第二章 文獻回顧
第三節 創新商業模式
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(七) 進入較高投資報酬的行業
垂直整合可提高廠商之整體投資報酬，尤其當整合生產階段之投資報酬大於 廠商所握有的資金機會成本時；即使這樣一個整合動作沒有什麼經濟效益可言，
但是實行整合的結果將較不進行整合更能為廠商帶來效益。值得注意的是，在評 估整合投資報酬時，必須同時考慮卸除該產業之進入障礙所延伸的成本。
(八) 防範封鎖
即使垂直整合的施行僅能帶來少部份的效益，但廠商仍須設法阻絶。更確切 地說，競爭者的整合會壟斷垂直鏈上下游之有限供應，而一旦面臨至該情況，將 導致廠商被迫整合，進而形成產業之移動障礙；因此，廠商應及早進行整合，尤 其是在有限選擇的情況下，可為廠商確保後續穩定之供應或配銷管道，避免發生 契約中止或壓榨等風險。另一方面，對於進行向上整合之廠商，在面臨缺貨危機 時，可以確保原物料的供貨來源，進而維持其出貨的順暢和市場佔有率，並且較 能與下游的系統廠或品牌廠維持良好穩定關係。舉例來說，台灣的面板廠商都擁 有向上整合的佈局，因此，該些廠商在面臨旺季缺料時，相較於垂直整合程度不 深的同業，更能維持其供貨的穩定性，並且與終端的系統廠或品牌廠維持良好的 供貨關係；但必須注意的是，一旦淡季到來，將使得整個產業鏈面臨庫存壓力，
此時對於擁有品牌或出海口之面板廠，相對下較具備優勢。
第三節 創新商業模式 一、 何謂商業模式
一般而言，商業模式泛指廠商在其既有的產業範疇內，與相關的利害關係人 及顧客進行市場交易所進行的各種商業活動的集合。而透過這樣的商業模式運作 有助於廠商提供顧客滿意的商品或服務，進而創造出極大化的價值。有關商業模 式的探討最早是源自於有關組織設計(organization design)的相關研究，過去許多 有關組織設計的研究主要聚焦在組織內部設計的議題，例如集權、控制幅度、個 人特質的衡量，以及職權指揮鏈等。
Amit and Zott (2001)將商業模式定義為，一種組織運作的內容、結構，以及 各項交易機制之管理，此組織設計是可經由商業機會的運用而創造出價值。
Afuah and Tucci(2003)則認為，商業模式乃是指一家企業用來建立並使用的資源，
並提供比其競爭對手更好的價值給顧客，藉此賺取利潤之方法。而 Afuah (2004) 將商業模式是一系列那些活動被執行，該如何且何時執行這些活動，才能有效提 供顧客價值並為企業創造利益。Zott and Amit (2008)則更進一步指出，商業模式 也是一種全新的權變因素，也就是說，商業模式的運作有助於了解廠商跨疆界交
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Casadesus-Masanell and Ricart (2011)指出，優良的商業模式須符合三個條件，
分別是符合企業目標、自我強化以及健全且強勁之特性。首先，就符合企業目標 來說，在設計商業模式時，各項選擇所創造的結果，應要能有助於企業達成目 標。另外，就自我強化而言，高階管理者在創造商業模式時所做的選擇，應要能 彼此互補；易言之，需內部達一致性。最後，健全且強勁而言，具優良商業模式 能防堵四個威脅(即模仿、攔截、懈怠、取代)，並維繫一段時間。
商業模式運作下之價值創造的機制，通常必須要組織透過與在此商業模式下 各利害關係人之間的互動所形成。廠商進行商業模式設計的方法可能在廠商及產 業內或廠商及產業間進行，根據 Brynjolfsson and Hitt(2004)在其研究中指出，這 些商業模式設計的方法包括廠商與供應商之間，以及廠商與顧客之間的交易範 疇。Zott and Amit (2007)將 IT 視為是一個成功跨越疆界之組織設計的推進器，並 將跨越組織疆界的交易，視為商業模式的設計，並進一步尋問商業模式的設計如 何被衡量，以及它對於廠商績效的影響為何。商業模式運作主要是説明組織如何 與外部的利害關係人進行互動，以及如何與他們進行商業上的交易，藉此為所有 在這個模式下的交易夥伴創造價值。
近年來商業模式的的概念對於新創廠商而言乃是一個新興的議題，因為這些 新創廠商在商業模式的設計上，相較於那些產業中既有的廠商，較不會受限於過 去路徑相依之舊有經營思惟及組織慣性所影響。這些新創的廠商若要達到一定的 規模及獲利的水準，通常必須要在一個創新的且系統的組織變革中，解決跨越疆 界之組織運作下所衍生的協調問題，此時絶大多數的績效表現主要決定於跨疆界 組織彼此間交易契約的訂立(Hite and Hesterly, 2001)。
如同Ireland, Hitt, Camp, and Sexton (2001)指出新創廠商通常必須試著在既有 的產業中找到一個新的經營方法，而這項新的經營方法可能會破壞既有產業的競 爭法則，進而導致一個全新之商業營運模式的形成，而這樣一個全新的經營思惟 不僅有助於回應外部市場的改變，同時也要能為相關利害關係人帶來價值。即使 當新創廠商複製既有廠商的商業模式時，他們也必須讓這樣的商業模式能夠適 應，並在其鎖定的利基市場順利的運作。
二、 商業模式成功要素
Christensen 認為，成功的商業模式具有四項相輔相成的要素，分別是顧客價 值主張、獲利模式、關鍵流程以及關鍵資源，茲將說明如下:
(一) 有力的顧客價值主張
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係指企業希望能夠為顧客做到什麼。顧客購買企業的產品或服務，是為了解 決某個重要的問題，因此企業第一要務，即是具體指出必達到的目標，並且企業 所提供的商品可解決顧客的問題。因此，企業為了達到顧客價值主張，通常必須 經過兩個步驟，(1)找出哪一項重要的必達目標，其是目前市面上的商品無法有效 達成；(2)開發出合適的商品，要能比現有的替代商品更能有效達成目標。
(二) 可行的獲利模式
可行的獲利模式是指詳細說明企業如何創造價值之藍圖。長久可行的獲利模 式，會考慮到提供商品相關的資產以及固定成本結構，如此才能定出合理的毛利 率。營收模式乃由四個層面所構成，分別是營收模式、成本結構、目標單位毛利 以及資源速度。首先，營收模式能夠以量化(計算出廠商賺到的錢)的方式表示，
此包括相關產品或服務的銷售。成本結構則是只要達成新的顧客價值主張，所產 生的直接固定成本和經常性支出。目標單位毛利即是計算出每一筆交易可獲得多 少的淨利，才足以支應經常支出，並達成預定的獲利水準。最後，資源速度是指 企業資源運用的速度必須多塊，才能實現廠商目標的銷售量，此包括前置時間、
生產量、存貨周轉率等。
(三) 關鍵流程
係指有些要務必須要能持續做到，才能不斷履行顧客價值主張。誠如資源，
真正攸關能否成功服務顧客和創造獲利的流程，可能僅是少數，包括尋求供應商 並訂定供應契約、製造與行銷、人力資源與訓練。
(四) 關鍵資源
係指能夠擴大規模、有系統履行顧客價值主張，所需要的人力、技術、設 備、資金等資源的總和。關鍵資源包括關鍵人士的親自參與、關鍵技術、設備或 產品、建置完善的配銷通路、可方便取得必要資訊、特定夥伴關係或結盟、資金 來源或以具知名度的品牌、專利等智慧財產權。
圖2.4 成功商業模式
獲利模式 關鍵流程
關鍵資源
顧客價值主張
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資料來源 : Mark Johnson【抓住市場空白】
三、 何謂創新商業模式
Zott and Amit(2007)在其研究中提出了兩種商業模式的發展主軸，分別為以效 率導向及創意導向的商業運作機制。探討其對於創業廠商之績效的影響，並進一 步考慮以環境做為可能的干擾變項。首先，以效率為主軸之商業模式，強調的是 廠商如何透過商業模式的運作，來達到交易上的效率，這樣的商業模式比較傾向 致力於減少與所有交易夥伴彼此的交易成本。其次，以創意為主軸之商業模式的 設計，強調的是廠商如何採用不同於過去的交易模式，來與現有的廠商進行交 易，而這樣的運作方式透過與先前未接觸過的市場空白進行交易的方式、採用新 的方法與夥伴進行交易、或是設計一項全新的交易機制等方式都可以達到。
新創廠商通常能夠創造出一個全新的概念，亦或是針對既有的產品進行複 製。以模仿基礎之企業運作的方法通常是強調低成本領導的策略，例如提升效 率。以創新為主體之商業模式，所引導出來的乃是一種與多個不同的夥伴間所進 行之新的交易方法。例如，與先前當未有鏈結的夥伴合作、透過新的方法與交易 夥伴進行交易、採用新的交易機制來進行交易。以效率為主體之商業模式，強調 的是衡量廠商是否能夠達到交易的效率，而以效率為主體之商業模式的本質，主 要在於減少交易成本，例如亞馬遜的交易網站。
所謂新商業模式乃是以創新為主軸之商業模式設計乃是一種概念化，以及採 用新方法來進行交易的一種型式，例如設計一個全新的交易機制來做為新的商業 運作模式。一個全新的商業模式不僅能夠創造出一個全新的市場(eBay)，亦或是
所謂新商業模式乃是以創新為主軸之商業模式設計乃是一種概念化，以及採 用新方法來進行交易的一種型式，例如設計一個全新的交易機制來做為新的商業 運作模式。一個全新的商業模式不僅能夠創造出一個全新的市場(eBay)，亦或是