訪談結論

訪談中發現，創業家在面對創業起始階段的不確定性、變動性與時間壓力下，必須 主動或被迫進行某些活動來調解，促使一切趨於穩定。包含內外部環境的調和，以及公 司穩定生存與成長，都是創業家的首要目標。因此可從訪談內容歸納出三項「創業起始 經驗」，分別為「持續確認機會」、「建立利害關係人網絡」與「建立信用價值」。

一、持續確認機會

創業的難度通常較事前預估為高，收入通常被高估，資金耗損的速度往往被低估，

儘管計畫方向未必做出重大調整，但目標經常延後達成。在創業初期資金相對不充裕或 募資管道缺乏時，創業家為了生存，會盡力尋找任何可能的獲利機會，只要廠商有需求 就想辦法做，沒有什麼限制。任何獲取機會的手段都可以思考，企圖在不確定的環境與 有限的時間內找出需求缺口，加以滿足並從中獲利，以維持公司穩定生存與成長。可知 在創業起始階段必須保持彈性，隨時調整以配合新確認的機會，經營過程有時會不斷修 正與延後目標的達成日期，一方面因為業務尚未進入穩定狀態，一方面因為發現新機會 而將盈餘轉投資，擴充員工規模。

“創業的難度比我想像的高，營運計畫書的方向沒太大改變，但所有 的目標時程都延後很多，中間過程隨時調整。”---程一麟先生

“開始資金只有 100 萬，在薪資上很快消耗，也沒案子，前幾個月很 辛苦，在別人介紹下大型專案的委託廠商，只要給需求就想辦法做，

沒有什麼限制。”---陳文裕先生

“一開始創業，什麼方法都可以想。在確定要創業但未真正創立新公 司之前，曾透過網路招生意，到 104 丟履歷並接受面試。在數次面試 之後，向應徵公司的主管表示自己即將創業，而應徵公司正好要外包 開發軟體，就表示倒不如外包給我的公司比較划算，如此可降低成本。

最後拿到了這個案子。”---陳文裕先生

“目標一直往後移，因為營業額增高就再加員工擴充，所以目標不斷

對創業者來說，創業的代價是不小的，除了資源投入外，事業成敗更關乎個人尊嚴，

因此對機會的追求與達成顯出積極的心態，持續專注可以增加營收的機會。創業家通常 樂於接觸不確定性高的東西，對未來有想像、有期待並接受挑戰；同時有堅定的信念，

相信明天會更好，樂觀地尋求新機會。實際創業後，接觸的層面很廣，參與執行就會更 加了解狀況，也能更明確的掌握新契機。有時會發現所有新的想法不一定都是風險高且 不確定的，失敗了也可視一種收穫，有可能成為一個機會，必須多加思考發展的可能性，

凡事惟有實際執行才能真正捉住機會。

“年輕人有失敗的權利，但退休老年人創業則沒有失敗的權利。向來 看到什麼機會我都不放過，所以我過的很精采。”---程一麟先生

“自己創業就得什麼都要懂，只要做了就會懂。喜歡新的事物，不一 定都是冒險，但會思考可能的應用方式，不見得都比別人動燭機先，

但看到可以做的機會就是要去做，並做的更好。”---黃明智先生

“創業者本身必須比較喜歡不確定的東西，對未來有想像、有期待、

有挑戰性。當發現有搞頭時就會即時加碼。不預期的成功要知道，不 預期的失敗也要注意。創業跟人格特質有關，喜歡清清楚楚者不適合 當研發創新人員，也較不適合創業。創業者絕對要喜歡挑戰。往往做 出來的不是自己規劃的，所以掌握機會要隨時應變。”---程一麟先生

創業起始階段的資金雖然較為困乏，但著眼於成長的方向，創業家仍需嘗試調整資 源，接觸具價值但達負荷極限的機會，如此才能與未來接軌。投入創業後，因為資訊更 為明確多元，對產業有更多瞭解，所以較以往容易看到各種機會，有較高的敏感度，惟 時機的掌握與資源的調配將嚴重地影響機會確認。

“目前有大案子在談，但小資金玩大案子很吃虧。知道應該發展的方 向，但沒資金，所以可以稍微玩一點點，但又不要太超過。”---陳文 裕先生

“投身創業後，會覺得機會很多，要思考公司如何去配合。有時候公 司沒準備好，或準備好之後機會的時機已過，而公司不可能去準備所

有的機會。創業後看到機會會比以前多也比較敏感，想對這個產業有 更多的瞭解，所以較敏感。”---陳文裕先生

多數創業家在創業初期參與的事務是全面的，不會只負責單一功能部門，因此對內 對外的事務都必須面面俱顧。尤其外部競爭者的現有模式與未來策略的關係都應仔細觀 察，依此創業家才能挑戰現有標準，抓住趨勢，以掌握可能的機會。由於機會並非總是 可以規劃或預期的，所以必須多做多接觸，除了外部環境外，也應注意自身不預期的失 敗，因為其中可能蘊藏了更大的機會。

“過去冷凍事業的合夥人多為年紀較長者，且已經擁有技術，自己單 純做市場的推廣。但現在自己做事業就要面面俱顧。要作就要作到突 破，不然就不要作。產品要讓顧客操作時感覺與過去相同功能的產品 改變不大，但附加價值更高。同時要多了解競爭者的現有模式與未來 策略的關係，了解變動趨勢。”---黃明智先生

“創業創新一定要挑戰現在的標準，實驗做出來不是預期的，失敗了，

就有可能是一個機會。機會不是可以規劃可以預期的，可以預期的都 不是什麼了不起的。要注意不預期的成功、不預期的失敗。不要輕言 放棄，要多做，雖然不一定可以預期，但要多接觸。”---程一麟先生

二、建立利害關係人網絡

創業家在創業後即產生了許多新的責任關係與利益關係，無可避免地形成了一個新 的利害關係人網絡。在創業起始階段裡，內部的一切新關係才初具雛形，不同角色間的 溝通、彼此的需求可能尚未達到穩定狀態，如此產生了許多的不確定性。創業家創立新 公司，帶領大家前進，對內必須向出資的股東負責，與創業團隊協調，並讓員工有適當 的發揮空間以及優質的勞資關係。當內部的利害關係人網絡能夠有效率的運作時，才有 更多的餘力面對外部高度變動的環境。因此創業家有責任及早安定內部的利害關係，使

並強化彼此溝通。創業家在處事上必須更加理性並且面對現實，若經營不善會對員工、

員工家庭與股東等利害關係人造成影響，這是創業家不得不背負的責任壓力。

“創業之後常進行股東與股東間的溝通、員工間溝通。以往只是技術 上的溝通，現在則是經營理念的溝通，大家步伐要一致。”---陳文裕 先生

“創業團隊很重要，像我們就不是操作的很理想，一開始做才會發現 彼此的不和。團隊成員的功能與態度要互補的，都一致就完了。第一 人物要衝，第二人物就應該收。”---程一麟先生

“創業前較感性，創業後要理性並面對現實，產品賣不出，員工就會 跑掉，同時背負員工及員工家庭、股東等關係人的壓力。”---程一麟 先生

除了內部利害關係人之外，公司創立也同時為創業家創造了諸多外部利害關係人網 絡，這些外部關係人包括所有直接與間接對公司產生影響或被公司影響的角色。由於具 有相互影響的關係，獲益或受害的情形亦隨情境而異，因此創業家首先必須釐清外部有 哪些具相關性的角色，接著要確認相互的利害關係，並思考相處應對之道。諸如上下游 廠商、競爭者、顧客、社福團體、產業協助機構、政府、人民以至於環境等，都是創業 家所必須面對的外部利害關係人；有些是創業家會主動去接觸以獲得所需資源、有些則 是創業家被迫去處理交易問題以消除營運阻力。無論如何，外部利害關係人既多且雜，

不論是合作或交戰，其交織而成的網絡絕對會牽動一間公司的成敗。

“曾經承包第三包的業務卻遭第二包廠商不肯付錢的狀況，因為第二 包廠商是美商，當時要增資，希望有漂亮紀錄，所以希望官司和解。

但若不和解就倒掉，我們一毛都拿不到。在聊勝於無的考量下，最後 是和解拿回四成。”---陳文裕先生

“曾合作過的保險公司後續也有一些軟體需求委託予我，且幫忙介紹 客戶。因為是保險公司，所以他們也幫忙軟體推廣。現在的辦公室就 在保險公司樓上。找越多合作夥伴越好，不用那麼辛苦。但有時會不

清楚自己需要什麼夥伴。”---陳文裕先生

“常與合作的軟硬體廠商、客戶溝通，並參加一些交際性質的聚會與 聚餐，有交際就會有人脈。”---陳文裕先生

“財會是創業必須重視面對的，尤其會計的名目填寫不同，效果也不 同，所以需要加入社團。因為是封閉的小社團，所以交流一些小技巧 沒關係。以往不知如何跟財會人員溝通，喪失許多改善的契機。目前 正參加高階經理人的教育課程，學習如何行銷公司，行銷自己。因為 是技術公司，通常透過參加研討會、技術論壇來行銷技術能力。學習 似乎很難有系統去規劃，必須多讀書，但有時書本所述未能套入公司 運作。”---陳文裕先生

“公司經營的知識較難蒐集，必須見招拆招，很難有系統。所以要看 書、請教人、與廠商聚會，與育成中心的廠商聚會，彼此分享。”---陳文裕先生

不論是內部或外部的利害關係人，創業家幾乎秉持著增加助力減少阻力的原則運作

不論是內部或外部的利害關係人，創業家幾乎秉持著增加助力減少阻力的原則運作