，不 是只與對手在相同的戰場做相同的事情，而是要做對手還沒做到的事情，以此來 使企業更具有競爭上的優勢。
最後，本研究認為，SIE 藉由以中文化中心為策略核心，搭配通路改革、擴 大行銷等行銷策略，成功帶動第三方廠商的的投入，更加充實了台灣家機遊戲的 資源，也因此讓消費者更樂於在家機遊戲上消費，就如資策會的白皮書所述那樣：
「新機效應加上代理商遊戲本地化與通路策略成功，推動整體市場成長。」不只 為第三方遊戲廠商，找到不同於過往的海外市場，也為台灣家機遊戲市場帶來豐 富的資源。SIET 的業績也從 2011 年至 2016 年成長了 4.5 倍，銷售不到 4 年的 PS4 的銷售台數也已超過在台發行七年以上的 PS3 的數量，成功營造了主機平台 商、軟體開發商、遊戲消費者三者皆贏的局面。
第二節 後續研究建議與展望
本研究僅針對 SIE 在 2011 年後台灣市場的經營策略轉變下去探討，主要圍 繞在 SIE 中文化中心的策略上去進行推論，而除了 SIE 以外，任天堂與微軟也同 為家用遊戲主機領域中主要的主機平台商，但本研究當中並未能對他們有所深入 的討論與探討，僅簡述了這兩大巨頭的資訊，未能對這兩間企業更深入的研究，
然而這兩間企業與台灣市場也並非毫無關連。
微軟就曾經在 2006 年 Xbox360 發售後，在台灣市場進行的擴大經營，然而 最終並未有顯見成果，主因有可能事當時的台灣市場不夠成熟，亦或者是策略方
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向的錯誤等原因，箇中原因更有待後續的研究進行探討。而另一間老牌的遊戲主 機商任天堂，則是最早在台灣設立子公司的主機平台商，並且也曾與 SIE 相同進 行過通路改革，把長年在台灣代理任天堂系列主機的代理商，換成了任天堂在台 子公司經營，但最後任天堂卻選擇關閉了台灣子公司，將台灣市場的業務全數轉 移給香港任天堂，這當中的背景與脈絡，同樣需要未來研究者來進行深入的研究。
企業的經營是持續不斷、長久而沒有終點的，在這個隨著科技更新而必須持 續精進的家用遊戲主機產業中，更是需要不斷的跟進企業經營的方針，在家用遊 戲主機發展的歷史中，無法跟上腳步轉換策略的企業，往往成為被淘汰的對象。
SIET 總經理江口達雄就曾透漏，SIET 在今年五月委託市調公司在台灣進行 的市場調查中，顯示 PlayStation 品牌跟產品的知名度都很高，然而在想買 PS4 卻 尚未購買的理由中，有超過半數是因為認為 PS4 的價格過高，最理想的價格是在 一萬元以下，但是實際上現在在台販售的 PS4 主機中，最便宜的主機已經降到了 9,980 元，可是這個資訊卻沒能傳遞給更多的消費者。江口達雄對此則是認為，
這是因為以往的宣傳對象，是以核心玩家為主而非玩家以外的一般大眾，因此未 來 SIET 也將開啟第二階段的銷售計畫，將 PlayStation 行銷給不同的客群。
只要 SIE 仍然決定繼續投資台灣市場，相信 SIET 接下來還會有第三、第四 階段的銷售計畫，在這方面的變化也需要更加關注。而另一方面，中文化中心的 策略也並非就此結束，中文化中心所建立的模式，SIE 也嘗試著將這樣的模式複 製到韓國與中國等市場，但在與台灣文化不同、習慣不同的其他市場，是否能成 功複製這個模式則尚待考察。若能成功的複製，成功的條件是什麼？是否有與台 灣市場相同的地方？若不能成功複製，不成功的原因又是什麼？
不論是其他主機平台商在台的經營策略，還是 SIET 持續在台發展的行銷，
亦或者是 SIE 中文化中心策略的延伸，可以研究的部分還有非常的多，尚須未來 更多研究者來進行研究。期待在台灣家機遊戲市場逐漸蓬勃發展時，也能有更多 關於台灣市場的研究資料出現。
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50. 梁世祐，2016，（稍微退後一步，你會看見台灣遊戲市場文化有多麼獨
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