個案銀行群組分類

本節是將研究所訪談的個案銀行，依照組織結構設計差異分類為全功能分行 和區域中心制底下分行兩個群組，透過訪談內容做深入的分析探討，區分出不同 的管理控制系統設計形態。而管理控制系統分類的標準是經由各銀行管理控制工 具的使用情況，分別為預算管理制度、專案管理、績效管理等工具，依照這些控 制工具的使用頻率、重視程度、資訊回饋及互動程度做為衡量標準。

一、全功能分行 (一)S 銀行

S 銀的管理控制系統型態，可定義為交互式的管理控制系統，因為其預算控 管的頻率很高，並且高階主管相當重視預算差異分析，時常與各分行經理開會溝 通，其資訊回饋的管道相當流暢且主管下屬間的討論互動非常密切。該個案的預 算管理制度非常有彈性，預算目標的制定在管理階層上下之間的溝通密切，且目 標可針對營運環境變化做適度調整，就如 S 銀行黃經理所言：「總行每年第四季 會開預算會議，每個月會定期開檢討會議，其他有很多不定期會議(特徵：預算 檢討會議經常性的舉行)，可以小幅調整區預算分配目標，分配有問題或執行有 落差就可以跟各區域協理協調分配(特徵：允許做合理預算目標的修改)。在總行 有預算會議策略小組，是由各部室主管組成，營業通路也會和主管互相討論預算 目標(特徵：高層對預算管理相當重視))。分行預算再分配到每個個人，加總起 來就是分行目標。電腦系統會給每個人合理預算數字，且經由討論過後再執行，

行員和主管間討論次數很多(特徵：允許討論且討論的頻率很高)。」

另外在專案管理方面，總行和分行間的資訊傳遞、討論速度也是很快速的，

可以說管理機制設計互動性很高，如黃經理所言：「總行專案提出來，每個分行 都要回報意見(如信保基金貸款)，施行方法會再討論做調整(特徵：總行對專案 都很重視)。過去第一期的信保因為內部沒有溝通完善，導致失敗整個 TEAM 陣亡 (因為違約率太高，信貸審核標準不一致)。 收到意見調查 email 幾天內一定要

22

回，不回覆的話會記點扣績效(特徵：專案管理與員工績效連結)，有些是問卷式 的，所以回覆速度很快。」

在績效管理部分，S 銀主要採用 BSC 做為控制系統，也是銀行內最重點式的 一項管理工具，與銀行的發展策略結合，每年的 BSC 四大構面權重都會做調整修 改，並且和獎金、升遷有很大連結關係。如黃經理所言：「績效管理主要是使用 BSC，有許多 KPI，衡量單位是以團隊來計算。S 銀行員工是以願景、成長性來帶 領，而非獎金(特徵：績效管理制度設計能凝聚組織共識)。因此行員不會以業績 導向，販售高手續費金融商品，這樣容易把客戶玩丟了。……客戶是銀行最重要 的獲利來源，把客戶視為企業最重要的獲利來源。以策略觀點來看業務規劃，主 要收益比重在企金上，消金、財管只要穩定住就可以了。因此不鼓勵短期利益導 向(特徵：績效管理指標有納入策略考量)。」

在 S 銀的管理溝通管道方面，是相當順暢的，除了定期的分行經理會議之 外，有營運管理方面的問題更可以隨時找協理溝通。可見協理所扮演的角色相當 重要，需要居中協調區域內的預算分配及擁有決策權，是一個區域中管理控制系 統能否順利運作的管控機制磨合者，是連結高層管理者和各分行經理的居中重點 角色。

在 S 銀的管理文化中，其業務發展偏重穩健保守的成長步調，會讓其高階管 理財更專注於績效的差異分析，如黃經理所言：「策略委員會一年做一次(第四季) 差異分析。又如季中間有問題就做區域內調整(S 銀分 4 個區域)。區分行間會互 助(區域利潤制)，因為什麼時候踩到呆帳不知道。隨時都可以找協理溝通事情。」

(二)U 銀行

U 銀行的管理控制系統型態，比較偏向診斷式管理控制系統，因為其管理控 制工具的使用及設計，多為確保監督目標的達成與否，而非高階管理者持續有規 律性的積極涉入在管理控制上。該個案在在預算制度方面，如同梁經理所言：「U 銀的預算編列，是一個統一的 order 訂立存款、放款要成長多少比例，盈餘成長 倒沒有完全標準，到最後是一個討價的結果。總行根據去年成長來做預算編列標

23

準，比較不考慮外部競爭情況。總行通常不會指導分行該做什麼業務，只要在預 算範圍內自己運用好就好(特徵：確保執行成果與預算目標一致)。預算目標佔分 行績效百分之八十重點，其他百分之二十則是適法性。」也就是說其預算的編列，

是直接由總行訂立目標，而非參照各分行經理的意見，再參與討論修正所得到的 最終預算目標。

在專案管理制度方面，除了銀行總行提起的專案之外，U 銀分行經理可依照 自己的權責，規畫金融業務行銷活動專案，這些專案的成敗責任，由發起銀行經 理自行承擔，因此整個專案的執行與控制是由各分行單位自行管理，總行對此採 取授權的態度。因此若由整體管理控制體系來看，控制命令鏈的無法貫通高階管 理者至低階執行人員，而是採用診斷式管理控制的方式，單就設立回饋指標來判 斷專案的成本效益。就如同梁經理所言：「專案通常由總行提起。不過本分行自 己有推一個專案-芳鄰卡，深耕鄰近的區塊，找臨近優良店家合作，增加分行開 戶數。總行沒給 support，要分行自己負責成本、績效(特徵：對分行發起專案 重視程度不高)。」

而在績效管理部分，則是為不同業務種類負責的人員，設計績效評比指標，

如同梁經理所言：「不同業務人員的績效考核有不同標準(特徵：績效管理設立 KPI 衡量指標)。PB1、PB2、PB3 的薪資結構都不同，而年資高背的目標也高。」

在於營運資訊溝通傳達方面，由於內部員工多專注於完成自己的業務範圍內 工作，較少做資訊分享和溝通，因此少有辯論探討營運管理事務的情況，就如梁 經理說：「分行主管間會有正式或非正式的互動網絡，但底下同仁間就比較少互 動。多是非正是社交，如有許多內部社團，是跨分行組成的。且 U 銀有工會，很 強勢。以輿論力量建議銀行，主管都很重視。工會會給分行壓力改善不合理事項，

工會會有不定期開會。」

24 經理所言：「現在在推的專案主要是 e-banking，與各公司間的 e-commerce，可 以做線上融資平台。總行有個 e-banking 部門負責。通常在月會會做宣導溝通，

25

26 域內協調)。每個分行編自己的預算，往上一層由督導就這幾個分行再 review 一次。預算的編法是矩陣式的，法金有編一版自己法金的目標，個金有編自己的 目標，這預算目標會給督導看，不給分行端看。中間磨合的就是督導，督導有最 大的決定權。」因此可以見得，督導扮演著控制系統機制中最重要的角色，用來 協調整合意見分配最後的預算目標，不過分行經理間和督導並沒有做面對面的辯 論，將預算議題做策略性的完整考量。(特徵：由區域督導監督預算編列過程)

27

在預算差異分析方面來看，陳經理說：「預算差異分析是每個月都會做檢討 會議，以法金角度來看，每個月都會計算分行每個月的達成程度，細到每個分行、

RM 以及每個客戶。總行法金經理要做報表給分行用，分析預算差異，每個月做 檢討。但預算差異分析不是與各分行經理做分析討論，總行是提供預算執行程 度、和警示要努力的地方給分行瞭解(特徵：總行企金主管會確保執行成果與預 算目標結合)。」因此可知 Y 銀做預算差異分析的頻率為每個月一次，但是報表 分析後所得到的管理資訊並非讓上下管理階層充分討論，來找出營運的核心問題 以產生策略性變革的契機。

而由 Y 銀的專案管理制度，可以看出高階層主管的管理態度會影響整個控制 機制的執行效率，如陳經理所言：「每個專案要看主管(副總)重不重視，主管如 果重視則每個月會去檢視策略專案帶來的收益。如果不關心，就展期再做 review(特徵：主管偶爾關注專案執行成果)。」

二、區域中心制底下分行 (一)A 銀行

此個案銀行和先前訪談的銀行於組織結構上為不同的設計，各分行據點為區 域中心制下分行，營業項目多做為財富管理服務為主，屬於金融商品銷售的最前 線單位。而其管理控制系統的設計，也是屬於比較特殊的情況，為結構導向混合 式的管理控制系統的使用，是研究 Simons 的控制系統分類後，新發現衍生出來 的一種分類。此結構導向混合式管理控制系統的主要特徵為區域中心制底下分 行，多半採用診斷式管理控制系統，而區域中心或總行單位會採用交互式管理控 制系統。該個案在預算編列部分，決策權都在總行單位，如同曾經理所言：「每 個分行的預算，是由總行編核下來，有財務控制部門控制每家分行的 COST、產 出。這些都是總行的功能。(特徵：由總行監控預算執行成果、設立 KPI 指標) 分行主管可以控制的預算權限很少，只有衛生紙少抽幾張、電燈節約這種。

年中會做預算的調整。預算調整的部分都在總行，分行可能還不知道。」可以見 得營業單位主管，所掌握的職權很小，與全功能分行制的分行經理有所不同。

28 度、分行財務指標)、客戶面(滿意度、contact ratio)、流程面(文件流程、作 業流程)、學習成長面(每一季的學習記錄小時、理專的證照數)(特徵：績效管理

29

徵：由總行主管監控預算執行成果)。」因此高低階主管間的預算討論空間不大，

且在區域中心制底下分行多為聽命行式，專注達成目標就可的控制體系結構。

另外由專案制度來看也是類似的情況，分行端的角色是聽從總行的指揮，如 郭經理所言：「專案通常是由事件產生，而產生出來的專案，如金融海嘯發生，

投資策略應該要有所改變，主要都由總行策劃。接下來會跟各分行溝通，因應對

投資策略應該要有所改變，主要都由總行策劃。接下來會跟各分行溝通，因應對