系統家具廠商垂直整合營運模式分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 系統家具廠商垂直整合營運模式分析治. 立. 政. 大. A Study on Business Model of System Furniture -. ‧ 國. 學. Virtual Vertical Integration. ‧ er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch U i e h n c g 指導教授：邱奕嘉博士研究生：林其泉撰. 中華民國 101 年 12 月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i. i n U. v.

(3) 誌謝這一刻提筆寫致謝辭，真是百感交集，同時也意味著碩士生涯已接近尾聲。在論文即將完成的此時，最想感謝的人是指導教授邱奕嘉博士，這兩年來的無私奉獻與教導，讓我對理論基礎的瞭解更加扎實、研究議題脈動更能掌握。本人在社會奮鬥 30 餘年，在策略及管理上有許多實務經驗，但常不知所以然，經邱老師提點之後，才略知理論及實務相互為用順而自然，「今日劈破旁門，才見到明月如洗！」，願所得能再運用於實務上。其次，我要感謝口試委員們，清華大學丘宏昌老師及開南大學李岱砡老師，在論文口試細心審閱，並對我的碩士論文給予許多寶貴的意見與建議，使得論文更加嚴謹與扎實，同時亦能給予學術及實務小小的貢獻。在此衷心表示感激與謝意。. 政治大. 最後，再次向所有關懷、協助與支持我的師長、朋友及家人表達最高的謝意。. 立. ‧ 國. 學林其泉謹誌. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v. 2012/12/11.

(4) 摘要過去傢俱業的產業價值鏈，大多採取專業分工模式。近年來，傢俱業整體產業經營環境開始產生轉變，導致國內傢俱業的外銷市場受到嚴重威脅，更重要的是，隨傢俱產業逐漸走向高級化、精緻化及多樣化，傳統廉價大量生產模式的傢俱業，已漸漸被取代。因此，台灣傢俱業者已逐漸體認到技術整合與技術升級的重要性。近來許多傢俱業者開始紛紛從專業分工模式，轉為朝向上、下游整合的經營模式，從專注少樣多量轉為多樣少量的生產模式。個案公司在本身資源相對不足的情況下，再加上為了加速回應市場變化的速度，以及提高對消費者的服務價值，即藉由虛擬垂直整合模式，間接減少消費者交易成本，策略性的採取上、下游虛擬整合模式，提供全方位的整合性服務。本研究即探討個案公司如何架構更具彈性的新興商業模式，有效進行產業價值鏈的整合，架構一個整合各方資源的虛擬平台，維持經營彈性，同時探討虛擬垂直整合模式的可行性及成功要素。. 立. 政治大. 關鍵字: 傢俱業、虛擬垂直整合、商業模式、價值鏈. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(5) Abstract The value chain of furniture mostly appears professional job assignment in the past years. Recently, furniture industry changes in operating environment caused export market to be seriously threatened. Furniture industry had transferred mass production mode into sophistication and diversity. Therefore, Managers with furniture industry have become conscious that technology integration and upgrades are very importance. Besides, many managers transferred specialization mode into up-and downstream integrated business model. In this paper, the case company which is relative shortage of resources adopts up-and downstream integrated business model to provide total solution services in order to response to changes in the market. The paper discusses. 政治大 resources pool of virtual platform. Finally, the feasibility and success factors of virtual 立 vertical integration are also discussed.. the issue of how to build up a new business model, integrate value chain and creative a. 學. ‧. ‧ 國. Keyword : Furniture、Virtual vertical integration、Business mode、Value chain. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(6) 目錄第壹章緒論................................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 ........................................................................................... 1 第二節研究問題........................................................................................................... 2 第三節研究目的 ....................................................................................................... 4 第四節研究流程 ....................................................................................................... 5 第二章文獻回顧........................................................................................................... 6 第一節交易成本理論 ............................................................................................... 6 第二節垂直整合 ..................................................................................................... 13. 政治大第三章研究方法......................................................................................................... 26 立第三節創新商業模式 ............................................................................................. 21. 第一節研究方法的選擇 ......................................................................................... 26. ‧ 國. 學. 第二節研究對象及資料收集方法 ......................................................................... 27 第三節概念性架構圖 ............................................................................................. 30. ‧. 第四章創新營運模式的可行性分析......................................................................... 31. sit. y. Nat. 第一節傢俱業的發展概況及商業模式 ................................................................. 31. io. er. 第二節傢俱業之產業結構分析及個案公司介紹 ................................................. 36 第三節個案公司創新營運模式建構及可行性分析 ............................................. 45. n. al. Ch. i n U. v. 第四節未來創新營運模式可能面臨的挑戰 ......................................................... 52. engchi. 第五章結論與建議..................................................................................................... 55 第一節研究結論 ..................................................................................................... 55 第二節研究建議 ..................................................................................................... 58 第三節研究限制 ..................................................................................................... 59 參考文獻...................................................................................................................... 61 中文部份 .................................................................................................................. 61 英文部份 .................................................................................................................. 61. v.

(7) 圖次圖 1.1 研究流程………………………………………………………………………..5 圖 2.1 人性的因素及交易環境因素之關係……………………………..…………..11 圖 2.2 垂直整合的類型………………………………………………………………14 圖 2.3 垂直整合數量與時間之關係…………………………………………..……..19 圖 2.4 成功商業模式…………………………………………………………..……..23 圖 3.1 概念性架構圖……………………………..………………………….……….30 圖 4.1 價值網分析模式……………………………………………………….……...48. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(8) 表次表 3.1 六種證據來源之優缺點………………………………………….…………..28 表 4.1 我國傢俱主要分類……………………………………………….………….,34 表 4.2 傢俱製造業產品銷售比重…………………………………………………,,,35. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(9) 第壹章緒論第一節研究背景與動機回顧台灣傢俱演進的軌跡，大致可以分出幾個階段性發展。早期 1930 至 1950 年代，台灣的傢俱業生產主要以木製品傢俱為主，其風格多半維持傳統風格，且多以小家庭手工業，此時可說是傢俱業的胚胎期。直到 1956 年，伴隨政府執行經建計畫，使社會生活安定，且國民所得提高，因此對於木製家具及辦公桌椅的需求量遽增，使得傢俱式樣上講求經濟實用。在生產方面廠商則引進木工機器的生產，以進行連續製造之作業，而這時期的傢俱業可說是處於萌芽期，逐漸從傳統跨足現代化。 1960 至 1970 年代，傢俱業進入大量生產且拓展外銷的鼎盛期，主要倚賴合板工業的助力。合板自動化生產乃是傢俱業提供最重要的原材料，且此也促使傢俱產量大幅提升，成本則大幅降低，而大大推動傢俱業的成長。然好景不常， 1970 年代後半期，台灣的經濟接連遭受到衝擊，包括通後膨脹、石油危機及原木輸出國禁止原木料輸出等影響，導致產業結構發生改變，造成我國傢俱業主流的木製家具呈現衰退的現象，取而代之是各種金屬傢俱的興起。1980 年代至今，隨著金屬傢俱的興起，台灣的傢俱業逐漸由木製傢俱轉為生產金屬傢俱。其出口值年年攀升，其可歸功於初期部分廠商與日本廠商技術的合作，引進鋼製家具製造的技術；再加上台灣本身既能提供充足的鋼材，廠商自動化製程技術不斷精進，因此競爭力提升。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. 傢俱業的產業價值鏈主要包括傢俱樣式風格設計、傢俱相關零配件生產、傢俱組裝生產，乃至傢俱物流配送等，大多採取專業分工模式；分工精細的台灣傢俱業，為爭取微薄利潤，業者必須在技術上下功夫，像木製傢俱製造過程中的一級材與二級材，銷售價格大不相同，對於技術一流的業者而言，他們可以將一級材「升級」為二級材，透過技術升級，原本代工一級材的利潤僅 3％，若能交出二級材，利潤立即升等至 13％，附加價值當場提升一成，這也是靠技術吃飯的業者，賴以維生的本事。美國是全球最大的木製傢俱市場，台灣傢俱業者因此鎖定美國市場，展開銷售策略，從最早期的桌椅市場，逐步占領廚房、臥房與起居室。. Ch. engchi. i n U. v. 近年來，傢俱業整個大環境的衝擊，包括原料來源的受損、勞動力不足、工資高漲、新台幣兌換美元升值之壓力等，導致國內傢俱產業的外銷市場受到嚴重的威脅；這包括後進新興國家，如印尼、馬來西亞及中國大陸等國夾其廉價勞工與低成本的優勢，逐步瓜分台灣傢俱業的外銷市場，使得原本具有大訂單的傢俱王國之稱的台灣，面臨到市占率節節衰退的窘境。. 1.

(10) 台灣傢俱業者為了降低成本、提升競爭力，外移現象相當普遍。依據傢俱公會估計，台灣傢俱廠商有八成外移至大陸，僅兩成留在台灣；分析家具業外移的原因，其與傢俱業的特性息息相關。傢俱業外移比重如此高，主要是為了降低勞工成本、土地成本，以提高自身的國際競爭力，尤其家具產品體積龐大，大陸地區廠房面積十萬坪的比比皆是，找 2～3 千名工人也很容易，這對家具業者而言，具有相當大的吸引力，而此與台灣廠房窄小、工資過高的現象相比較，傢俱業自然會大舉投入大陸地區設廠。再者，台灣家具業以外銷為主力，若不能有效控制成本，傢俱業在利潤偏低(一般在 5％以下)的壓力下，將很難經營。因此，赴大陸投資設廠是家具業降低成本的基本之道。隨傢俱產業逐漸走向高級化、精緻化及多樣化，傳統式廉價大量生產的傢具，已漸漸被取代，運時通家具集團董事長陳燕木分析表示，台灣傢俱業者今後唯有走向自動化、多樣少量化，與提高附加價值的方向發展，並以產品差異化來區隔不同的競爭區位。因此，台灣傢俱業者已逐漸體認到相關技術的整合與技術升級的重要性。近年來許多傢俱業者開始紛紛從垂直分工的模式轉向垂直整合的經營模式來提供完整的服務；亦即開始從專注少樣多量的生產模式轉變為多樣少量的生產模式。個案公司在本身資源相對不足，再加上為了加速回應市場的速度及提高消費者的服務價值，藉由虛擬垂直整合方式減少消費者的交易成本，利用策略性的上下游整合模式，以提供整合性服務。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 本研究以傢俱產業的個案公司為焦點，探討在面對未來不確定的經營環境之下，如總體環境及產業結構變化、客戶需求的多元化以及傢俱業營運範疇之轉變等層面，個案公司如何架構更具彈性的新商業模式，有效進行產業價值鏈的整合，形成一個整合各方資源的虛擬平台，藉此提高進入門檻，以維持具彈性的競爭力。故本研究擬根據目前傢俱業的競爭態勢，建構出全新的商業模式，同時探討其可行性及成功要素。. Ch. engchi. i n U. v. 第二節研究問題本研究主要針對傢俱產業所面臨之總體環境及產業結構變化、客戶需求的多元化以及傢俱業營運範疇之轉變等層面，探討個案公司新舊商業模式的轉變，以及趨動個案公司新商業模式成功的關鍵要素，總合上述，本研究主要有以下 3 點研究問題: 一、傢俱業既有商業模式之失衡現象及新商業模式的建立傢俱業的產業價值鏈主要包括傢俱樣式風格設計、傢俱相關零配件生產、傢俱組裝生產，乃至傢俱物流配送等，大多採取專業分工模式；在客製化的市場， 2.

(11) 大多由終端的顧客，直接找上知名的設計師，再由設計師尋找搭配的傢俱業者進行生產，同時再搭配物流業者進行配送。雖然垂直分工的產業價值鏈型態為早期傢俱業的主流，但隨著營運環境及時間的推移、新興消費型態的轉變以及產業板塊移動等因素，過去傢俱業的商業模式遭遇到相當大的挑戰，在過去垂直分工的經營型態下，許多傢俱廠面臨在資源不足的情況下，很難在短期內整合供應鏈的資源，使得廠商普遍無法快速回應市場多元化需求的轉變。尤其近年消費者對於產品的功能及品質要求逐漸提升的情況下，業者勢必要有高度客製化的能力，過去強調少樣多量及垂直分工的經營模式已進入紅海，對於後進者及既有的廠商而言，惟有改變既有的商業經營模式，朝向多樣少量及上、下游虛擬整合的方向來提供完整的服務，透過系統平台的建構，加速整體供應鏈的運作速度、減少供應鏈彼此間的溝通協調成本及提供整合性服務間接提高對消費者的服務價值。本研究即在探討在既有傢俱業的商業模式面臨挑戰的情況下，未來傢俱業可行的商業模式為何?. 立. 政治大. 二、傢俱業創新商業模式之可行性探討(平台-虛擬垂直整合). ‧ 國. 學. ‧. 當既有傢俱業之營運模式面臨挑戰，同時面臨總體產業價值鏈分佈的轉變、顧客需求轉向更多元化、產業結構改變的衝擊等，使得既有的營運模式(少樣多量、垂直分工)面臨產能過剩、營運彈性受限的困境。對於企業經營者而言，勢必要重塑既有的商業模式，同時從上下游供應商、顧客、互補者及替代者等相關利害關係人的角度，來思考全新的獲利模式。在面對未來不確定的經營環境之下，如何架構更具彈性的新商業模式，有效進行產業價值鏈的整合，形成一個整合各方資源的虛擬平台，藉此提高進入門檻，以維持具彈性的競爭力。故本研究擬根據目前傢俱業的競爭態勢，建構出全新的商業模式，同時探討其可行性及成功要素。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 三、維持系統整合平台(optiland platform)運作的內部管理機制延續上述傢俱業所提出之系統整合平台的新經營模式，或能在既有的產業環境下，找到有利的競爭位置，提升整體供應鏈的運作速度及產品推陳出新的速度，以回應市場的變化，並透由這個平台有效鏈結上下游供應商的資源，形成一個生態系。然而在走向系統整合平台的過程中，未來仍然存在許多內部管理面的問題，包括關鍵人才資源的獲取留任及管理問題、供應商對系統接受度的問題、系統整合平台如何維持一致性的服務品質，以及系統整合平台的價值延伸-內部創業機制的建立等，而上述相關內部的管理問題，皆是維持系統整合平台運作及發揮系統整合平台資源的關鍵。. 3.

(12) 第三節研究目的本研究將以系統傢俱廠商的營運模式為主要的研究主軸，探討個案公司在面對市場上供需之間及產業範疇的變化，如何有效架構出全新的獲利模式-虛擬的垂直整合服務平台，以期攞脫既有產業的營運慣例，創造另一個傢俱業的成功途徑。準此，本研究依循上述三項研究問題的分析，期望達到下述學術及實務上之目的。一、學術目的 (一) 分析傢俱業營運範疇轉變的原因與趨動因素。本研究擬依據傢俱業過去發展的歷程，討論傢俱業營運範疇轉變之成因？並深入探討垂直分工模式所面臨之衝擊。具體而言，本研究希望藉由對傢俱業營運範疇轉型的歷程分析，探討產業內廠商營運範疇轉變的原因與可能的趨動因素分析，以藉此找出可行的策略性解決方案，並將此方案提供後續學術界進行大量化之一般化研究。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. (二) 展望目前產業發展趨勢與競爭態勢，發展出傢俱業之全新的商業模式。希望藉由本研究所探討之創新經營模式分析，提供給個案公司及傢俱相關業者一個未來可行之經營模式的參考方向，並透過本研究的啟發，鼓勵台灣中小企業能隨時重新檢視外部環境的動態發展，並依循市場發展調整經營的方向，以維持具持續性競爭優勢的商業模式。. sit. y. Nat. n. al. er. io. (三) 最後，本研究期望透過創新營運模式的概念，探討個案公司得以成功建構全新獲利模式之關鍵要素，以及如何透過建構不同於既有傢俱業遊戲規則之營運模式，藉此為顧客、供應商及互補者等相關利害關係人創造極大化的價值，進而形成具有差異化的商業模式。. Ch. engchi. i n U. v. 二、實務目的 (一) 本研究期望透過大量傢俱業之相關產業次級資料的收集，尤其是系統傢俱業的產業區塊，勾勒出個案公司未來持續可行的商業模式藍圖，並提供給現階段同時面臨轉型的其它傢俱業者及中小型企業，成為其制定未來公司持續成長之可行的思惟邏輯。 (二) 回顧傢俱業者之發展趨勢與競爭態勢，以及當前產業範疇及環境之轉變，針對個案公司提出一套全新的商業模式。本研究期望藉由創新經營模式的可行性分析，提供個案公司一個未來可延續之新經營模式的參考方向，並透過本研究的啟發，鼓勵台灣中小企業能夠隨時檢視外部環境及市場需求的變化，然後據此彈性調整商業模式，以維繫持續性的競爭優勢，藉以為個案公司建 4.

(13) 構出新商業模式得以被持續再造的慣例。第四節研究流程本研究一開始先行點出欲探討傢俱產業所處的總體經濟環境背景，隨後再根據進一步延伸出言就動機、問題與目的，其次進行相關研究的文獻回顧與整理，此後根據研究問題的型態決定本研究所與採用的研究方法。研究方法確立後即展開進行產業資料的介紹與整理，並針對個案公司創新營運模式之概念，採用產業資料及個案公司的資料，探討個案公司得以成功建構全新獲利模式之關鍵要素。最後針對上述個案公司分析的內容，並呼應前述之研究問題，提出研究之結論及後續可行的研究建議。整體研究流程歸納如圖 1.1 所示。研究議題構想. 立. 政治大文獻探討. ‧ 國. 學研究架構設計. y. ‧. Nat. n. er. io. al. sit. 資料取得. Ch. e n資料分析 gchi 結論與建議. 圖 1.1 研究流程. 5. i n U. v.

(14) 第二章文獻回顧本章部分將針對本研究所欲探討之主題，進一步延伸到學術理論上的應用面，而本研究主要在探討有關合板傢俱業者之創新經營模式的分析，因此在理論上的應用大多圍繞在策略學的相關理論，其中包括交易成本理論、垂直整合、商業經營模式等，相關探討將在下述逐一介紹其理論內涵以及與本研究之關連性。第一節交易成本理論一、. 交易成本緣起及定義. (一)交易成本的緣起 Coase(1937)發表一篇開創性的論文「廠商的本質」，在文中探討商存在的經濟學意義，並且提出交易成本的概念來加以說明。隨後他又在另一篇文章「社會成本問題」中正式提出他著名的「寇斯定理」( Coase Theorem )。Coase 提出的觀念，補足了經濟學中的廠商理論、產權理論、與制度理論的不足，並因而開創了一連串新的經濟學流派。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 傳統經濟學在討論市場交易時，嚴重忽略交易行為本身也必須付出成本。在社會成本問題一文中，Coase 提到：「為了進行一項市場交易，人們必須尋找他願意與之進行交易的對象；告知交易對象與之進行交易的意願以及交易的條件；進行議價並敲定價格；簽定契約；進行必要的檢驗以確定對方是否遵守契約上的規定等等。」這些都是進行交易所必須付出的代價。狹義的交易成本，只包括了每次交易時契約訂立與執行的成本，但是廣義的交易成本包括整個法律體系的建立，習慣與習俗體系，社會的誠信風氣等等。因此，廣義的交易成本還可以被稱為制度成本。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Coase 認為假定體制的運作並不需要任何成本(亦即交易成本等於零)，無論財產權如何歸屬，透過當事人之的談判，都會導致財富最大的結果，資源分配的效率都會達到帕累多最適(Pareto optimality)狀況，在不損及任何人的利益的前提下，雙方都可以獲得最大的滿足。換句話說，存在一個正的交易成本時，不同的權利界定，會帶來不同效率的資源配置。因此，假設交易成本為零，只要產權確定，無論權利界定給哪一方，結果都不會有所差別，資源都將會配置到最有效率的地方。交易成本的大小因此成為決定制度優劣與其界限的最關鍵因素 Coase 認為交易成本乃是指為了實現一筆市場交易，必須知道與誰交易，誰願意交易，以什麼條件進行議價、協議，起草契約，並負起檢查和確保契約條件可以執行等所發生的成本，而廠商的出現可以減少的交易成本包括搜尋價格的成本與協調和簽訂契約的成本。同時 Coase 在廠商的本質一文中提到，廠商最主要 6.

(15) 的特色，就是取代價格機能；他的研究目的在於釐清實際上人們如何在這二者之間進行選擇的基本原理。Coase 基本上是將市場跟廠商，看作給定的兩種組織方式。但是在解釋市場跟廠商的組織特色及歷史演進過程方面，寇斯並沒有著墨太多；對於不同的組織方式，將會造成何種不同的影響，他也沒進一步討論。 Coase 的看法提出後，起初並沒有得到重視，直到 Williamson(1975)綜合 Coase 理論及其他有關於交易與交易成本的相關文獻後，交易成本理論才開始受到重視。 Coase(1937)認為利用內部生產以獲得利益的主要原因是因為從外邊採購會有損失，所以 Williamson 從交易成本理論決定自製或外購(make or buy)，其主要考量點是相關成本比較(Williamson,1975;1985)。Coase(1937)是最早認知交易成本之存在與重要性，並提出市場(market)與層級(hierarchy)之觀點和「利用內部生產以獲得利益的主要原因是從外邊採購會有損失」的觀點，因此這兩種替代的統治結構下，其間的差異主要便是交易成本之不同。. 政治大 Williamson(1975;1985)結合 Coase 的理論和其他相關之交易與交易成本的文立獻，發展一套較完整的交易成本理論，以確認適合在廠商範疇內而非在市場內所 ‧. ‧ 國. 學. 進行的各種交換行為之觀點來以釐清 Coase 的主張，使交易成本除了產品的生產成本或市場價格外，尚有因經濟上的交換而產生的成本，其中交換所產生的成本，便是交易雙方因協調、運作和任一方有投機行為所產生之成本。. n. al. er. io. sit. y. Nat. Williamson 在 1991 年進一步提出混合組織(hybrid)的概念，因此 Williamson 主張經濟活動的成本與交易特性是息息相關，並將交易的特性與不同形式的統治結構加以配合，以比較不同統治結構的交易成本。當市場失靈時，進而產生龐大的交易成本，即市場的價格機制無法有效地配置資源時，將由廠商(firm)取代市場 (market)；因此交易成本為廠商為何存在提供了有力的理由。 (二)交易成本的定義. Ch. engchi. i n U. v. 交易成本(transaction costs)為人們在交易過程中所發生的商議、監督、及控管等活動所需的成本。只要人們在一起工作，就會發生成本，在控制大家活動的過程中產生交易成本。當組織從事資源與資訊的交換時，交易成本就隨之而生。為了獲取所需的資源，組織必須與其他組織互動，組織也必須能夠控制這些相互依賴的活動，不管是共生互賴還是競爭互賴。依據交易成本理論(transaction cost theory)，組織的目標在於將環境中從事資源交易所產生的成本，以及將管理內部交易所發生的成本，能夠降到最低。被花用在與其他組織交易時的協商與監督，或對內部交易管理上的每一塊錢與每一小時的時間，就無法被用在其他創造價值的活動上。因此，組織會試圖將交易成本及科層成本降到最低，以減低這些成本對於產量所造成的影響。基此，組織應試圖去找到能夠使組織間交易較有效率的機制。 7.

(16) 若將交易成本的種類進一步分類， Williamson 分別於 1975 年所著之「 Markets and Hierarchies 」及 1985 年所著之「 The Economic Institutions Capitalism」兩書中進一步將交易成本理論歸納為事前成本(ex-ante)及事後成本 (ex-post)，其中交易成本主要是起源於不完全契約所致，其中事前成本包括簽約、談判、議價與搜尋成本，事後成本包括適應不良成本、交易後雙方為了修正內容所產生的協商成本、解決雙方糾紛所建立之管理機制及執行所產生的成本，以及確保契約承諾的成本，針對上述，本研究歸納事前及事後成本，並分別介紹事前及事後成本的內涵。 1.事前成本 (1)資訊搜尋成本. 政治大. 買方與賣方任何交易都需要負擔搜尋資訊成本。如買方要留意未來供應商的資訊，其中包括包括尋找市場上合適的交易對象、能夠提供優良品質的對象、能提供價格便宜的廠商以及能夠提供商品或勞務之相關資訊等所須耗費的成本。. 立. ‧ 國. 學. (2)契約成本. sit. y. Nat. (3)協商成本. ‧. 簡單而言即是指交易雙方在達成初步的協議後，為了將一些雙方共識的協議予以書面化，所須花費的契約成本。. n. al. er. io. 即指可能在有限理性及資訊不對稱等因素的影響下，尤其又是初期交易的雙方，通常需要花費許多時間在一些細節的協商及談判上，故而此時由於雙方彼此的不了解所須花費一連串的協調及溝通所須花的成本，稱為協商成本。 2.事後成本. Ch. engchi. i n U. v. (1)適應不良成本在訂定契約後，由於交易雙方的有限理性，無法完全預知契約執行後的真實情形，因此可能會造成適應不良等成本，此為執行契約的成本。此乃是指雙方在訂立契約後，隨著時間的經過由於交易的一方對於當初所訂立的契約漸漸產生不能適應之現象所產生的成本。 (2)監督成本訂貨契約簽訂後，買方定期或非定期地檢視賣方是否依契約規定如期送貨、規格是否符合、以及安全性與其他條款，所花費在事後控制所產生的監督成本 (Dahlstrom & Nygaard, 1999)。. 8.

(17) (3)執行契約成本即指在訂立契約之後，由於交易雙方的有限理性，使得交易的一方無法預知交易後的實際情況如何，再加上為了解決交易雙方之糾紛及爭執，所採取之相關做為所產生的成本，此即稱之為執行契約的成本。總結上述，本研究認為「交易成本」乃是指除廠商本身投入所衍生的一切生產成本以外，尚包括隱含不見的管理及時間成本。例如：在市場上尋找合適交易對象的搜尋成本、交易雙方協商、議價、締約的協調溝通成本以及事後的監督成本與違約成本等。而當這些成本大到某一個程度之後，將進一步促使廠商以內部交易的方式來取代市場交易，因此交易成本之大小往往是廠商決定要自製或外包的主要決定因素。. 政治大 Williamson(1975)及 Williamson(1985)指出，交易成本產生的主因包括 3 大因立素，即人性的因素、交易環境的因素及交易標的物因素；此外人性的因素又包括二、影響交易成本之因素. ‧. ‧ 國. 學. 有限理性(Boundary Rationality)、投機主義(Opportunism)，而交易環境的因素則包括環境之不確性(Uncertainty)、複雜性(Complexity)、少數交易者(Small Number Transaction)、資訊不對稱性(Information Asymmetric)與交易氣氛(Atmosphere)；交易標的物因素主要是指資產專屬性(asset specificity)、交易的不確定性及交易的頻率。再者，有關人性的因素及交易環境因素的趨動並非是單一影響現象，而是兩項因素會同時交互影響，進而產生市場失靈的現象。以下分別列舉說明之。. n. al. er. io. sit. y. Nat. (一)人性的因素 1.有限理性(相對的). Ch. engchi. i n U. v. 有限理性乃是指人們對於環境資訊的處理、解讀、以及了解，事實上只具有有限的能力。因為能力有限，或稱有限理性，當環境不確定性愈高，管理組織間交易的困難度則愈大。Simon(1957)認為有限理性為人類在知識、遠見、技術與時間上是有限制的，若與客觀行為所需能力比較起來，人在形成與解決複雜問題的能力是相當有限的。有限理性產生主要源於資訊的複雜性及不確定性，導致交易時並沒有足夠的能力及時間去處接收、累積及處理所有的資訊，進而無法預知未來可能發生的情況，所以個體在下經濟決策時，均有其不可避免的限制存在。因此有限理性會使交易雙方無法於事前收集所有需要之資訊並加以處理，不但使成本存在，也導致將來可能發生契約中所未規定事情，而讓交易雙方需負擔額外的成本。. 9.

(18) 2.機會主義交易雙方均可能基於尋求自我利益(self-interest)，而可能採取必要之策略行為。Williamson(1985)指出機會主義乃是指決策的個體基於自利的考量，而採取欺騙方式的一種策略行為。其進一步將投機主義分為兩種，其一是以故意隱瞞事實，扭曲資訊來形成雙方資訊不對稱進而讓本身獲取最大的利益，其二則是提供錯誤或是不明確的承諾，兩者均會使得雙方的交易成本進一步的提升。投機行為往往造成道德危險(moral hazard)、逆選擇(adverse selection)、以及被套牢(hold-up 或 locked-in)等問題(Douma and Schreuder, 1992)。Williamson(1988) 將投機主義定義為以狡詐的方式，追求自身的最大利益；只要決策者有機會，將不擇手段尋求自己的利益，造成無法事先知道何者可被信任與否之困難。在投機行為存在的情況下，勢必要藉由訂定契約等機制來規範可能的投機行為，再者，當雙方存在資訊不對稱時，將使得某一方有被欺騙的風險，進而使得交易雙方的談判及監督成本因而上升(Dahlstrom and Nygaard, 1999)。. 立. 學. ‧ 國. (二)交易環境的因素. 政治大. 1. 交易環境之不確定性及複雜性. ‧. 由於未來充滿不可預期與變化，使得交易雙方對未來狀況的認知與預期無法相同一致，且人的理性又受到許多限制，亦造成交易雙方在簽訂契約時，無法將所有可能之狀況列入契約中；再者環境的不確性也會使得雙方所訂立的契約可能隨著時間的經過而不適用，進而形成事後適應不良與溝通協商的成本。. er. io. sit. y. Nat. 2. 少數交易者. al. n. v i n 少數交易可區分為事前和事後兩種，事前為因資源的異質性(idiosyncratic)、資 Ch engchi U 訊流通不完全，且因人性因素之投機主義，使得實際可參與的人有限，而成為一獨佔或寡佔的市場結構。事後即因第一次得標者可取得比其他競爭者更好的行動上優勢，如生產製造經驗、特殊工作技能等，於續約時會比其他競爭者有相對較多的優勢，而與交易對方進行談判，形成少數交易狀況。雖然交易次數少可以透過市場契約交易進行，然而一旦交易的次數增加後，將使得契約交易的轉變為不經濟。 3. 資訊不對稱性此乃是指交易環境的不確定性及市場上存在有限理性之投機行為的影響，使得市場上的交易的雙方所握有的資訊產生不一致的情況，此時握有較多資訊的一方將獲取較多的利益，而缺乏專業知識的一方所獲真實資訊的搜尋成本會較高。. 10.

(19) 所以擁有較多資訊之一方，便會有隱瞞資訊之投機行為產生，進而欺騙資訊不足者，使得增加交易成本中的協商與監督的成本。 4. 交易氣氛當交易雙方的交易氣氛和諧時，將有助於交易順利的進行，進而減少不必要的成本浪費；若交易雙方處於不信任與猜忌之狀態下，會在交易的協議與談判上，花費許多成本與建立許多書面資料或契約條文來規範雙方行為，以保障自身權益，使得交易成本增加。若是交易雙方彼此信任，氣氛和諧下進交易，便可省去不必要之成本，使交易成本下降。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 2.1 人性的因素及交易環境因素之關係. y. Nat. sit. 資料來源 : Williamson(1975). n. al. er. io. Williamson(1975)認為以上六項對人性及交易環境的因素為彼此互動，如上圖 2.1 所示，由於環境不確定性與複雜性造成了有限理性之限制，此外由於投機主義加上資訊不對稱而形成少數交易的情況，而少數交易又引發了投機行為，因此形成相互影響之效果。. Ch. engchi. i n U. v. (三)交易特性 1. 交易的不確定性一般而言可以將不確定性分為兩種，第一種即是在有限理論之限制下，使得對於未來各種可能發生之情況無法事先預期，進而產生突發事件的不確定性；第二種則是由於資訊不對稱所導致可能會被對方欺騙的可能性。而前者不確定之產生可能會使得交易雙方在訂立契約時會有適應不良的成本產生，進而增加交易的成本，而後者則是交易雙方，其中握有較少資訊的一方，為了防止另一方有投機的行為所採取之監督行為，進而提升交易的成本。. 11.

(20) 2. 交易標的之專屬性資產對交易雙方以外團體的價值越低，則資產的專屬性越高，亦指人力資源與實體資產被鎖定在某些特別交易關係上的程度，若是資產移作他用會損失很大價值時，則表示該項資產具有高度之專屬性。即交易的某一方為進行此交易，所投資一筆金額或沈沒成本於一特殊交易活動，若該投資的資產缺乏市場流通性或契約終止時，將會提高資產難以變賣的風險，而增加交易成本，故在資產專屬性之交易特性下，會有保護措施之情形發生。 Williamson 於 1985 年討論交易成本時便提出專屬資產(Asset Specificity)所可能產生的成本，其認為所謂專屬資產是指投入專屬資產的一方可能為了要保有專屬資產的價值，而必須要依賴沒有投入專屬資產的一方，相對的沒有投入專屬資產的一方，則不需要依賴對方。Williamson(1985，1991)將資產專屬性分為六類，包含地點專屬性(site specificity)、實體資產專屬性(physical asset specificity)與人力資產專屬性(human asset specificity)、專注資產專屬性(Dedicated asset)、品牌資產 (brand name capital)、時間特殊性(temporal specificity)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. Heide and John(1990)在其研究中指出為了維持雙方的交易關係以及獲取其中一方的信任，因此必須針對特定的資產進行投資的動作(包括人力資源或實體資源)，然而同時該項資產通常只適用在此一交易關係之下，而不適用在其它的地方。因此會形成所謂的專屬陷入成本；然而投資專屬性資產將形成交易雙方互信互賴的關係，進而減少事後監督成本及執行契約的成本(Williamson, 1996)。林晉寬及劉明華(2006)將專屬性資產區分為區位專屬性(Site Specificity)、實體資產專屬性(Physical Asset Specificity)、人力資產專屬性(Human-Asset Specificity)、專注資產(Dedicated Assets)、品牌資本(Brand Name Capital)及時效專屬性(Temporal Specificity)等六大類。. n. er. io. sit. y. Nat. al. 3. 交易頻率. Ch. engchi. i n U. v. 交易頻率是指交易的次數，隨著交易次數的增加，將使得交易的成本也會跟著增加，主要是每一次交易都會有交易成本產生。小結交易成本理論這幾年來陸續被應用到許多研究的主題上，近來有學者則認為其選擇的方式有越來越傾向混合的方式。近期許多對交易成本理論的延伸或修，主要是針對混合模式而來，交易成本理論認為市場為廠商優先選擇的機制，而當市場發生失靈的問題時，則以整合的方式來進行補救。本研究主要在探討個案公司如何透過系統平台整合前端及後端的資訊，使得終端市場的資訊可以很明確的傳達到合板傢俱業前端的供應鏈，有效減少前端後 12.

(21) 端溝通不良所衍生的交易成本，將各種不同的考量置入系統平台上，以供終端顧客選擇，同時前端供應鏈也可配合系統平台上的訂單需求，精準的進行備料生產，提升產銷之間的平衡，因此系統平台的模式有助於降低供需雙方間的交易成本。第二節垂直整合一、何謂垂直整合垂直整合(Vertical Integration)的概念，最早出現在經濟學家 Coase(1937)提出的理論，意指廠商透過建構自身體系，將交易過程內部化，且廠商得以自行完成投入與產出，並取代在公開市場之交易行為。爾後，Porter (1980)做出進一步的定義，其認為廠商可利用內部或行政交易取代市場的交易，進而達成競爭優勢與經濟目的；換言之，垂直整合是指廠商將技術上不同的生產、配送、銷售和其他經濟性之活動，在一個廠商管轄內加以組合，此將意味著廠商決定利用內部資源而不透由外部市場交易的途徑來完成經濟目標。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Waterson(1984)則認為，垂直整合是在整合過程中，上游(原材料)、中游(零組件)及下游(最終產品)，其中兩個或兩個以上的生產階段，乃由廠商內部聯合管理之過程。Hill and Jones (1988)主張，垂直整合意味著廠商自行生產其投入(向後或上游整合)，抑或是自行處理產出(向前或向下游整合)。垂直整合是考量要在原物料端至顧客之價值鏈中，使價值鏈上的每一個階段之價值鏈皆能附加在產品上，以選擇某一階段之價值附加活動來進行競爭。. sit. y. Nat. n. al. er. io. Ellison(1991)認為垂直整合是指供應商或顧客端延伸與擴展之活動行為。 Grant(1998)將垂直整合定義為企業在垂直相關活動的所有權。當企業在垂直價值鏈的控制及所有權越高，則其垂直整合程度就越高。因此，當企業愈擴大經濟活動之範疇，廠商自行生產期投入(向後或向上整合)，或自行處理其產出(向前或向下整合)，皆稱之垂直整合，且其亦被企業視為一種策略性行為(Hill and Jones, 2003)。. Ch. engchi. i n U. v. 結合上述各方學者的定義，本研究認為廠商基於某特定策略、經濟目的或追求最適的管理結構，透過跨越不同的生產與技術層次、整合生產階段至下游產品配銷活動的流程，即可稱之為「垂直整合」。以下本研究將以 Porter(1980)提出的概念當作理論之基礎，並結合其他學者的論點整理出關於垂直整合的型態、實行效益和成本。二、垂直整合的類型依據廠商進行垂直整合程度之不同，Porter(1980)進一步區分為以下三種垂直整合的型態： 13.

(22) (一) 完全垂直整合(full integration) 廠商不透過市場機制進行上下游活動，將原本從事外購的部份，完全憑藉本身功能親自執行自給自足的經營方式。亦即從上游的原物料到下游的通路佈局均由廠商自行建構經營之。 (二) 錐形垂直整合(tapered integration) 或稱部份整合，是指廠商需求之上下游功能，部份來自內部、部份源於市場交易。換句話說，廠商將內部無法供應的部份向公開市場購買，該行為稱之外包 (outsourcing)，而較有效率且核心的部份則由廠商內部自行生產。 (三) 準垂直整合(quasi-integration). 政治大. 廠商藉由控股、長期契約、網絡關係、策略聯盟…等方式，在垂直方向的相關事業上建立起一種合縱連橫的關係，而這種關於是介於長期契約與所有權之間。該關係的建立通常是短期的，且立基於彼此間存在一個共同的策略性目標及利益。. 立. ‧ 國. 學. n. Suppliers. al. A. C. Customers. er. io tapered integration. B. y. A. sit. Nat. Suppliers. ‧. full integration. Ch. engchi. i n U. B. v. C. Customers. quasi-integration Suppliers. Customers 控股、長期契約、網絡關係、策略聯盟等圖 2.2 垂直整合的類型. 14.

(23) 資料來源：Hill, C. L., & Jones, G. (2004). Strategic management theory. New York: Houghton Mifflin Company. 三、垂直整合的優點與缺點對企業而言，垂直整合是一種策略性地選擇，企業需要選擇其從事經營的範疇，亦即哪一個或哪幾個價值活動。企業進行垂直整合存在 10 項利益，分別降低成本、避免價格風險、提高進入障礙、抵銷談判立即投物成本扭曲、提高差異化能力、掌握供應或需求、技術的取得，技術相依的生產、內部管理協調的以及研究發展(林振國，2005)，茲將分述如下: (一) 降低成本若本身的產量達到某一經濟規模，則可降低本身的上游原料的取得成本亦獲是增加整體企業的獲利率。. 政治大. 立. (二) 免價格風險. ‧. ‧ 國. 學. 若在某一時期因為某一原料的產量減少，造成超額需求發生，會使得原料的價格上漲，下游廠商亦必須付出更高的價格才能取得原料，固有自行生產之誘因。 (三) 提高進入障礙. y. Nat. sit. al. er. io. 當廠商以垂直整合的方式經營企業，可避免風險、降低成本，且整合時需要運用大量資金時，則對未進入產業的業者(潛在競爭對手)會造成一種進入阻力。. n. (四) 抵銷談判立即投物成本扭曲. Ch. engchi. i n U. v. 談判力乃由產業結構決定，當上游的談判力過大，即使整合不具經濟利益，但基於降低供應價格的利益，整合仍是可行。此外，整合尚可表現出投入成本之原貌，使廠商能調整售價，獲得更加的利潤，在可行的範圍內，對於投入成本的了解，更可調整投入組合，增加整體獲利率。 (五) 提高差異化能力整合可使廠商對各生產或銷售之控制力更為完整，因此更可將產品差異化表現出來，進而提高產品本身的價值增加利潤。 (六) 掌握供應或需求整合使得原物料供應緊縮時，仍可獲得所需的進貨，若在需求低迷之時，可為自己的產品找出一條通路。垂直整合雖然無法改變市場的需求貨供應量，但卻可減少個階段需求的不確定性，可完整的整合吸收公司之產能。 15.

(24) (七) 技術的取得藉由整合得以了解階段的生產技術及行銷管道，並可對各種不圖的生產階段環節加以改進，創造更高的技術層次。 (八) 技術相依的生產倘若廠商的生產過程在上下游連續生產的階段，具有技術相依姓，則廠商採取垂直整合合併後，可以用相同要素投入生產較合併前更多產量，抑或是用較少的要素頭物生產和合併前的相同產量，使生產過程更加有效率。 (九) 內部管理協調垂直整合後，廠商各單位彼此位置有助於協調與控制，上下游部門彼此間建立起更有效率、特定的作業程序。 (十) 研究發展. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 垂直整合有助於孰悉上下游事業的技術，活得更有效率的管理階層和研發部門。. ‧. 王生和(2010)指出，企業進行垂直整合存在以下 7 個效益，營運效率的提升、規模效益、確保產品、服務品質、增加創新機會、掌握供應來源及銷售通路、提供承諾，傳遞競爭訊息，及得以進入新產品市場。. y. Nat. sit. n. al. er. io. 然而，垂直整合並非完全沒有缺失/威脅，Hill and Jones (2003)提出 3 個劣勢，分別是成本劣勢、技術改變以及需求的不確定性。茲將說明如下： (一) 成本劣勢. Ch. engchi. i n U. v. 進行垂直整合可獲得生產上的成本優勢，但如果產業中已有低成本的外部供應商存，而公司又只能向自己的供應商採購所需的投入，則垂直整合亦可能導致成本的提高。另外，當公司自有的供應商之所以會產生較高的營運成本，可能是公司的供應商認為其產出均可銷售給公司其他事業部門，不必為了競爭訂單，而尋求降低營運之機會。實質上，具有供應商的企業可能會利用較高的移轉價格來添增企業其他部門的成本，而非降低成本，因此在缺乏降低成本之動機情況下，反而會墊高營運成本。因此，當企業在採取垂直整合之策略，字有的供應商要獨自與供應商進爭，有利降低成本的壓力，才能有效預防此疑慮。 (二) 技術改變. 16.

(25) 當技術改變太大時，可能使公司的垂直整合後而遺留過時的技術，當公司堅持持續製造過時的產品，則將會加速喪失市場佔有率。因此，垂直整合可能會抑制企業為了因應技術改變而變更其供應商或配銷系統之能力。 (三) 需求不確定性當需求情況不穩定或不可預測，垂直整合會產生極大的風險。當需求穩定時，高度的垂直整合在管理上相較會比較容易。穩定的需求可使生產流程在不同階段間進行安排與協調有較好的效果。反觀，當需求情況不穩定或不可預測時，在垂直整合活動中，要達成緊密的協調會較困難。朱宜振(2007)也提出 9 個劣勢，分別是克服移動障礙的成本、拉高營運槓桿、彼此影響、整體退出障礙更高、垂直整合資金要求、對外關係遭封鎖、維持均衡問題、失去挑戰成長的動力以及管理要求殊異。茲將說明如下： (一) 克服移動障礙的成本. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 企業進行垂直整合，則必須克服移動障礙，才能在上下游競爭。若障礙屬於技術專五或原物料取得來源，則要克服此類成本優勢所導致的障礙，就必須得付出成本。 (二) 拉高營運槓桿. n. al. er. io. sit. y. Nat. 垂直整合將增加公司固定成本所占的比率。由於上游事業銷售額衍生自下游事業銷售額，任一事業發生波動，皆會帶動整個垂直鏈發生波動，垂直整合無疑會提高事業風險。 (三) 彼此影響. Ch. engchi. i n U. v. 垂直整合意味著某個事業的成敗，至少有部分是公司內部供應商或顧客所引起的。 (四) 整體退出障礙更高增強資產專業化、策略互動關係或某事業情感的聯繫整合，皆可能提高整體退出的障礙，且亦可能影響任何退出的障礙。 (五) 垂直整合資金要求與獨立個體打交道，用的是外人資金；然而，垂直整合所消耗的資金卻是會在公司產生機會成本，而垂直整合所創造的收益，須不小於公司資金的機會成本，才符合策略之考量。 (六) 對外關係遭封鎖 17.

(26) 垂直整合將使公司與供應商或客戶產生競爭關係，整合後也許切斷供應商或客戶的技術互動。整合通常代表著廠商必須扛起責任自行開發之技術，而不再仰賴他人。 (七) 維持均衡問題廠商上下游單位的產能必須維持均衡，不然會發生問題。 (八) 失去挑戰成長的動力垂直整合下，買賣關係別無選擇，因而減弱上游事業的表現動機，因只負責對內銷售而不靠業務競爭。相對的，廠商內部的議價不會如外面議價無情，因此內部交易會減弱誘因。. 政治大如何管理不同的事業，可能是整合所需付出的主要成本，亦可能在決策中引立發重大的風險因素。 (九) 管理要求殊異. ‧ 國. 學. 四、垂直整合之誘因. ‧. 垂直整合雖有許多利益，但不見得每個廠商皆會採取此策略，因此將進一步探討廠商進行垂直整合之動機。在任何一種產業中，上游廠商與下游廠商都想讓企業自身的利潤極大化，彼此能就共存既競爭又合作，當上游廠商與下游廠商進行垂直整合來強化競爭力時，將可創造更大的利益，透過垂直整合之方式，是廠商能消除不必要的成本，藉以達到獲利之目的。根據過去的文獻，有許多關於促使垂直整合之誘因與動機，本研究從三種不同角度說明企業為何採取垂直整合之策略。. n. er. io. sit. y. Nat. al. (一). 交易成本理論. Ch. engchi. i n U. v. 交易成本理論主張，上下游廠商在進行交易時所產生的成本，例如交易前的資訊蒐集成本以及簽訂器樂時雙方的談判成本，往後的監督成本(Williamon, 1971)。交易成本之概念，乃是 Coase(1937)最早提出，認為廠商會使用內部化的方式來漸少上述各種成本的支出，此乃因於交易的過程通常都不具完美，外部因素所處成不確定性，連帶影響交易的進行，而衍生出許多不必要的成本。 Williamson(1971)也指出垂直整合易受到交易成本與生產成本所致，由於交易成本環境經常變異，在複雜且不確定的交易環境下，人們無法預見各種可能發生的情況，即便是人是理性，也無法確切的預測交易成本增加之可能性。再加上人們的行為具有投機特性，人會基於自身利益而進行欺瞞及隱瞞交易的資訊，這. 18.

(27) 將造成雙方處於資訊不對稱的情形，此時當資訊不對稱月大的環境，其所需支付的交易成本越高。 (二). 市場不確定理論. Arrow(1975)指出，當上下游廠商存在資訊不對稱時，下游廠商為了能夠有效預測原料價格，使得中間財的購買量得以確定，會促使廠商進行向上垂直整合，且整合的廠商數目多，預測要素價格的能力也越強，垂直整合廠商越多，則市場就會趨近寡占。 (三). 產品生命週期理論. 產品生命週期涵蓋四個階段，導入、成長、成熟、衰退。其代表產品從推出之始，到產品引入、回收之過程。Spengler (1950)認為，在產品處於研發階段，此時廠商所需的要素鮮少，且要素市場的規模也不夠大，因此廠商不易購買原物料，僅能進行垂直整合以生產本身所需的要素。反觀，當產品進入成長階段，由於市場需求急速擴張，有許多要素廠商會投入，所以對於要素的取得相較容易，此時廠商就沒有垂直整合之動機。而在產品進入衰退期，使需求處於萎縮，廠商只好使用垂直整合方式來擴大規模經濟，降低成本。如圖 2-3 所示:. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-3 垂直整合數量與時間之關係此外，Porter (1980)在競爭策略(competitive strategy)一書中提出企業進行垂直整合具有八大經濟要素，茲將分述如下: (一) 整合的經濟效益具有規模經濟之前，廠商擁有垂直整合之效益主要來自聯合生產、銷售、採購、控制及其他領域，進而獲取經濟效益或節省成本。進一步地說，當廠商產能 19.

(28) 達到規模經濟時，此時若向上游整合，可有效地降低上游原材料的取得成本或提高廠商整體之獲利率，此即為規避市場交易額外產生之交易成本。同理，將不同的技術作業平台聯合在一起，亦能提升廠商效率，此即為不同活動的合併運作。 (二) 跨入技術領域某些情形下，垂直整合有助於廠商了解上下游事業之關鍵技術，如許多大型電腦和小型電腦公司開始從事向後整合，其目的主要是為更加了解半導體設計與製造業之知識；此外，一些面板大廠跨入 LED 或太陽能等上游之佈局，亦是基於認識不同產業之關鍵知識。必須注意的是，由於完全整合往往會帶來技術性風險，因此，廠商基於技術知識整合之目的通常是局部的。 (三) 確保供需無虞. 政治大. 垂直整合額已使企業在緊急階段仍可取得供應，或在整體需求低迷之際，可找到出路。然而，整個對需求的確保能力在於下游能力所及的吸收能力。因此，整合雖然無法改變市場供需量，卻能降低企業供需的不確定性。. 學. ‧ 國. 立. (四) 抵銷議價力量及投入成本的扭曲. ‧. 若產業中主要競爭者以整合方式，掌握許多供應來源或零售通路，則對於未進行整合者，其必須冒著被提高價格的風險向該供應來源或通路尋求原料或通路資源的協助。因此，為避免供需不協調和減少依賴於特定廠商之風險等因素，廠商通常考慮採行「部份整合(partial integration)」之策略，降低原物料取得成本、提升整體獲利率。此外，藉由整合來抵銷議價力量，不僅可以降低供應成本，還能促使廠商運作得更有效率，如許多面板大廠於相關零組件，包括：背光模組、彩色濾光片等均採用部分自製、部分外包之策略。. n. er. io. sit. y. Nat. al. (五) 增加差異化能力. Ch. engchi. i n U. v. 垂直整合使得廠商得以全盤掌控經營，所能提供附加價值也會更多，例如如：垂直整合促使配銷通路得到更加妥善的控制和提供更為優良的服務，並為顧客塑造出相較於其他競爭者更具差異化之價值。 (六) 提高進入及移動障礙當廠商以垂直整合的方式經營時，可規避缺料風險和降低零組件之採購成本；而垂直整合所需支出之龐大資本和資源，對於潛在競爭者而言，通常會形成一項進入該產業之阻力，特別是資本密集產業。因此，當產業在位者其整合之規模經濟效益愈趨顯著時，抑或是所要求的資本障礙很高時，這樣一種障礙將會為競爭者帶來迫切感，進而形成產業內之移動障礙，如：鴻海精密在手機與 PC 上建立之機構件整合能力。 20.

(29) (七) 進入較高投資報酬的行業垂直整合可提高廠商之整體投資報酬，尤其當整合生產階段之投資報酬大於廠商所握有的資金機會成本時；即使這樣一個整合動作沒有什麼經濟效益可言，但是實行整合的結果將較不進行整合更能為廠商帶來效益。值得注意的是，在評估整合投資報酬時，必須同時考慮卸除該產業之進入障礙所延伸的成本。 (八) 防範封鎖即使垂直整合的施行僅能帶來少部份的效益，但廠商仍須設法阻絶。更確切地說，競爭者的整合會壟斷垂直鏈上下游之有限供應，而一旦面臨至該情況，將導致廠商被迫整合，進而形成產業之移動障礙；因此，廠商應及早進行整合，尤其是在有限選擇的情況下，可為廠商確保後續穩定之供應或配銷管道，避免發生契約中止或壓榨等風險。另一方面，對於進行向上整合之廠商，在面臨缺貨危機時，可以確保原物料的供貨來源，進而維持其出貨的順暢和市場佔有率，並且較能與下游的系統廠或品牌廠維持良好穩定關係。舉例來說，台灣的面板廠商都擁有向上整合的佈局，因此，該些廠商在面臨旺季缺料時，相較於垂直整合程度不深的同業，更能維持其供貨的穩定性，並且與終端的系統廠或品牌廠維持良好的供貨關係；但必須注意的是，一旦淡季到來，將使得整個產業鏈面臨庫存壓力，此時對於擁有品牌或出海口之面板廠，相對下較具備優勢。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit er. io. 何謂商業模式. y. Nat. 一、. 第三節創新商業模式. al. n. v i n Ch 一般而言，商業模式泛指廠商在其既有的產業範疇內，與相關的利害關係人 U i e h n c g 及顧客進行市場交易所進行的各種商業活動的集合。而透過這樣的商業模式運作有助於廠商提供顧客滿意的商品或服務，進而創造出極大化的價值。有關商業模式的探討最早是源自於有關組織設計(organization design)的相關研究，過去許多有關組織設計的研究主要聚焦在組織內部設計的議題，例如集權、控制幅度、個人特質的衡量，以及職權指揮鏈等。 Amit and Zott (2001)將商業模式定義為，一種組織運作的內容、結構，以及各項交易機制之管理，此組織設計是可經由商業機會的運用而創造出價值。 Afuah and Tucci(2003)則認為，商業模式乃是指一家企業用來建立並使用的資源，並提供比其競爭對手更好的價值給顧客，藉此賺取利潤之方法。而 Afuah (2004) 將商業模式是一系列那些活動被執行，該如何且何時執行這些活動，才能有效提供顧客價值並為企業創造利益。Zott and Amit (2008)則更進一步指出，商業模式也是一種全新的權變因素，也就是說，商業模式的運作有助於了解廠商跨疆界交 21.

(30) 易之結構，並進一步探討為何廠商的商業模式與其產品市場策略的交互作用會促使廠商的激化產生影響。 Casadesus-Masanell and Ricart (2011)指出，優良的商業模式須符合三個條件，分別是符合企業目標、自我強化以及健全且強勁之特性。首先，就符合企業目標來說，在設計商業模式時，各項選擇所創造的結果，應要能有助於企業達成目標。另外，就自我強化而言，高階管理者在創造商業模式時所做的選擇，應要能彼此互補；易言之，需內部達一致性。最後，健全且強勁而言，具優良商業模式能防堵四個威脅(即模仿、攔截、懈怠、取代)，並維繫一段時間。商業模式運作下之價值創造的機制，通常必須要組織透過與在此商業模式下各利害關係人之間的互動所形成。廠商進行商業模式設計的方法可能在廠商及產業內或廠商及產業間進行，根據 Brynjolfsson and Hitt(2004)在其研究中指出，這些商業模式設計的方法包括廠商與供應商之間，以及廠商與顧客之間的交易範疇。Zott and Amit (2007)將 IT 視為是一個成功跨越疆界之組織設計的推進器，並將跨越組織疆界的交易，視為商業模式的設計，並進一步尋問商業模式的設計如何被衡量，以及它對於廠商績效的影響為何。商業模式運作主要是説明組織如何與外部的利害關係人進行互動，以及如何與他們進行商業上的交易，藉此為所有在這個模式下的交易夥伴創造價值。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 近年來商業模式的的概念對於新創廠商而言乃是一個新興的議題，因為這些新創廠商在商業模式的設計上，相較於那些產業中既有的廠商，較不會受限於過去路徑相依之舊有經營思惟及組織慣性所影響。這些新創的廠商若要達到一定的規模及獲利的水準，通常必須要在一個創新的且系統的組織變革中，解決跨越疆界之組織運作下所衍生的協調問題，此時絶大多數的績效表現主要決定於跨疆界組織彼此間交易契約的訂立(Hite and Hesterly, 2001)。. Ch. engchi. i n U. v. 如同 Ireland, Hitt, Camp, and Sexton (2001)指出新創廠商通常必須試著在既有的產業中找到一個新的經營方法，而這項新的經營方法可能會破壞既有產業的競爭法則，進而導致一個全新之商業營運模式的形成，而這樣一個全新的經營思惟不僅有助於回應外部市場的改變，同時也要能為相關利害關係人帶來價值。即使當新創廠商複製既有廠商的商業模式時，他們也必須讓這樣的商業模式能夠適應，並在其鎖定的利基市場順利的運作。二、商業模式成功要素 Christensen 認為，成功的商業模式具有四項相輔相成的要素，分別是顧客價值主張、獲利模式、關鍵流程以及關鍵資源，茲將說明如下: (一) 有力的顧客價值主張 22.

(31) 係指企業希望能夠為顧客做到什麼。顧客購買企業的產品或服務，是為了解決某個重要的問題，因此企業第一要務，即是具體指出必達到的目標，並且企業所提供的商品可解決顧客的問題。因此，企業為了達到顧客價值主張，通常必須經過兩個步驟，(1)找出哪一項重要的必達目標，其是目前市面上的商品無法有效達成；(2)開發出合適的商品，要能比現有的替代商品更能有效達成目標。 (二) 可行的獲利模式可行的獲利模式是指詳細說明企業如何創造價值之藍圖。長久可行的獲利模式，會考慮到提供商品相關的資產以及固定成本結構，如此才能定出合理的毛利率。營收模式乃由四個層面所構成，分別是營收模式、成本結構、目標單位毛利以及資源速度。首先，營收模式能夠以量化(計算出廠商賺到的錢)的方式表示，此包括相關產品或服務的銷售。成本結構則是只要達成新的顧客價值主張，所產生的直接固定成本和經常性支出。目標單位毛利即是計算出每一筆交易可獲得多少的淨利，才足以支應經常支出，並達成預定的獲利水準。最後，資源速度是指企業資源運用的速度必須多塊，才能實現廠商目標的銷售量，此包括前置時間、生產量、存貨周轉率等。. 立. ‧. ‧ 國. 學. (三) 關鍵流程. 政治大. sit. n. al. er. io. (四) 關鍵資源. y. Nat. 係指有些要務必須要能持續做到，才能不斷履行顧客價值主張。誠如資源，真正攸關能否成功服務顧客和創造獲利的流程，可能僅是少數，包括尋求供應商並訂定供應契約、製造與行銷、人力資源與訓練。. i n U. v. 係指能夠擴大規模、有系統履行顧客價值主張，所需要的人力、技術、設備、資金等資源的總和。關鍵資源包括關鍵人士的親自參與、關鍵技術、設備或產品、建置完善的配銷通路、可方便取得必要資訊、特定夥伴關係或結盟、資金來源或以具知名度的品牌、專利等智慧財產權。. Ch. engchi. 顧客價值主張關鍵流程獲利模式關鍵資源. 圖 2.4 成功商業模式. 23.

(32) 資料來源 : Mark Johnson【抓住市場空白】三、. 何謂創新商業模式. Zott and Amit(2007)在其研究中提出了兩種商業模式的發展主軸，分別為以效率導向及創意導向的商業運作機制。探討其對於創業廠商之績效的影響，並進一步考慮以環境做為可能的干擾變項。首先，以效率為主軸之商業模式，強調的是廠商如何透過商業模式的運作，來達到交易上的效率，這樣的商業模式比較傾向致力於減少與所有交易夥伴彼此的交易成本。其次，以創意為主軸之商業模式的設計，強調的是廠商如何採用不同於過去的交易模式，來與現有的廠商進行交易，而這樣的運作方式透過與先前未接觸過的市場空白進行交易的方式、採用新的方法與夥伴進行交易、或是設計一項全新的交易機制等方式都可以達到。. 政治大. 新創廠商通常能夠創造出一個全新的概念，亦或是針對既有的產品進行複製。以模仿基礎之企業運作的方法通常是強調低成本領導的策略，例如提升效率。以創新為主體之商業模式，所引導出來的乃是一種與多個不同的夥伴間所進行之新的交易方法。例如，與先前當未有鏈結的夥伴合作、透過新的方法與交易夥伴進行交易、採用新的交易機制來進行交易。以效率為主體之商業模式，強調的是衡量廠商是否能夠達到交易的效率，而以效率為主體之商業模式的本質，主要在於減少交易成本，例如亞馬遜的交易網站。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 所謂新商業模式乃是以創新為主軸之商業模式設計乃是一種概念化，以及採用新方法來進行交易的一種型式，例如設計一個全新的交易機制來做為新的商業運作模式。一個全新的商業模式不僅能夠創造出一個全新的市場(eBay)，亦或是在既有的市場進行創新的交易，例如 Dell 即採用一個全新的交易機制，顛覆了以往傳統透過零售商店的銷售方式。通常當廠商的商業模式有較高的創新程度時，對於廠商的顧客、供應商及合作夥伴都會帶來較高的轉換成本，因為此時他們通常很難再用其它的商業模式和廠商進行交易(例如: 鴻海和 Apple)(Zott and Amit, 2007)。當創業廠商是以創新為發展主體之商業模式的設計時，通常在顧客願付價格上較能取得優勢，以及在與其它利害關係人之間所累積的議價能力也較不會面對到減損的狀況。四、. Ch. engchi. i n U. v. 新商業模式之價值創造分析-價值網. 新商業模式創造價值的來源，根據 Brandenbrger and Nelabuff (1996)所提到有關價值創造來源的概念，其認為廠商營運機制的價值形成來源與其周圍涉入的利害關係人有高度的相關性存在，包括提升顧客的願付價格、減少與供應商及夥伴間的交易成本，例如透過改善彼此間的交易效率、創造互補者、將替代者變互補者。而商業模式所能創造出來的總價值，乃是所有在這個商業模式之下的利害關. 24.

(33) 係人，所共同創造出來的，包括目標廠商、顧客、供應商及其它的交易夥伴。以下分別介紹四個構面之價值創造的過程。 (一) 提高顧客願付價格首先針對顧客端的價格來分析，一般而言如果要有效提升顧客的願付價格，大概可以從幾個層面來著手，包括客製化(Customization)、產品價值延伸(Value Migration)，以及整合性(Integration)服務。其次，有關價值延伸部分，通常延伸的市場區塊乃是廠商所服務的市場上有一群尚未被滿足的消費者，而通常這些潛在的顧客群很容易被那些大型且追求不斷創新的大廠商所忽略，往往這樣一個被忽略的市場亦是既有市場中的空白，也是產業內一些中小型企業或新創廠商得以快速進入市場的關鍵。. 政治大另外一個提升商業模式之總附加價值的層面，即是從降低供應商的機會成本立著手，降低供應商機會成本的途徑，大致可從幾個方向切入，分別為降低上游供 (二) 降低供應商的機會成本. ‧. ‧ 國. 學. 應商供貨的不確定性，即減少上游供應商對未來的不確感(藉此有效建立雙方合作的信任感)、與上游供應商共同開發新產品製程(與上游供應商合作開發新材料，並藉此累積開發經驗，減少開發的風險及成本)，以及相關市場知識的分享(提供上游供應商有關目前市場上消費變化的相關訊息，減少開發產品之構想與實際消費走向之資訊不對稱的成本)。. y. Nat. er. io. sit. (三) 競爭者變互補者. 提升整體商業營運模式所能創造出之價值的途徑，除了提升顧客願付價格及降低供應商的機會成本之外，接下來即是想辦法將產業內既有的競爭者轉變為本身的互補者(例如面板大廠三星與友達、奇美在中大尺吋的產能合作關係)，這樣一個概念看似很予盾，然而要將此一概念付諸實行並非不可能。在進行市場區隔的動作後，再分析各個市場特性之不同、競爭情況以及其利基，隨後再根據分析的結果進行市場定位，要將自己定位在產業內屬於一個怎樣的角色，並選擇避開競爭激烈的市場，而選擇其中具有利基且無人注意或被忽略的市場空白進行切入的動作，並進一步選出與本身之市場定位相異，但同時又具有創造價值之互補功能的競爭者進行合作，有效將原本的競爭者轉變成某個市場區塊的互補者。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. (四) 創造互補者所謂創造互補者，即是創造一項與現有營運模式之運作具有互補性的資產，而這項互補性資產能為既有之營運模式創造出更多的附加價值。例如 Apple 為 iPod 創造出了 iTune 這個互補性的資產，以 iTune 所提供的音樂內容服務來吸引更多的消費者採購 iPod，而造就了 iPod 為 Apple 創造了大量的營收。 25.

(34) 第三章研究方法本研究主要是以傢俱產業作為主要研究分析，並從產業中選出一家規模相對較小的焦點廠商-A 為本研究之個案公司。本章概略可分為三個章節，首先將介紹本研究之研究方法的選擇(個案研究法)，接著將進一步介紹研究對象的選取及資料蒐集的方法，最後則是歸納本研究之概念性架構圖。. 第一節研究方法的選擇本研究主要是在探討傢俱產業中技術及市場聚焦在板式傢俱的業者，在面對產業鏈的驟變及成長面臨瓶頸之趨勢，以一個中小企業規模的企業，如何整合周旋於供應商及設計師，且建構一套服務平台，進而尋找出適合生存的運模式。因此，在面對市場上供需之間及產業範疇的變化，如何有效架構出全新的獲利模式虛擬的垂直整合服務平台，以期攞脫既有產業的營運慣例，創造另一個傢俱業的成功途徑。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 一般而言，研究方法可以概分為量化研究(Quantification Research)與質性研究 (Qualitative Research)兩種方法，其中量化研究強調是將研究的變數經過操作化的方式來進行控制以及分析變數與變數之間的關係性；質性研究則是將研究問題以描述、評鑑、介入以及回饋的方式來進行詮釋。就質性研究方法而言，過去在社會科學的研究可用的質性研究法，包括調查研究法、個案研究法、實證法、檔案紀錄分析法及歷史研究法。一般而言，個案研究法相較於量化的研究方法來說，通常具有以下幾點的特性:. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. 一、. 針對單一現象進行更深入(in-depth)的探討. 二、. 所需要進行的研究對象較少. 三、. 大都採用比較分析的方法，不會採用數據來佐證. 四、. 強調整合性分析的概念. 五、. 個案研究法比較不會有實驗及操弄的情形. 六、. 聚焦在解決 How 及 What 的問題. Ch. engchi. v. 有關於 How 及 What 的問題解決來說，Yin(1981)指出研究者通常對於所欲探討的事件僅有些許的認知，再者，其研究的重點通常是著重在真實事件背景中所發生的現象，故而在此研究背景下，個案研究法式較常被採用的研究方法，而本研究之研究問題主要也是在解決 How 的問題。. 26.