第三章 研究方法
3.3 價值創造各子系統之系統動態分析
3.3.4 流程管理子系統
-以對於「公司評估與預測」，若實行的完善的話，那麼可使在「評估價值」中 之減低其增加率，進而改變「目前公司價值」的狀態，使公司在最佳的價值 創造活動中之最佳模式。
圖3.8 組織結構子系統之系統流量圖
表3.10 流程管理子系統之因果關係表(續)
變數(因) 變數(果) 關係 說明
GAP 價值驅動因 子
+
參考表3.6 所示價值驅動 因子
腦力激盪會
+
價值驅動因子是一個績效變數，該變數 對於事業的經營績效、生產效率，或顧 客滿意度等會有影響。和價值驅動因子 有關的衡量指標稱為關鍵績效指標，而 該指標可能指的是產能利用率或留客 率。經理人可以應用關鍵績效指標來設 定公司的目標或衡量事業的績效，並可 透過腦力激盪會去討論與分析一個重 要的衡量績效指標，有助於未來公司的 成長，在未來的成長範圍中能夠與價值 驅動因子相結合，有效於公司未來價值 創造的主要因素【24】【25】【37】【45】【46】【51】【69】【79】【82】【85】【96】。
腦力激盪 會
排列驅動因 子優先順序
+
在公司的流程管理中，最主要的工作就 是建立能將公司的營運項目連接到價 值創造的價值中，且以精確的方式將兩 者連接在一起，因為若能將一些非量化 項目納入，則有助於確認公司的價值驅 動因子；為了使在確立整合價值驅動因 子行動完成，事業單位的經理人必須直 接參與為了辨認價值驅動因子而舉辦 的腦力激盪會和討論會去排列公司所 要的驅動因子之順序，以提升整體競爭 力【19】【51】。資料來源：本研究整理
表3.10 流程管理子系統之因果關係表(續)
變數(因) 變數(果) 關係 說明
排列驅動 因子優先 順序
制度化
+
在公司流程管理中，價值驅動因會對價 值產生最大的影響，在排列優先順序 時，需考量逐一檢視每一個驅動因子小 幅度變動所帶來的效果，並分析少數的 價值驅動因子，以決定其在現實生活的 潛力以及改善活動的達成度，最後則是 將關鍵的價值驅動因子予以制度化，以 作為公司未來的參考依據【19】【51】。決定資源 配置
排列驅動因 子優先順序
+
流程管理中提出策略發展與策略的協 調性中，主要著重在決定資源的分配與 驅動因子排列順序的決策，而價值驅動 因子是一個較理想化的工具以創造一 個共同的方式和避免長久的只是在討 論議題，基於在少許的投資和資源分配 的準則上，比較價值驅動因子選擇策略 的結果以提供給經理人採取機會去確 認 在 執 行 的 變 數 與 尋 找 改 善 的 方 法【40】【51】【72】【88】。
制度化 關鍵績效指 標
+
價 值 驅 動 因 子 的 納 入 績 效 管 理 的 目 標，並把它納入公司的制度化中，定期 地檢視與討論，成為公司關鍵績效指 標，有助於在公司績效衡量上能有適當 的衡量指標去衡量公司的績效【51】【72】。
表3.10 流程管理子系統之因果關係表(續)
變數(因) 變數(果) 關係 說明
關鍵績效 指標
財務性與營 運指標
+
在流程管理中和價值驅動因子有關的 衡量指標稱為關鍵績效指標，而該指標 可能指的是產能利用率或留客率。經理 人可以應用關鍵績效指標來設定公司 的目標或衡量事業的績效。在定義價值 驅動因子時，經理人通常要考慮下列二 個原則：(一)價值驅動因子應該直接和 股東價值的創造連結在一起並且貫穿 整個組織。(二)價值驅動因子應以財務 性或營運性關鍵財務指標做為目標，並 能 透 過 價 值 驅 動 因 子 來 衡 量 【19 】【51】。
投入資本 報酬率
股東價值的 創造
+
以投入資本的報酬率來衡量企業為股 東創造的價值，再將投入資本的報酬率 拆解成圖的魚骨圖，然而這些因素：銷 貨成本、拆舊、管銷費用、營運資金、固定資產、以及稅率等，多只侷限在財 務面，反應的多半是已經發生過的結 果，若要事先預知股東價值，或是更深 入地探究其價值動因，就得從財務性與 營運指標的相關因素著手【4】【50】。
財務性與 營運指標
營運績效
+
主要是企業傳統的績效衡量只重視財 務面，財務性指標為人所垢病的就是只 反應已發生的落後訊息，是為落後指 標，企業若要即早得知組織現況，以便 即早改進，就必須掌握績效的趨動因 子，即是所謂的領先指標，而這兩種指 標全都包含在平衡計分卡的四個構面 中在探討主要的營運績效，以對公司未 來營運上的參考與依據【39】【67】。表3.10 流程管理子系統之因果關係表(續)
變數(因) 變數(果) 關係 說明
營運績效 股東價值的 創造
+
價值驅動因子應該能夠涵蓋公司的長 期成長與營運績效。經理人可以使用其 它的價值驅動因子來支援公司績效衡 量的診斷指標，並且監視這些指標，以 幫 助 經 理 人 瞭 解 事 業 單 位 的 整 體 績 效，並透過此衡量績效可以得知是否有 股東價值的創造【51】【63】【72】。股東價值 的創造
評估公司價 值
+
在價值創造的流程活動中，最主要是股 東價值的創造，藉由此目標的達成率，評估公司目前的價值與實際運作情形 是否進行改善與檢討【40】【74】。
資料來源：本研究整理
圖3.9 流程管理子系統之因果迴路圖
在流程管理的系統流量圖中，可得知在價值創造活動中最主要是要設定 價值驅動因子，將會有助於對未來績效與價值創造有相當重要的影響因素；
在訂定價值驅動因子的同時，在管理團隊與管理者中需要時常舉辦討論會與
「腦力激盪會」，才能確立在公司適時需要的價值驅動因子，所以在「排列價
目前市場價值 評估公司
目前價值
-GAP +
價值驅動因子
腦力激盪會
營運績效
關鍵績效指標 財務性與 營運指標 股東價值的創造
排列優先順序
制度化 +
+
+
+ +
+ + + +
-+
B R
投入資本報酬率 +
決定資源的配置 +
值驅動因子順序」將是一個很重要的議題，而在外來因素中「決定資源的配 置」中直接影響到其驅動因子的順序，在有限的資源分配下，如何在公司中 能夠確切的經營與運作，會是一個很重要思考的程序；在確定好之前的流程 中，緊接就是要把驅動因子予以在公司「制度化」，訂定一套適合公司的標準，
訂定影響公司未來成長與績效的「關鍵績效指標」，並確實的去實行，透過在 最直接的影響因素「財務與營運性指標」，瞭解公司之整體運作，而在另一個 外來因素「投入資本報酬率」將會直接影響來衡量企業為股東創造的價值，
可以作為其衡量評估價值參考指標之一，在這些因素的影響可以瞭解整體之
「營運績效」，以探討在股東價值的創造依據，並對未來是否對於公司加以重 新「評估價值」作為一個參考用的相關依據。
圖3.10 流程管理子系統之系統流量圖