個案說明

個案探討對象共有王永慶、許文龍、張榮發、高清愿、劉金標、施振榮、郭台銘與 曹興誠等八位台灣的成功創業人士。

一、王永慶的創業經驗

本研究從次級資料中，整理歸納出三則王永慶的創業事件。說明了「持續確認機 會」、「建立利害關係人網絡」對「創業警覺性」的影響關係，以及「建立利害關係人網 絡」對「機會發展與評估」的影響關係。

(一)王永慶的創業經驗之一

王永慶從小被送至嘉義的一家米行工作，十六歲時由父親協助籌措的資金自行開設 小米店，頗有小成。之後又經歷磚廠與木材等事業，一直到台灣脫離日本統治進行戰後 建設時，王永慶才因為提供木料建材而大量獲利。時當美國提供經濟援助，政府應勢展 開第一期四年經濟建設計劃，擬定玻璃、紡織、人纖、塑膠原料與水泥等發展重點。王 永慶參與了塑膠原料開發計劃，為主要負責人，自有資金五十萬美元，美援資金六十七 萬美元，正式成立台灣塑膠工業股份有限公司。

創立台塑生產 PVC 粉時，國內的經濟發展像是一片荒蕪的廢耕地，面對資金缺乏、

技術落後、原料取得困難以及市場極其狹窄且封閉的困境，所有經營事業的客觀條件都 顯得困難。建廠完成時每月產 100 噸 PVC 粉，但台灣市場的需求僅有 15 噸。當時開發 的加工產品只有膠膜，品質極差，造成使用者對台塑缺乏信心，甚至認為台塑生產的化 學品都是騙人的。所以需要 PVC 粉的廠商幾乎都從國外進口，ㄧ度十個月沒有任何的 業績。

王永慶先生急於找尋銷售管道與可能的市場機會，當時的經濟部長尹仲容建議開拓

外銷市場，而價格競爭力就成了關鍵所在。由於日本每月的產能達到五千餘噸，台塑擴 廠後二百餘噸的產能仍無法與之競爭，但產量過大又怕市場需求無以支應，遭遇兩難之 局面。在王永慶的堅持下，產能擴充至每月一千二百噸的水準。在極具存貨壓力與時間 壓力下，王永慶持續對可能的市場機會進行確認，並漸漸體認到拓展外銷市場必須同時 擴大內部需求，因此對拓展 PVC 內需的相關資訊更加注意。

直到台塑成立第四年，認為拓展 PVC 內需不但具有發展性且可順便消耗台塑過剩 的產能，便成立了南亞塑膠公司，主要業務為 PVC 的二次加工並協助銷售，從皮包到 尿布都做。二次加工品質穩定之後，以相同的發展與評估模式設立卡林、新東等三次加 工廠，在原料穩定自給以及成本優勢下，二次與三次加工產品發展的非常成功，不但解 決 PVC 粉滯銷的問題，也讓台灣 PVC 塑膠加工形成蓬勃發展的局面，同時南亞塑膠公 司也成為世界規模最大的 PVC 二次加工廠商。

小結：台塑發展初期的庫存壓力讓王永慶急於拓展其他市場機會，認為內外銷市場同時 經營有助於產量與銷量同時增加，量大成本自然就會下降，將可導入良性循環。此外，

從拓展內外銷的活動中，王永慶意識到建立使用者信心與擴大塑料應用範圍的重要性，

因此自行成立二次、三次塑膠加工廠，彌補下游加工廠的不足。日後這些加工廠反而成 為台塑集團重要的獲利來源。由此可知創業起始階段「持續確認機會」的經驗有助於「創 業警覺性」的提升。

(二)王永慶的創業經驗之二

在王永慶的創業經歷裡，所從事的事業幾乎都是生產類型的工業，而工廠的設立往 往對週遭的環境與居民造成困擾，進而形成抗爭，為所有利害關係人中最大的阻力來 源，容易對事業發展產生負面影響。

早期王永慶開設磚廠時，生產過程中冒出的濃煙有損稻物，故在稻子開花時會被日 據時代的警察強制停工，此為營業前未評估到的問題。無法生產便沒有獲利來源，且買

其家庭的生計。在緊急的情況下，王永慶將政府在戰爭狀態下所配給的米糧全部集合起 來，以之補償農民及政府用糧的損失，幾經折騰才平緩農物損失所形成的抗拒力量，磚 廠得以繼續營運。

日後所從事的塑膠事業更是屬於污染型工業，諸如台化、台塑仁武廠等製造的汙染 問題，都被認為是管理不當的結果而遭致多方批評。儘管王永慶強調已經達到政府的規 定，但也表示若實際狀況無法被接受時，政府應制定更嚴格的標準與改善時間表讓多方 都能接受。而台塑也會持續地增資改善污染問題，並保證絕對達成改善目標。

從磚廠與化工廠的經驗裡，王永慶了解到要將好的機會發展起來就必須降低相關個 體的反抗力量。當台塑欲完成上、中、下游一貫的生產體系時，決定在台灣蓋設第六輕 油裂解廠的工業區，一旦完成將可大幅降低 PVC 的成本，並且提升技術以生產價值更 高的產品。此為一具關鍵性且絕佳的事業機會。因此王永慶宣佈六輕除了環境影響評估 須符合環保要求與政策規定之外，同時在廠區所在地增設長庚醫院、醫護社區、護專、

安養社區、購物中心、客運中心、休閒樂園區等七項公共投資，建設當地成為工業、環 保、醫療、休閒與文教兼備的模範工業區，彼此共榮共存。儘管設廠地點仍是屢遭波折，

但最後終能通過難關，在麥寮落腳。雖偶有居民質疑並抗爭，但最終都能依雙方可接受 的標準達成協議，並沒有產生太大的抗拒效應，而六輕也成為台塑集團中重要的獲利來 源與優勢基礎。

小結：工廠是生產製造業的核心，缺乏工廠的運作就無法實際生產與獲利。過去的經驗 讓王永慶體認到與工廠周遭居民的利害關係將直接影響工廠的運作。因此學會以降低污 染以及回饋的方式降低居民的抗拒力，以共存共榮的價值宣導提升居民的支持度，促使 王永慶之後的建廠活動有較充足的因應措施，發展也較為順利。由此可知創業起始階段

「建立利害關係人網絡」的經驗有助於「機會發展與評估」的提升。

(三)王永慶的創業經驗之三

當台塑的 PVC 在台產能達到五十餘萬噸時，已超越日本全國全年生產的九十萬頓

的一半以上，但這五十餘萬噸 PVC 是要供應給全台一千多家的下游加工廠商，加上台 塑集團自有加工廠的需求以及外銷的部份，該生產數量逐漸達到吃緊的狀態。王永慶曾 表示，不擔心自身的問題，但若是製造 PVC 的原料出現意外狀況，造成台塑 PVC 供不 應求的話，將對共存互利的下游加工廠形成嚴重的打擊。在缺乏防備下，一旦不可預期 的事情發生，產業個體間的利害關係將產生不小的衝擊。王永慶始終認為照顧下游才有 生意做，因而思考再次擴增產能的可能性。

因為台灣為海島型經濟個體，缺乏天然資源，所以政府鼓勵民間到海外開創新事業 與設廠，故王永慶向海外尋找適當的發展機會。最後認為美國的原料來源穩定、價格較 低，而且電費與地價都相對便宜，便與美國路易斯安那化學公司合資興建新廠，台塑以 六成股權掌握經營權。新廠年產 39 萬噸的 PVC，加上在台產能，使台塑正式成為全球 最大規模的生產商，更具成本優勢與獲利能力，並穩定供應內外銷的需求。

小結：創立台塑後，王永慶就將下游加工廠視為互利共存的重要關係人，維護其需求可 能就是一個值得發展的機會。本於此，王永慶積極尋找擴廠機會，因而掌握到極具優勢 的生產地點，使台塑能更有效率地運用資源，更穩定地提供塑膠原料，同時也以產量最 大之姿，獲取成本優勢。由此可知創業起始階段「建立利害關係人網絡」的經驗有助於

「創業警覺性」的提升。

二、許文龍的創業經驗

本研究從次級資料中，整理歸納出三則許文龍的創業事件。說明了「持續確認機會」

對「創業警覺性」的影響關係，以及「持續確認機會」、「建立利害關係人網絡」對「機 會發展與評估」的影響關係。

(一)許文龍的創業經驗之ㄧ

許文龍是一位頭腦精明、善於思考卻不墨守成規的人。在校時期以工廠實做為主，

讓他的工業技術有一定的水準。畢業後曾與兄長從事批售舶來品的生意，當利潤漸薄 時，便與朋友合夥經營電木生意；缺乏發展性時毅然改做 PVC 與 PS 塑料加工的腰帶產 品。此後又與人合開美信塑膠行，由對方出資購料，許文龍負責技術與生產。產銷相互 配合下，業務推行順利，產量也持續衝高。但對方執意採行以量制價的薪資模式，造成 產越多工廠員工與許文龍獲得越少的情況，極度不合理。許文龍認為不合理的待遇就留 不住好的人才，因此主動結束創業夥伴的關係，決定自行創業，與兄長共同設立奇美實 業塑膠廠，從事塑膠玩具加工。

從事美信塑膠行的經驗讓許文龍體認到，經營事業應當要讓所有人都覺得合理並感 受到彼此的善意，如此才能做的長久。所以對待員工與客戶等利害關係人，許文龍總是 以合理的態度相待，而不以利益為首要目的。譬如生產出現問題時，許文龍從不究責，

只在乎找到問題以及解決的方案，以此強化員工的自信心與責任感；對待客戶則要求業 務人員不要只是推銷產品，應該先瞭解客戶是否還有庫存，若有太多存貨則提醒不要再

只在乎找到問題以及解決的方案，以此強化員工的自信心與責任感；對待客戶則要求業 務人員不要只是推銷產品，應該先瞭解客戶是否還有庫存，若有太多存貨則提醒不要再