訪談發現

此小節是論述在訪談分析過程中，所發掘出與研究架構無關的其他訪談發 現，但這些研究發現對於管理控制系統的設計與運作機制有很重要的關係，因此 放在此節做說明。

一、權變因素與管理控制系統的關係

導入權變因素觀點，分析組織所處情境與管理控制系統設計要如何配適，才 能夠讓控制機制有效的運作。研究發現組織情境會影響 MCS 的設計及機制運作情 況，且越複雜的情境需要使用越複雜的控制工具，控制著重處也有所不同。

圖 4- 1 權變因素影響組織管理控制系統的選擇偏好

資料來源：本研究修改自 Magdy& Robert(2008)的架構圖

IFAC 在 1998 年發展了一套管理會計發展四階段的理論架構，也就是四個階 段控制演化的模型。第一階段控制重點在於成本與財務控制；第二階段在於提供 規劃資訊；第三階段在於減少企業資源浪費；第四階段則為透過資訊創造價值。

Magdy & Robert(2008)研究指出，組織面對越複雜的情境需要使用越複雜且精密 的控制工具，控制工具的使用會由階段一演變到階段四，每個階段所著重的控制 重點都有所不同。這個研究架構由本研究所探討的組織權變因素與管理控制系統 設計之間的關係，做了進一步證實。當銀行對面的環境越複雜、組織結構規模越 大、業務程序越複雜，則銀行所設計的控制系統會偏向使用交互式管理控制系 統，才能在複雜多變動的組織內外部情境中，做即時的資訊偵查與回饋，讓管理 者可以做出正確的決策，獲得最佳的組織控管績效。因此可以推論管理控制系統 的設計在不同複雜度的情境演變下，也會由診斷式管理控制系統的使用演變到交

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不過因為現在銀行產業競爭大、人才流動性高，因此銀行業務員或是主管的 成熟度可能不如老行庫那麼高，都要求新血員工加入就要能快速上線，因此人員 的成熟度在管理控制設計機制方面是一個考量的重點。所以近幾年來新銀行組織 結構設計偏向採用區域中心制，也就能解決人員成熟度不足的問題，這也間接導 致區域中心制銀行管理控制系統設計採用結構導向混合式管理控制系統，因為區 域中心制底下分行只要用簡化的關鍵績效指標，來做業務人員績效的控管，其他 策略規畫部分交由總行來做，分行只需要負責執行即可。

四、股權結構對 MCS 以及組織績效的影響

銀行的股權結構是影響銀行管理控制系統設計的重要權變因素，公股銀行偏 向採用診斷式管理控制系統，民營銀行偏向使用交互式管理控制系統。然而就採 用診斷式管理控制系統的公股銀行來說，其財務績效卻不一定較使用交互式管理 控制系統的民營銀行低，因為憑藉著公股銀行的招牌，就有其品牌經營優勢。公 股銀行有讓客戶認為資金交易往來保障較高，不易倒閉的印象且因為公股銀行組 織文化保守、授信嚴謹，又財務績效因其資產規模大，資金成本低，所以財務績 效表現都還不錯。因此才造成採用診斷式管理控制系統的公股銀行，財務績效表 現似乎還不錯的情況，其實若公股銀行能夠改進採用交互式管理控制系統，想必 對於組織能力的提升還有管理績效的提高，都會有很大的助益。

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五、人力資源管理是交互式管理控制系統機制運作良好的關鍵

圖 4- 2 管理控制系統運作機制

資料來源：Anthony & Govindarajan(2006) P.8

使用交互式管理控制系統是否能增加組織能力的累積，還有一個考量要素就 是如何留住好的員工及管理人才，假若組織的員工流動率過高則會導致知識的流 失，管理控制技術之訓練難以生根。因此就 Anthony & Govindarajan(2006)發 展的管理控制系統架構來說，要確保其 MCS 執行機制順利的運作，內部各個因素 子系統都要能夠配適(FIT)，子系統間互動機制順暢整體系統績效才能提升。所 以人力資源政策必須搭配管理控制系統的設計，做適度的規劃與調整。

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