管理控制系統設計與組織能力的關係

由先前文獻探討指出使用不同管理控制系統，對於組織能力的累積有不同的 影響效果，因此接下來的分析接續上一節的 MCS 使用群組分類，比較使用不同管 理控制系統設計群組內組織能力的狀態。其組織能力的程度判別分別由市場導向 能力、組織學習能力、組織創新能力的相關問卷訪談內容做深入分析。

一、使用交互式管理控制系統的銀行：(S 銀行)

使用交互式管理控制系統的銀行，經由管理控制資訊的分享傳遞，在允許組 織上下所有成員互動討論、並可針對營運問題辯論探討未來策略方向的情境下，

將對於組織學習與能力的累積有正面的助益。

S 銀的市場導向能力很高，對於顧客服務方面相當重視顧客意見，顧客滿意 度高都能長期合作，如同黃經理所說：針對客戶的抱怨金融商品選擇過少，會收 集客戶需求意見做總體討論，再決定要不要賣。依然決定不賣就會與客戶溝通，

教育客戶。(特徵：銀行會嘗試去克服任何服務上的缺失)長久下來發現 S 銀績效 還是比較好，且客戶會慢慢把在其他銀行的資金轉到 S 銀。經理認為一個產品的 好是後端工作做好，再往前衍生，前端做得好是因為產品品質好。況且大金控客 戶不一定會得到比較好的照顧。我們會專注授信品質、客戶核心價值、與客戶導，

所以客戶多與 S 銀合作很久、忠誠度高，長久合作互相扶持的情況下，幫助其資 產、財務配置，創造很高的核心價值。(特徵：顧客服務都長期導向)也有自信這 類客戶不容易被搶走。而且上海商銀業務員穩定度高，是長久栽培，會與客戶維 持久遠合作關係。可見得 S 銀對於客戶的反映處理很快，且和顧客關係有良好的 連結；又有高度的市場敏感度，躲過重大財務金融危機。

S 銀的組織學習能力很高，教育訓練制度設計完善，如黃經理所言：理專都 有專業訓練制度，績效考核方式與其他銀行也不同。S 銀行沒有英雄，只有團隊；

外商銀行多是高績效高獎金，人人可以成為英雄，但這樣容易迷失，會把客戶帶 到高道德風險的地帶(特徵：員工對於銀行定位有清楚的概念)。由此可看出 S 銀的訓練與願景的傳達讓底層業務人員的向心力更加結合再一起。

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為了貫策經營績效，導入系統式的師徒相傳科學化訓練(與平衡計分卡有 關，做 3 年了)，目標是找到一個對的經理。幫業務員(資深企金 AO)評鑑能力，

看不足的技能在哪再訓練(一個經理可以帶兩個學員)，最後讓整體企業文化融合 在一起。完成訓練營後，管理職能都擁有，就可以接任分行經理。要是新上來人 員都是經由這個評鑑出來，可以更公開且容易標準化，經理間共識就很強，拓展 出去也很快。訓練出來的人員也不容易被挖腳，因為和其他銀行企業文化不合。

評鑑師(內部分行經理擔當)也是經過很多考核才能當。經由這個培訓制度出來的 分行經理，明顯的組織績效較高。(特徵：主管認為組織的學習能力是我們的競 爭優勢)

S 銀的組織創新能力可由對於新管理制度引進的接受度高來看，黃經理說：

近年來先由 KPMG 導入 BSC，再由高層會與學校教授設計討論 KPI 權重，每年會 小幅修改權重。之後又由惠悅導入職位職等制度，算是近年來比較大的改革。(特 徵：設立新的績效衡量法，使主管有效的瞭解員工達成目標的程度)

BSC 導入之前先行溝通，未來將以績效導向為主，不適應的行員就優退。導入第 二年後績效就慢慢有顯著的進步。(特徵：銀行積極採行可改善組織績效的新政 策)且 BSC 真正的目標與意義在於激發遣能，帶動一個團隊往共識前進，要是找 到一個不對的領導者，反而是害到一個團隊。HR 會先找到適合領導特質的人，

這會幫銀行創造倍數的績效。而管理制度的引入，都將先與文化磨合過…評鑑師 都是用銀行自己的人。

二、使用診斷式管理控制系統的銀行：(U 銀行、C 銀行、T 銀行、Y 銀行)

使用診斷式管理控制系統的銀行，其管理控制工具主要是用來監控目標的執 行、修正偏差方向，在管理階層間較少對於控制過程中產生的偏差資訊做更進一 步的討論分析、亦或是納入策略性會議當中做為議題探討，在這管理資訊回饋方 面缺乏一致且規律性的專注，因此組織的整體管理控制系統僅能確保績效的達 成，卻無法對外在競爭、環境不確定性做快速又正確的反應，也導致對於組織能 力的累積沒有顯著正向的助益。

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使用診斷式管理控制系統的銀行市場導向能力呈現普通狀態，雖然多家銀行 (U 銀、T 銀、C 銀)有做顧客滿意度調查，但是調查完的後續檢討不確實，也不 會激發什麼管理營運制度的變革。C 銀經理還表示：銀行每年都會做顧客滿意度 調查，是針對銀行內客人最不滿意的部分調查(特徵：有做顧客滿意度調查，但 重視程度不高)。沒有跟 BSC 連結，因此不管客戶滿不滿意跟分行績效都沒關係，

經理覺得不太合理。可見得管理控制系統的設計，與顧客導向的重視程度有很大 關連。

使用診斷式管理控制系統的銀行在組織學習能力呈現普通，組織學習的實際 做法多為安排一系列的教育訓練計畫，然而訓練的成果只要經過考試通過，就算 階段性的完成。如同 C 銀經理所言：對於企金業務人員的訓練會由 HR 部門做一 年一度的教育訓練，會讓每個部門提供教育訓練需求，每一年會有定期的教育訓 練安排。業務有變動、有新的商品或變動出來就有新的訓練。很多教育訓練也會 透過視訊，通常是財富管理那塊，如市場分析、商品解說。員工到視訊點做教育 訓練，不過經理認為成效不佳，教育訓練的成果無法評估，最後都流於形式。 --因此教育訓練沒有與職涯發展做連結，無法藉由教育訓練溝通組織未來定位和凝 聚組織共識。

通常訓練都是針對能力不足處做改善，如 U 銀經理所言：員工能力不足，會 有內部再訓練。上課老師可能是分行經理，如之前某分行業務特別突出時，會有 經理月會報告分享，屬於經驗分享式的，獨有的能力較不能累積。

使用診斷式管理控制系統的銀行組織創新能力多屬不佳的狀態，管理制度的 變革多為穩定保守的情況，如 C 銀經理說：營運問題反映出來再到總行改變是個 很冗長的階段，經理認為管理制度的改變是很少的。顯示出組織創新能力相當不 足。又如 U 銀經理所言：「U 銀行對於新管理方式的接受與喜好，由上層管理者 的決策影響程度很大。畢竟銀行比較傳統保守，經理認為 U 銀已經相對較為創新 了。」

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三、使用結構導向混合式管理控制系統的銀行：(A 銀行、F 銀行)

使用結構導向混合式管理控制系統的銀行，組織能力會累積在高組織層級，

也就是總行或區域中心階段，會有很多的管理控制資訊彙整於此，再經由高階管 理人員的分析做決策，策略決定後再往下施行到各分行。所以使用混合式管理控 制系統的銀行，其組織能力還是很高的。

使用結構導向混合式管理控制系統的銀行市場導向能力高，重視顧客滿意度 的評鑑，如 A 銀經理說：每一年都會委託外部機構做滿意度調查。會做篩選(以 貢獻度區分)分層抽查。(特徵：銀行會經常性的衡量顧客滿意度)不過抽查結果 會依時空背景不同而有所差別。客戶滿意度佔考核比率約 5%。可知評鑑結果還 會與分行績效做連結。

另外就競爭者分析方面，F 銀經理說：業務人員會蒐集競爭者資訊，再回報 給上級，總行會考量要不要推出相類似的東西(特徵：銀行會快速的回應競爭者 的行動)。也就是說該銀行對市場競爭的敏感度高，隨時應對競爭狀況推出不同 的產品策略。

使用結構導向混合式管理控制系統的銀行組織學習能力呈現普通，多是由總 行針對專業能力的訓練，如 A 銀經理說：總行學習發展中心，會規劃每個行員所 需上的課程，依職位來規劃。這跟 F 銀情況類似，如經理所說：理專的教育訓練 很頻繁，每月產品說明會、每天早上晨會，這是例行的。還有法令上應該有的上 課時數、新進人員的訓練，都有集體會議，還有視訊課程。教育訓練後要考試，

沒通過要考到過。可見得其組織學習多屬教育訓練的低階學習，其組織內部並沒 有形成高階學習的組織學習反思風氣。

使用結構導向混合式管理控制系統的銀行組織創新能力還不錯，如同 F 銀經 理所言：管理制度跟未來趨勢有結合、調整(特徵：銀行會採用新的管理方式激 勵部屬)。產品在業界處於領先程度，還滿有品牌地位的(特徵：銀行經常開發一 些能被市場接受的新產品或服務)。也有請一些顧問公司來輔導管理制度。因此 總行對於產品、管理創新都是相當重視的。

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四、組織能力評量分數

針對各家銀行經理訪談的組織能力問題，透過組織能力衡量問卷再做一次量 化測量，以輔助了解各銀行分行的組織能力含量。表格中數值是簡單平均各銀行 分行組織能力的填答分數，所得到的能力數值。

表 4- 3 各銀行組織能力的評量分數

銀行/MCS 分類 市場導向能力 組織學習能力 組織創新能力 S 銀(交互式) 6.91 7.00 6.89 Y 銀(診斷式) 4.73 4.38 4.56 C 銀(診斷式) 5.18 3.88 4.33 U 銀(診斷式) 5.82 5.00 6.11 T 銀(診斷式) 5.73 4.75 4.78 F 銀(混合式) 6.82 6.13 6.33 A 銀(混合式) 6.09 4.63 5.89

由上述第二節管理控制系統設計與組織能力的關係之研究分析，得以驗證命題：

P1-1：銀行採用診斷型管理控制系統，對組織能力沒有正向提升的效用。

P1-2：銀行採用互動型管理控制系統，對組織能力有正面提升的效用。