第二章 文獻回顧
第二節 垂直整合
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端溝通不良所衍生的交易成本，將各種不同的考量置入系統平台上，以供終端顧 客選擇，同時前端供應鏈也可配合系統平台上的訂單需求，精準的進行備料生 產，提升產銷之間的平衡，因此系統平台的模式有助於降低供需雙方間的交易成 本。
第二節 垂直整合 一、 何謂垂直整合
垂直整合(Vertical Integration)的概念，最早出現在經濟學家 Coase(1937)提出 的理論，意指廠商透過建構自身體系，將交易過程內部化，且廠商得以自行完成 投入與產出，並取代在公開市場之交易行為。爾後，Porter (1980)做出進一步的定 義，其認為廠商可利用內部或行政交易取代市場的交易，進而達成競爭優勢與經 濟目的；換言之，垂直整合是指廠商將技術上不同的生產、配送、銷售和其他經 濟性之活動，在一個廠商管轄內加以組合，此將意味著廠商決定利用內部資源而 不透由外部市場交易的途徑來完成經濟目標。
Waterson(1984)則認為，垂直整合是在整合過程中，上游(原材料)、中游(零 組件)及下游(最終產品)，其中兩個或兩個以上的生產階段，乃由廠商內部聯合管 理之過程。Hill and Jones (1988)主張，垂直整合意味著廠商自行生產其投入(向後 或上游整合)，抑或是自行處理產出(向前或向下游整合)。垂直整合是考量要在原 物料端至顧客之價值鏈中，使價值鏈上的每一個階段之價值鏈皆能附加在產品 上，以選擇某一階段之價值附加活動來進行競爭。
Ellison(1991)認為垂直整合是指供應商或顧客端延伸與擴展之活動行為。
Grant(1998)將垂直整合定義為企業在垂直相關活動的所有權。當企業在垂直價值 鏈的控制及所有權越高，則其垂直整合程度就越高。因此，當企業愈擴大經濟活 動之範疇，廠商自行生產期投入(向後或向上整合)，或自行處理其產出(向前或向 下整合)，皆稱之垂直整合，且其亦被企業視為一種策略性行為(Hill and Jones, 2003)。
結合上述各方學者的定義，本研究認為廠商基於某特定策略、經濟目的或追 求最適的管理結構，透過跨越不同的生產與技術層次、整合生產階段至下游產品 配銷活動的流程，即可稱之為「垂直整合」。以下本研究將以Porter(1980)提出的 概念當作理論之基礎，並結合其他學者的論點整理出關於垂直整合的型態、實行 效益和成本。
二、 垂直整合的類型
依據廠商進行垂直整合程度之不同，Porter(1980)進一步區分為以下三種垂直 整合的型態：
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(一) 完全垂直整合(full integration)
廠商不透過市場機制進行上下游活動，將原本從事外購的部份，完全憑藉本 身功能親自執行自給自足的經營方式。亦即從上游的原物料到下游的通路佈局均 由廠商自行建構經營之。
(二) 錐形垂直整合(tapered integration)
或稱部份整合，是指廠商需求之上下游功能，部份來自內部、部份源於市場 交易。換句話說，廠商將內部無法供應的部份向公開市場購買，該行為稱之外包 (outsourcing)，而較有效率且核心的部份則由廠商內部自行生產。
(三) 準垂直整合(quasi-integration)
廠商藉由控股、長期契約、網絡關係、策略聯盟…等方式，在垂直方向的 相關事業上建立起一種合縱連橫的關係，而這種關於是介於長期契約與所有權之 間。該關係的建立通常是短期的，且立基於彼此間存在一個共同的策略性目標及 利益。
full integration
Suppliers
Suppliers
Suppliers tapered integration
A B
C C
B
控股、長期契約、網絡關 係、策略聯盟等
A
quasi-integration
Customers
Customers
Customers
圖2.2 垂直整合的類型
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資料來源：Hill, C. L., & Jones, G. (2004). Strategic management theory. New York:
Houghton Mifflin Company.
三、 垂直整合的優點與缺點
對企業而言，垂直整合是一種策略性地選擇，企業需要選擇其從事經營的範 疇，亦即哪一個或哪幾個價值活動。企業進行垂直整合存在 10 項利益，分別降 低成本、避免價格風險、提高進入障礙、抵銷談判立即投物成本扭曲、提高差異 化能力、掌握供應或需求、技術的取得，技術相依的生產、內部管理協調的以及 研究發展(林振國，2005)，茲將分述如下:
(一) 降低成本
若本身的產量達到某一經濟規模，則可降低本身的上游原料的取得成本亦獲 是增加整體企業的獲利率。
(二) 免價格風險
若在某一時期因為某一原料的產量減少，造成超額需求發生，會使得原料的 價格上漲，下游廠商亦必須付出更高的價格才能取得原料，固有自行生產之誘 因。
(三) 提高進入障礙
當廠商以垂直整合的方式經營企業，可避免風險、降低成本，且整合時需要 運用大量資金時，則對未進入產業的業者(潛在競爭對手)會造成一種進入阻力。
(四) 抵銷談判立即投物成本扭曲
談判力乃由產業結構決定，當上游的談判力過大，即使整合不具經濟利益，
但基於降低供應價格的利益，整合仍是可行。此外，整合尚可表現出投入成本之 原貌，使廠商能調整售價，獲得更加的利潤，在可行的範圍內，對於投入成本的 了解，更可調整投入組合，增加整體獲利率。
(五) 提高差異化能力
整合可使廠商對各生產或銷售之控制力更為完整，因此更可將產品差異化表 現出來，進而提高產品本身的價值增加利潤。
(六) 掌握供應或需求
整合使得原物料供應緊縮時，仍可獲得所需的進貨，若在需求低迷之時，可 為自己的產品找出一條通路。垂直整合雖然無法改變市場的需求貨供應量，但卻 可減少個階段需求的不確定性，可完整的整合吸收公司之產能。
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(七) 技術的取得
藉由整合得以了解階段的生產技術及行銷管道，並可對各種不圖的生產階段 環節加以改進，創造更高的技術層次。
(八) 技術相依的生產
倘若廠商的生產過程在上下游連續生產的階段，具有技術相依姓，則廠商採 取垂直整合合併後，可以用相同要素投入生產較合併前更多產量，抑或是用較少 的要素頭物生產和合併前的相同產量，使生產過程更加有效率。
(九) 內部管理協調
垂直整合後，廠商各單位彼此位置有助於協調與控制，上下游部門彼此間建 立起更有效率、特定的作業程序。
(十) 研究發展
垂直整合有助於孰悉上下游事業的技術，活得更有效率的管理階層和研發部 門。
王生和(2010)指出，企業進行垂直整合存在以下 7 個效益，營運效率的提 升、規模效益、確保產品、服務品質、增加創新機會、掌握供應來源及銷售通 路、提供承諾，傳遞競爭訊息，及得以進入新產品市場。
然而，垂直整合並非完全沒有缺失/威脅，Hill and Jones (2003)提出 3 個劣 勢，分別是成本劣勢、技術改變以及需求的不確定性。茲將說明如下：
(一) 成本劣勢
進行垂直整合可獲得生產上的成本優勢，但如果產業中已有低成本的外部供 應商存，而公司又只能向自己的供應商採購所需的投入，則垂直整合亦可能導致 成本的提高。另外，當公司自有的供應商之所以會產生較高的營運成本，可能是 公司的供應商認為其產出均可銷售給公司其他事業部門，不必為了競爭訂單，而 尋求降低營運之機會。實質上，具有供應商的企業可能會利用較高的移轉價格來 添增企業其他部門的成本，而非降低成本，因此在缺乏降低成本之動機情況下，
反而會墊高營運成本。因此，當企業在採取垂直整合之策略，字有的供應商要獨 自與供應商進爭，有利降低成本的壓力，才能有效預防此疑慮。
(二) 技術改變
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當技術改變太大時，可能使公司的垂直整合後而遺留過時的技術，當公司堅 持持續製造過時的產品，則將會加速喪失市場佔有率。因此，垂直整合可能會抑 制企業為了因應技術改變而變更其供應商或配銷系統之能力。
(三) 需求不確定性
當需求情況不穩定或不可預測，垂直整合會產生極大的風險。當需求穩定 時，高度的垂直整合在管理上相較會比較容易。穩定的需求可使生產流程在不同 階段間進行安排與協調有較好的效果。反觀，當需求情況不穩定或不可預測時，
在垂直整合活動中，要達成緊密的協調會較困難。
朱宜振(2007)也提出 9 個劣勢，分別是克服移動障礙的成本、拉高營運槓 桿、彼此影響、整體退出障礙更高、垂直整合資金要求、對外關係遭封鎖、維持 均衡問題、失去挑戰成長的動力以及管理要求殊異。茲將說明如下：
(一) 克服移動障礙的成本
企業進行垂直整合，則必須克服移動障礙，才能在上下游競爭。若障礙屬於 技術專五或原物料取得來源，則要克服此類成本優勢所導致的障礙，就必須得付 出成本。
(二) 拉高營運槓桿
垂直整合將增加公司固定成本所占的比率。由於上游事業銷售額衍生自下游 事業銷售額，任一事業發生波動，皆會帶動整個垂直鏈發生波動，垂直整合無疑 會提高事業風險。
(三) 彼此影響
垂直整合意味著某個事業的成敗，至少有部分是公司內部供應商或顧客所引 起的。
(四) 整體退出障礙更高
增強資產專業化、策略互動關係或某事業情感的聯繫整合，皆可能提高整體 退出的障礙，且亦可能影響任何退出的障礙。
(五) 垂直整合資金要求
與獨立個體打交道，用的是外人資金；然而，垂直整合所消耗的資金卻是會 在公司產生機會成本，而垂直整合所創造的收益，須不小於公司資金的機會成 本，才符合策略之考量。
(六) 對外關係遭封鎖
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垂直整合將使公司與供應商或客戶產生競爭關係，整合後也許切斷供應商或 客戶的技術互動。整合通常代表著廠商必須扛起責任自行開發之技術，而不再仰 賴他人。
(七) 維持均衡問題
(七) 維持均衡問題