價值創造各子系統之構面分析

根據第二章所做的文獻彙整，分別就價值創造之五個主要系統進行構面 分析，並有系統化的將文獻彙整之結果，在各個子系統中探討各構面內之變 數間之關聯與相關性，以瞭解各個子系統和變數之間的關係。

3.2.1 經營理念子系統

由於產業間的快速發展，使得公司需要在業界間能夠期望較具有其競爭 優勢，而公司在價值創造中必然是相對重要的，在公司剛起步時，必須先制 定自己的一套有效經營理念，而在Copeland 所以在公司需要使用一些能與價 值連接起來的目標，以標出在邁向抱負途中的里程碑，應予以將目標標準化，

並能夠將其目標在產業的動脈納入考量，並且藉此瞭解競爭者可能達到的目 標，在公司的執行長和其他的高階主管需要以公司的角度，檢視自己的目標，

中小企業價值創造

系統動態模式建立

經營理念 子系統

投資管理 子系統

組織結構 子系統

績效管理 子系統 流程管理

子系統

創造股東價值

並挑戰在目前思考上有所限制的信念【51】。而公司在設定目標完之後，探討 在價值中如何去創造其價值，而必須以價值創造的流程、思考與傾向去著手，

而進一步的朝著價值思考的意念，去創造價值的真實性【46】【79】；進而相 對開始提出價值驅動力，以提供公司獲利之量化目標，能使得企業提升獲利 及股價上升的因素，影響各產業之價值創造因素，期能作為大眾投資人在進 行投資時或企業管理者在經營企業時的參考指標之一【25】【46】【51】【80】。

在同時，公司相對要以一些量化目標去衡量和影響公司的變數指標加以 量化，以在量化目標可以更加簡便，公司愈瞭解價值基礎的管理，整理的績 效與股東價值會愈佳，才能相對得知公司在經營理念中與預期的是否有所差 異【51】，建立企業的核心競爭力也是相當重要的一件事，但更重要的是能夠 將核心競爭力，引導成創造股東價值的動力。有時候我們形容這是整合許多 不同的技術，去促使企業能帶給消費者某種特殊的利益【24】【78】【79】。

最後，公司在經營理念中，一定會朝著公司的抱負和目標進行價值創造，

而最主要就是要能創造價值與產生股東價值之最大化，以使得公司在產業間 能夠更具有優勢與競爭力【46】【51】【72】【81】。

表3.1 經營理念構面之相關因子表

系統 構面 文獻

價值思考 【46、51、81】

價值傾向 【39、46、51】

衡量指標 【51、79】

價值驅動力 【25、46、51、79】

量化目標 【2、51】

設定目標 【40、51、65、70、74】

核心競爭力 【24、78、81】

經 營 理 念

股東價值 【37、46、51、72、74、79、88、

94、98】

資料來源：本研究整理

3.2.2 投資組合管理子系統

Copeland 中提出為了使公司的價值極大化，公司必須決定目前的投資組

合範圍和其抱負相配合的程度，也就是在投資組合的建立時，必須與其公司 之經營理念相互結合，並而藉著投資組合管理的三個觀點(策略、績效、成 長)，以管理公司未來成長的路線【51】。策略發展的流程是一個由下而上的 流程，主要是確保在不同事業單位的投資組合下獲得一個較準確的評價【74】。

在投資管理組合中，在投資當中必須使用較佳的工具與方法，投資者與 公司間，而不僅只在資料與資訊的互相傳遞與瞭解，而也必須透過EVA 的實 行，而影響投資者在資訊的傳遞中與投資者的心態，將會使投資者有較信心 去投資，使公司在能夠創造更佳的績效【79】【88】【90】。

投資人在進行投資決策之前，應先打聽企業內部關係人的意見，因為投 資人從外部資訊所做的評估，往往與企業內部人士的看法不同，企業內部人 士往往最瞭解該企業的營運狀況，透過企業內部人士意見的比較，將使投資 人決資決策更為週延，也就是在投資者與公司間的投資溝通，藉以瞭解公司 實際的運作情形，加以對於公司未來的成長機會進行分析與探討【40】【51】

【87】。

在價值創造中，外部改善在公司價值基礎管理中有著很重要的影響因 素，主要是依循著一些作為投資者在資源配置、投資決策與決策流程的資訊，

而投資者必須確認出公司的主要目標與策略，他們必須透過管理的能力去實 行與完成，必須對準市場評估與公司策略計劃，這些都將提供給投資者一些 較精確的資訊，以創造公司未來的績效【51】【57】【72】。

而在評估公司其投資組合的同時，相對也要去評估公司的基本架構，透 過現金流量與經濟利潤的模式，去瞭解公司未來的價值創造驅動因子，使在 投資決策上能夠做好的最佳決策與資源上配置，在投資策略與實際操作上能 夠加以協調，達成未來價值最大化的目標【46】【51】【69】【73】【74】【80】

【84】。

表3.2 投資組合管理構面之相關因子表

系統 構面 文獻

投資決策 【51、57、72、74、81、88、90】

市場分析優勢 【80】

表3.2 投資組合管理構面之相關因子表(續)

系統 構面 文獻

股票市場 【51、72】

策略發展流程 【51、57、76、88、90】

改善績效 本研究整理

未來選擇權 【37、51】

策略性決策 【40、87】

投資人溝通 【40、51、72】

外部改善與配置 【51】

成長機會 【51】

財務預測 【47、51、74、80、92】

經濟利潤 【37、46、51、73、74】

投 資 組 合 管 理

現金流量 【51、54、69、81、84、96】

資料來源：本研究整理 3.2.3 組織結構子系統

公司的組織結構也就是主要的內部核心，其在公司策略上的規劃與運作 上的相互配合與協調是相當重要的，在組織結構在許多方面可以妨礙或增進 績效，公司的主要核心應該反映出它的優勢來源，而能成功地進入市場的公 司可能是因為它最適合這一個市場。而深入地探索組織傾向的議題可能使得 以價值為基礎的管理其定義範圍變得狹小，然而當公司試圖從事一些重大改 變以創造價值，它將發現與組織傾向有關的議題仍然非常重要【51】。

所以公司內部改善的是相當重要的，而大部份都著重在以價值基礎管理 的方法與公司的績效相結合，在公司主要是一種有效率性的分析，主要的核 心在對準公司策略的內部組織和流程，並可以透過公司和事業單位之間的溝 通與瞭解，去解決需要改善的地方，並促使效率化的決策，改善管理的生產 力，而創造其股東價值。而在公司內部改善主要以三個作業流程以達到其目 標；第一是依賴系統化的搜集與評估作業績效去控制和驅使現金流量，第二 是強調在策略決策中基於一種系統化的分析方法下，創造潛在的可能價值，

第三是去面對員工在所有階層如何把所有的活動與長短期的現金流量加以連 結；在公司的內部改善流程能夠予以制度化與標準化，而公司將能夠創造可

好的績效【25】【50】【74】【87】。

組織結構中另一方面就著重在策略發展的主要架構中，結構化決策最具 有其主要的特性，在公司策略決策中需要有一套結構化的決策，作為策略規 劃流程的主要決策工具，而它也是價值基礎中的重要一個環節，主要的決策 流程也提供主要的事業單位在公司中，提供適當的長短期績效決策；在決策 中的重要議題也要持續不斷的討論與改善，才夠在決策中能夠獲得最佳的選 擇，促使公司在策略決策流程中能夠達到最佳的狀態【74】。

而在內部組織設計完善後，而開始需要在策略上規劃，主要是在策略上 如何進行協調性，策略則引導出一些方法、方向、方針來執行策略。因為執 行策略，常會將策略劃分成一個個不同的小目標，引導出不同的戰術和方法，

策略則會定義出我們的目標市場和客戶，進而要求如何在市場上表現出自己 的特質，創造好的業績，所以一個好的策略，會帶動整個策略的執行，去達 到這項策略【3】。

公司的組織設計中，在策略上與組織結構的相互協調與運作，使公司在 未來的營運上能夠更加順暢，在未來的營運中能夠更有所成長，創造更好的 績效。

表3.3 組織結構構面之相關因子表

系統 構面 文獻

公司策略性觀點 【40、41、58、74】

組織結構 【48、51、61、88、95】

組織內部設計 【25、43、50、74、87】

組織的決策 【37、72】

外部影響因素 【74、89、90】

資源配置與規劃 【24、40、45、58、72、73、90】

織織協調機制 【51】

結構化決策 【74、97】

組 織 結 構

未來展望的預測 【88】

資料來源：本研究整理

3.2.4 流程管理子系統

在公司的流程管理中，主要著重在內部的價值驅動因子與其資源的配置 上；在價值驅動因子中，在Copeland 中提出為了要創造價值而制定出策略性 決策的公司，有必要去瞭解日常營運的構成因素以及主要投資決策的內容，

因為它們會對價值產生重大的影響。實際上，定義價值驅動因子的過程可以 在下列三方面幫助經理人。第一，能幫助經理人和幕僚瞭解價值如何被創造 出來，以及如何才能使公司的價值達到最大。第二，能協助經理人排列驅動 因子的優先順序，並且決定資源的配置。第三，可使公司的經理人和員工一 起合作來達成高度優先的目標【51】【69】【79】【82】【85】。

公司在策略發展與策略的協調性中，主要著重在價值驅動因子的決策和 資源分配，而價值驅動因子是一個較理想化的工具以衡量與創造一個未來的 績效指標，基於在少許的投資和資源分配的準則上，比較價值驅動因子的選 擇策略的結果以給經理人採取機會去確認在執行的變數與尋找改善的方法

【88】。

在公司流程管理中，主要在公司內部的定義價值驅動因子，並選擇在公 司適用之驅動因子，用來作為績效衡量指標，可以在未來的績效上做為一個 指標性與衡量的依據，以瞭解公司之流程管理中的內部運作，以進行內部之 改善，在未來的成長上能夠創造更佳的績效。

表3.4 流程管理構面之相關因子表

系統 構面 文獻

價值驅動因子 【24、25、37、45、46、51、69、79、

82、85、96】

腦力激盪會 【51】

排列驅動因子優先順序 【51】

決定資源的配置 【40、51、72、88】

制度化 【51、72】

關鍵績效指標 【51】

流 程 管 理

投入資本報酬率 【4、50】