第四章 創新營運模式的可行性分析
第二節 傢俱業之產業結構分析及個案公司介紹
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大陸市場的開放，一面是具有便宜的人力資源，吸引全球企業往大陸投 資生產，台灣傢俱廠商也是如此，為了擴大市場及提升競爭力，亦是前往中 國大陸發展，造成台灣傢俱產業空洞化與衰退。另一方面則是傢俱廠商至大 陸投資發展，其又將產品回銷至國內市場，如此將再次衝擊國內業者的生 存。
4. 東南亞國家具有豐厚天然資源及低廉的人力資源
東南亞國家具有豐厚的天然資源，低廉的人力資源，儼然成為台灣傢俱 產業外銷的主要競爭者。整個傢俱的原料(55%-50%)及人力成本(15%-20%)佔 整個成本70%，屬於勞力密集的產業。因此，1990 年開始約有 300 家國內傢 俱廠商紛紛移轉至中國大陸，亦或是東南亞國家，當地保有低工資、成本土 地及原料取得便捷，上述這些因素皆是取代台灣原本傢俱產業優勢。
5. 高質化的傢俱產品引進國內
當台灣經濟與個人所得不斷提升，意味著民眾的購買力提高。奢侈品將 充斥在台灣市場，尤其高級進口傢俱(高質化的傢俱產品)不斷從已開發國家 輸入，如義大利、法國、美國、德國等國，這些皆是打擊國內的傢俱產業。
總結歸納上述5 點當前傢俱業者正面臨著內憂外患的困境；就外患而言，
一方面面臨東南亞國家、中國大陸持有著豐厚的天然資源及低廉的人力資源，另 一方面也要面對已開發國家進口高質化的傢俱於國內傢俱市場，在這樣雙重打擊 下，傢俱產業亦須承擔內憂的窘境，傢俱產業被視為傳統產業且低附加價值的產 業，使得年輕一代不願意進入傢俱產業，導致人才出現斷層。台灣傢俱業著今後 唯有走出多樣少量化，提高附加價值的方向發展，同時以產品差異化來區隔不同 的競爭地位，才能夠維繫台灣「傢俱王國」的美譽。
第二節 傢俱業之產業結構分析及個案公司介紹 一、傢俱業之產業結構分析-五力分析
本小節將針對傢俱業之產業結構概況進行深入分析，以了解傢俱業之產業競 爭狀況，在分析工具上將採用Porter(1980)所提出之五力分析(five forces)的架構，
以此架構做為產業結構的分析工具，試圖從五種力量的面向，進一步診斷傢俱產 業目前的競爭態勢，從中找出可行的市場經營定位。
產業結構的分佈狀況會影響產業的競爭強度，因此產業分析架構有助於了解 產業結構競爭的實際狀況，並據以協助業者建構整體的經營策略；再者，若從競 爭定位論的角度來看五力分析可發現，其乃是一種由外而內(outside-in)的思考邏 輯，亦即為了回應外部市場環境的變化，從中找出最適合的策略，以因應市場環
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境的改變。因此，透過五種力量變化的分析，將有助於企業了解目前所處之競爭 環境的變化，進而找出在產業中經營成功的關鍵要素。
五力分析的架構主要有五個分析的面向，分別為上游供應商議價力、下游買 方議價力、產業內競爭程度、替代品及潛在進入者。經由上述五種面向的分析有 助於深入了解目前企業所處之產業競爭態勢，隨後根據目前所處的環境搭配本身 所握有的資源能力，進一步找出改變既有產業結構之遊戲規則的策略活動，因 此，五力分析的背後意涵在於找出企業本身在產業的定位，隨後搭配策略改變既 有的產業結構，建立起全新的遊戲規則及商業獲利模式。
在進行產業五力分析前，必須先定義所屬的產業範疇；其次，界定產業結構 裡相關利害關係人；隨後，再針對影響產業結構變化的五種力量進行分析，藉以 了解該產業五個力量的變化；最後從五個力量的變化洞悉產業中存在哪些策略機 會，找尋有利的定位及改變產業結構力量分佈的機會。本研究主要分析的個案公 司其主體乃是傢俱製造暨通路業，其上游面對的是相關原材料供應商，下游為各 類型傢俱通路商及一般消費者。本研究將以位處中游的傢俱製造業來做為五力分 析的基礎，以下分別從五種力量之分佈逐一分析。
(一)供應商議價力
在供應商議價力部分，主要分析重點在於觀察誰擁有較多可供選擇的方案 (alternative)，誰即擁有較高的議價力。而在傢俱業製造商普遍的上游供應商，主 要包括上游相關原木耗材的供應商、相關木工機械設備的供應商及五金配件供應 商等；其中上游原材料成本大約佔傢俱業者成本結構的 40~50%，而木工機械設 備成本通常是傢俱製造業者上游原材料成本的主要來源，主要是木工機械設備通 常是多樣少量的生產模式，因此木工機械設備的售價也相對較高。以下分別從幾 個層面來進行上游供應商議價力分析。
1. 上游供應商家數：
上游製造相關原木耗材及五金配件供應商家數規模小且數量眾多，因此在上游 競爭強度較高的情況下，對於中游的傢俱業者而言，在選擇性多的情況下，將 較具有議價及選擇料源的空間；反觀在木工機械設備方面，由於傢俱業因應不 同的傢俱型態，使得木工機械設備的設計上便有所不同，多屬於少量多樣的生 產型態，因此在可供選擇之來源不多的情況下，木工機械設備的議價力相對 高，總結上述可知，木工機械設備業的供應商議價力較大。(低/高)
2. 上游供應來源的替代性程度：
本研究主要以傢俱業為主體，該產業上游採用的物料大多是相關原木材料，目 前各家上游供應商之相關原木材料的技術品質已至成熟階段；另外，除了原木
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材料外，尚包括金屬及塑膠相關材料可供選擇。因此就材料方面，在可供選擇 之來源較多的情況下，上游供應來源的替代性程度較高，其供應商議價力也較 小；而就木工機械設備方面，由於大多是針對顧客進行客製化的機台，再加上 機台的成本較高，因此其可替代性程度較低，供應商議價力也較大。(低/高) 3. 供應的物料對傢俱業的經營是否具有成敗的決定關鍵：
許多上游原木材料的產品同質性高，不具有太大的產品差異化，在可選擇性多 的情況下，上游原木材料供應商議價力較低，值得注意的是，原木材料的採購 成本卻會間接影響傢俱業者營運獲利的關鍵，因此，對於傢俱業者而言，藉由 規模經濟的量大採購，將是進一步壓低成本的關鍵。另外，在木工機械設備方 面，由於具有少量多樣及因應客製化的特性，其機械設備的同質性並不高，再 加上供應來源的可選擇性不多的情況下，上游木工機械設備的能耐將深深影響 著傢俱業經營成敗的關鍵，因此，在這個層面所面臨的供應商議價力較大。
(低/高)
4. 買方是否為供應商的重要顧客：
由於目前台灣大多數的傢俱業者，其規模皆屬中型規模，普遍規模不大，因 此，單一廠商之原木材料及木工機械設備的採購量僅佔上游原木材料商及木工 機械廠商的一小部份，再加上上游轉嫁價格的能力較高，故此，傢俱業者相較 於上游原木材料商及木工機械設備商的議價力較小，亦即供應商的議價力較 大。(高)
5. 買方的轉換成本：
在上游原木材料之產品同質性高的特性下，對於相關原木材料的需求者而言，
可以隨時轉換其採購來源，因為可供選擇的原木材料供應商不少，因此買方轉 換採購來源的成本不高，供應商議價力低；然而在木工機械設備方面，主要多 是客製化商品，在產品同質性不高的情況，再加上售後服務所建立起的信任 感，對於傢俱業而言，轉換設備供應商的成本較高，供應商議價力較高。(低/
高)
6. 上游供應商向前整合的可能性：
目前傢俱業普遍需要投入大量的資金進行機械設備及產能的擴充，另外為了達 到規模經濟，除了與通路商合作外，通常也必須要自己建立起龐大的出海口，
以確保產能被完全消化。因此在資本密集及技術密集的產業特性之下，上、下 游專業分工仍是較可行的經營模式，因此上游原木材料商及木工設備商要跨入 傢俱業相對較複雜且難，再者既有傢俱業者已有規模經濟的實力，一旦有過剩
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產能出現，將更不利於供應商向前整合，所以上游供應商向前整合的可能性較 低，供應商議價力也較低。(低)
總結上述 6 點分析內容可知，首先在原木材料的上游供應商方面，第 1、2、
3、5 及 6 點均會使得上游原材料供應商的議價能力較低，因此，對於大多數的傢 俱業者而言，原木材料的供應商通常具有較小的議價能力。其次在木工機械設備 方面，從第 1~5 點可知，上游木工機械廠商的議價力普遍較大，傢俱業較沒有議 價空間。
(二)買方的議價力
在買方議價力的部分，該部份分析的重點與供應商議價力相同，在於觀察誰 擁有多重選擇的方案，即擁有較高的議價力。當買方決定價格的能力優於業者 時，則買方將有較高的議價能力。買方的議價能力指的是站在傢俱業者的經營角 度，其面對的下游包括一般傢俱連鎖通路商或一般消費者。當買方決定價格的能 力優於傢俱業者時，買方將有較高的議價能力，以下從幾個面向來分析買方議價 能力的高低。
1. 買方的價格敏感度：
隨著傢俱業的發展已步成熟階段，傢俱業者彼此間所提供的各類型傢俱產品
隨著傢俱業的發展已步成熟階段，傢俱業者彼此間所提供的各類型傢俱產品