中華大學碩士論文

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中華大學碩士論文

題目：企業價值創造之系統動態研究－以中小企業為例

系所別：科技管理研究所學號姓名：M09203016 林家麟指導教授：田效文博士

中華民國九十四年五月

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企業價值創造之系統動態研究－以中小企業為例

學生：林家麟指導教授：田效文博士

摘要

隨著產業經濟的全球化，在業界中必須面臨更多的挑戰，而在企業的內外部的整合，必然是相當重要的課題，然而企業如何創造其本身價值，將成為未來企業是否成敗的關鍵之處，因此本研究以公司價值之評價為基礎，進而評估企業的關鍵因素與競爭策略，在企業績效能夠更加穩定性，才能使企業能夠正確的評估其公司價值，將是使企業績效與經營策略重要的課題。

價值創造在產業界中是個非常值得探討的重要議題，而大部份的業界只注重在提出模式之解決，進而忽略企業各個層級的其相關性，更加達到其運作模式。本研究在國內外文獻之彙整與分析，提出其相關構面與影響企業評估之因素，進行各個相關系統之模式建立，並探討其之間的差異性與相關性，

以達到中小企業之整體績效評估。而本研究目的主要在探討中小企業在價值管理之評估之構面與相關因素探討，進而以系統動態方法找出其企業決策點與各層級之關聯性，最後以以系統動態學之觀點與方法，建立中小企業價值評估其相關模式之建立，進而瞭解其差異性與相關性。

本研究其主要對象以中小企業為對象，以系統動態方法建立中小企業價值評估其相關模式之建立，藉由文獻探討法整理國內外相關文獻驗證與應用德爾菲法專家學者的意見，以彙整出企業價值創造之相關構面與指標，進而建立價值創造系統之模式建構，探討其構面與相關因素之關聯性，以瞭解中小企業價值創造系統之整體動態模式，在企業價值創造中提供一種以系統動態觀點之研究方法，提供作為決策點與價值創造改善之政策點。

關鍵詞：價值創造(Value creation)、系統動態學(System Dynamics)

中小企業(Small and Medium Enterprise)、德爾菲法(Delphi Method)

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誌謝

在研究所碩士班兩年中，感謝指導教授田效文博士的細心與耐心指導，

使我在這研究所的兩年期間，受益良多，不僅在課業上與生活中的教導，能夠獲得更多做事態度與生活上的充實性。

本篇論文的完成，感謝田效文博士、林錦煌博士以及蔡志弘博士等口試委員於百忙之中撥空指導，提供諸多寶貴意見，使得本論文得以更加完善，

在此一併致謝；另外也感謝邵柏林老師的鼓勵與支持，讓我能夠在研究所中學習到更多的知識與人際關係。在此研究所兩年學習期間，感謝學長、學弟以及研究所同學的相互協助與幫忙，才夠讓我順利完成研究所的學業，多謝大家的互相幫忙，才能使我能在這兩年的研究所期間能夠更加充實。

最後要感謝我的家人，感激之情非筆墨能形容。最後僅以本論文獻給曾經關心、照顧我的師長、朋友以及家人。

林家麟謹識於中華科管所中華民國94 年 5 月 20 日

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圖目錄

圖1.1 研究流程圖... 4

圖2.1 最簡單之因果回饋環路... 31

圖2.2 正性因果回饋環路... 32

圖2.3 負性因果回饋環路... 32

圖2.4 正回饋的基本結構... 33

圖3.1 價值創造之研究架構... 39

圖3.2 價值創造流程之因果迴路圖... 50

圖3.3 經營理念子系統之因果迴路圖... 53

圖3.4 經營理念子系統之系統流量圖... 54

圖3.5 投資組合管理子系統之因果迴路圖... 57

圖3.6 投資組合管理子系統之系統流量圖... 58

圖3.7 組織結構子系統之因果迴路圖... 61

圖3.8 組織結構子系統之系統流量圖... 62

圖3.9 流程管理子系統之因果迴路圖... 66

圖3.10 流程管理子系統之系統流量圖... 67

圖3.11 績效管理子系統之因果迴路圖... 71

圖3.12 績效管理子系統之系統流量圖... 72

圖3.13 價值創造之因果迴路圖... 73

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表目錄

表2.1 我國中小企業定義演變過程彙整表... 7

表2.2 價值管理的定義... 10

表2.3 國內價值劊造之文獻整理表... 11

表2.4 文獻結論要因彙整編號表... 15

表2.5 價值創造流程之彙整表... 16

表2.6 系統動態之相關文獻整理... 34

表3.1 經營理念構面之相關因子表... 40

表3.2 投資組合管理構面之相關因子表... 41

表3.3 組織結構構面之相關因子表... 43

表3.4 流程管理構面之相關因子表... 44

表3.5 績效管理構面之相關因子表... 46

表3.6 價值創造流程之因果關係表... 47

表3.7 經營理念之因果關係表... 50

表3.8 投資組合管理子系統之因果關係表... 54

表3.9 組織結構子系統之因果關係表... 58

表3.10 流程管理子系統之因果關係表... 62

表3.11 績效管理子系統之因果關係表... 68

表4.1 經營理念子系統指標之選擇... 74

表4.2 投資組合管理子系統指標之選擇... 75

表4.3 組織結構子系統指標之選擇... 76

表4.4 流程管理子系統指標之選擇... 76

表4.5 績效管理子系統指標之選擇... 77

表4.6 第一階段專家問卷分析表... 78

表4.7 第二階段專家問卷分析表... 80

表4.8 本研究價值創造之彙整表... 81

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第一章緒論

1.1 研究背景

隨著產業的快速發展，我國企業的競爭激烈下，在企業內創造其價值將勢必成為其企業成敗關鍵因素，因此，企業評價有利於在創造其價值，更提供給經營者與管理者一個有效的工具，在產業的發展與環境變遷之之中，能夠更具有其競爭優勢。

然而在過去研究成果中，大部份皆提出其評價模式，提出針對台灣股票市場之食品產業類股，探討各種評價模式，並進行相比較，以提供公司經營者作為制定決策參考之用【21】。蘇俊源(2001)提出在價值動因中，去探討在影響企業價值創造之因素，對於是否能夠在企業創造更高的價值與創造更高的利潤，以達到價值創造的目的【33】。張嘉君(2003)提出在期望透過企業價值拆解分析、問卷方式等方式，以探討電視公司找到關鍵價值創造策略，並針對企業相對評價法相互比較其電視公司價值的差異，並且評估其價值關鍵因子，是否能夠增進其企業價值【13】。而另外在國外研究文獻中，Rappaport 中提出根據 Porter 的競爭策略提出價值動因的概念，藉由價值動因去探討價值創造之影響，進而使得企業提升獲利及股價上升的因素【81】；另外在Kaplan and Norton 針對 12 家各產業之領導廠商設計績效評估系統時，各廠商之管理者皆希望該績效評估系統的績效指標能包含財務性指標與作業活動上之衡量指標，顯示企業在創造價值的過程中，同時兼顧財務與非財務性因素，以達到價值創造之目的【67】。綜合國內外提出之文獻，大部份皆在探討其價值的評估模式與價值創造之衡量指標，而非針對其價值創造流程之內外部之相關性與其關聯性，這將是本研究主要所探討之處。

隨著企業經濟的全球化，在業界中必須面臨更多的挑戰，而在企業的內外部的整合，必然是相當重要的課題，然而企業如何創造其本身價值，將成為未來企業是否成敗的關鍵之處，因此以公司價值之評價為基礎，進而評估企業的關鍵因素與競爭策略，在企業績效能夠更加穩定性，以使企業在目前現況分析與未來的績效評估加以預測，將對於企業每個層面，都有其價值的存在，並在其之間做好企業之決策，而影響企業價值評估的相關因素很多，

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因而產生著相當高的不穩定性，進而如何找出一種適合的評價方法與模式，

才能使企業能夠正確的評估其公司價值，將是使企業績效與經營策略重要的課題。

1.2 研究動機與目的

企業在價值管理中，對於績效評估的觀點中愈重視，而在價值管理發展的架構當中，如何使在管理階層與各個層級中能夠相互結合，企業中的運作更加以順暢，將是相當重要的課題；在衡量企業價值的方法上，而不僅是提出其適當的評價方法，去達到其評價結果，主要是針對其企業內部流程與如何創造價值之相關構面模式之建立，才能促使在企業中各個部門與層級中，

相互配合與運作，才能更深入探討企業中主要的績效，更可以瞭解企業之真實價值。

價值管理在最近企業界是個相當重要的課題，而大部份的業界只注重在提出其衡量模式之解決與評估，進而忽略企業各個層級的其相關性，以無法真正達到其最佳運作模式。本研究在國內外文獻之彙整與分析，提出其相關構面與影響企業評估之因素，進行各個相關系統之模式建立，並探討其之間的差異性與相關性，以達到中小企業之整體績效評估。

本研究其主要以中小企業為對象，主要研究事項為以下幾點：

一、中小企業在價值管理評估構面與相關因素探討。

二、瞭解價值評估其相關構面與各層級之關聯性。

三、以德爾菲法專家問卷進而驗證相關構面之差異性與相關性。

四、以系統動態方法建立中小企業價值創造之模式建立。

1.3 研究範圍與方法

本章節主要在藉由文獻探討法整理國內外相關文獻與專家學者的意見，

進行價值管理系統之模式建構，以各個子系統建立其因果回饋圖，並探討其構面與相關因素之關聯性，再以德爾菲法專家問卷方式，去加以探討相關指標之驗證性與分析，以瞭解中小企業價值管理系統之整體動態模式。

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第一部份進行確認問題的著重處，以文獻探討法整理國內外相關文獻，

分別彙整出價值管理系統之構面分析，並使用系統動態模式的方法論，以中小企業價值管理進行分析與探討。

第二部份將價值管理所獲得的構面與因素，以系統動態學的基本元件(因果回饋圖與動態流程圖)進行建構系統動態模式，以進而說明價值管理之系統模式，表達系統動態的模式觀點。

第三部份以進行整理中小企業價值管理之因子，以系統動態學角度之觀點，探討各個因子間之因果關係，與其在因果迴路之關聯性。

第四部份將價值管理系統以各次系統之系統動態分析，並加以探討與瞭解各個次系統之間的相關性與差異性，進而分析其整體價值管理系統之系統動態模式架構。

第五部份將中小企業價值管理系統以系統動態模式建構，以構面分析加以深入探討其因素之間的關聯性，最後以專家問卷調查方式，加以驗證其關鍵指標之驗驗性，並進行最後的小結與彙整。

1.4 研究流程

本研究主要是以確認問題所要探討之處，依據研究目的與其探討範圍，

進行文獻彙整與分析，整理出國內外相關文獻，並建立出整體研究架構，以本研究架構進行系統動態方法，確認出相關構面之各個環節之關聯性，建立中小企業價值評估之模式，加以實證分析與探討，最後歸納出本研究之結論與建議，並提出後續研究之方向。研究流程如下圖1.1 所示。

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圖1.1 研究流程圖 1.5 論文架構

本論文主要分為五章，各章內容如下：

第一章緒論

主要探討研究背景、研究動機與目的、研究流程、研究範圍與對象、論文架構。

第二章文獻探討

在探討中小企業之發展與現況，並進行價值管理評估之探討，並將價值確認問題

確定研究目的與範圍

相關文獻彙整與分析

提出價值評估相關構面

系統動態模式建立

各個模式分析與探討

實證研究與分析

結論與建議

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管理之相關國內外文獻加以彙整與分析，而深入去探討在中小企業價值評估中之關聯性，價值評估以提供作為在企業界中之研究與探討。

第三章研究方法

本研究主要由文獻探討整理與進行研究的整體架構及定義相關構面探討，並將建立其相關構面之各個因素之關聯性，對中小企業之價值評估，進行系統動態方法模式之建構，加以實證研究分析。

第四章實證分析

本研究將以有系統的整理國內外文獻，對於中小企業價值評估系統內之各個子系統和變數間的互相關係與相關性，使用系統動態學軟體建構模式，

進而探討其系統變化，加以驗證價值管理之各個子系統，並分析各構面與變數之因果分析，並以德爾菲法專家問卷進行相關指標之分析與探討，以瞭解整個價值管理系統在中小企業價值創造之適用性和關聯性。

第五章結論與建議

經過研究與分析之後，提出本研究之成果及貢獻，並針對中小企業價值管理中，以系統動態建構之研究模式，提出相關建議及提供後續研究方向之建議。

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第二章文獻探討

2.1 中小企業定義

在經濟的快速發展過程中，中小企業扮演著非常重要的角色，提供市場自由競爭、良好的服務、創造更多的就業機會與培養更多優秀的專業人才，

促進社會的進步；相對的，在環境的變遷與產業的競爭下，中小企業的經營問題與其價值創造，將是一個重要的課題；而有中小企業的定義中，在世界各國均有其不同之定義，其一般的特徵為「規模小」、「競爭力弱」、「廠家數多」等。由於各國的國情、環境、經濟發展的程度皆不相同，因此對於中小企業之定義也就大異其趣。因此可知中小企業之定義乃隨著國別而不同，且宜隨著各行各業之特性而做彈性的調整【15】。

我國對中小企業的定義，以民國 89 年經濟部所修正公佈之「中小企業認定標準」為依據。中小企業係指依法辦理公司登記或商業登記，並合於下列標準之事業：

一、製造業、營造業、礦業及土石採取業實收資本額在新台幣八千萬元以下者。

二、農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務及個人服務業前一年營業額在新台幣一億元以下者。

各機關基於輔導業務之性質，就該特定業務事項得以下列經常僱用員工數為中小企業認定標準，則不受上述規定之限制：

一、製造業、營造業、礦業及土石採取業經常僱用員工數未滿二百人者。

二、農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務及個人服務業經常僱用員工數未滿50 人者。

此外，中小企業若符合下列標準者，則稱小規模企業(以下以小企業簡稱)：

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一、製造業、營造業、礦業及土石採取業經常僱用員工數未滿20 人者。

二、農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務及個人服務業經常僱用員工數未滿5 人者。

下表2.1 為我國中小企業之定義演變過程之整理如下所示：

表2.1 我國中小企業定義演變過程彙整表產業

年代

製造業礦業、土石

採取業

商業運輸業其他服務業

1967 年 9 月資本額新台幣 500 萬元以下。常僱員工在 100 人以下。

全年營業額在新台幣 500 萬元以下。

常僱員工在 50 以下者。

1973 年 3 月登記資本額在新台幣 500 萬元以下，資產總額不超過新台幣2,000 萬元。或登記資本額在新台幣500 萬元以下，常僱員工人數符合下列標準：

1.製衣、製鞋、電子業在 300 人以下者。

2.食品業在 200 人以下者。

3.其他各業在 100 人以下者。

同上。

1977 年 8 月實收資本額在新台幣 2,000 萬以下，資產總額不超過新台幣 6,000 萬者。

常僱員工不超過300 人。

實收資本額在新台幣 2,000 萬元以下，常僱員工在 500 人以下者。

每年營業額在新台幣 2,000 萬元以下，常僱員工在50 以人以下者。

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表2.1 我國中小企業定義演變過程彙整表(續) 產業

年代

製造業礦業、土石採取

業

商業運輸業其他服務業 1979 年 2 月實收資本額在新台幣

2,000 萬以下，資產總額不超過新台幣 6,000 萬者。常僱員工不超過300 人。

實收資本額在新台幣 4,000 萬元以下者。

每年營業額在新台幣2,000 萬元以下，常僱員工在50 人以下者。

1982 年 7 月實收資本額新台幣 4,000 萬以下，資產總額不超過新台幣 1 億 2,000 萬。

同上。每年營業額在新台幣4,000 萬元以下者。

1991 年 11 月同上，但行業別改為製造業、營造業。

同上。同上。

1995 年 11 月行業別包括：製造業、營造業、礦業及土石採取業。實收資本額在新台幣6,000 萬元以下者，或常僱員工不超過 200 人者。

行業別包括：農林漁牧、水電燃氣業、商業、服務業。每年營業額在新台幣 8,000 萬元以下，或常僱員工未滿50 人者。

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表2.1 我國中小企業定義演變過程彙整表(續) 產業

年代

製造業礦業、土石採取

業

商業運輸業其他服務業

中小企業：農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸、倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務業、社會服務及個人服務業前一年營業額在新台幣 1 億元以下者，或常僱員工未滿 50 人者。

2000 年 10 月經濟部中小企業處網站最新公告

中小企業：行業別包括製造業、營造業、

礦業及土石採取業，實收資本額在新台幣 8,000 萬元以下者。或經常雇用員工人數未滿200 人者。

小企業：製造業、營造業、礦業及土石採取業，經常僱用員工數未滿20 人者。

小企業：農林漁牧業、

水電燃氣業、商業、運輸、倉儲及通信業、金融保險不動產業、工商服務業、社會服務業、

社會服務及個人服務業經常僱用員工數未滿5 人者。

資料來源：經濟部中小企業白皮書【15】

2.1.1 中小企業的特質

在產業的變遷中，中小企業能夠這麼穩定發展，一定有其主要的特質，

才能夠在其經濟快展的發展，也能順利的成長與朝向國際化，以下針對中小企業其經營特質，分別敘述如下所示【15】：

一、旺盛的創業精神

由於中小企業主擁有充分的自主權，成敗集於一身。因此有極旺盛的創業精神，冒險犯難、超時工作、突破困境的為自己打拼，追求商機與利潤。

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二、敏銳的應變能力

由於其規模小，資本投入金額不大，進出入市場容易，故對於環境及市場變化極具靈活性與應變能力。

三、高度的出口導向

我國的中小企業，以出口市場為經營導向，大企業則提供原料及服務供其加工、製造、運銷，形成一個互利互補的經濟型態。也形成「小企業主外、

大企業主內」的現象。

四、資源少，經營風險高

中小企業設立容易，但結束營業也快，尤其剛設立的前幾年，由於資源少，若經營者能力又不足，就很容易因為經營不善而倒閉。

2.2 價值管理

在企業提出其價值管理，必須在事前做好相當的評估，才能使在企業中達到更好的營運，如何在價值管理的過程中，加以創造其價值，是個非常重要的課程；本研究根據其國內外之相關文獻整理與分析，提出其價值評估之相關構面，以針對價值管理提出整體之建構系統；本章節主要對國內外相關價值評估之文獻整理，以彙整出其相關企業價值管理之研究。

2.2.1 價值管理

由於在過去文獻研究價值管理眾多，大部份較著重在產品和服務上的觀點去探討與研究，本研究針對價值管理中在產品和服務的基礎功能上去創造最佳的價值，分別將國外文獻價值管理定義之整理如下表2.2 所示：

表2.2 價值管理的定義

學者定義內容

Armitage and Fog(1996)

價值基礎管理是一種對以創造經濟利益為原則的管理哲學的描述。

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表2.2 價值管理的定義(續)

學者定義內容

Department of energy(1997)

由合格的人員組成的小組，在改善產品、系統、或程序上的績效，可靠度、品質、安全與壽年成本，運用機能執行分析。

Condon and Goldstein(1998)

價值基礎管理是一種管理哲學，使用分析性工具和程序，使組織專注於強化股東價值的單一目標。

Leeuw(2001) 是一種服務藉由檢測業者的價值系統決策，發展由概念到完整，與委任使專案的機能價值最大化。VM 是一種有組織的方法，以最低成本提供必要的機能。是種有組織的方法去分辨與去除不必要的成本。

Simmes(2001) 價值基礎管理是一種管理途徑，藉由賺取超過資金成本的超額報酬，使股東價值最大化。

資料來源：本研究整理 2.2.2 國內外文獻實證研究

在國內有關價值評估文獻，多數在於評估其評價模式之有效性與適用性，對於在企業價值與衡量指標的運用上之文獻佔較少數；在各產業中分別去探討價值創造之評估模式，以下分別將國內相關研究文獻之整理如下表2.3 所示：

表2.3 國內價值創造之文獻整理表提出學者研究對象文獻整理黃金澤

(2003)

食品業本研究是針對台灣股票上市公司為研究對象，將採用自由現金流量折現法、超額盈餘折現法、本益比法、市價/帳面價值比、市價/現金流量比法等五種模式來研究其效果，以比較公司理論價值與真實價值的差異，以探討不同評價模式對食品業公司的適用情形。

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表2.3 國內價值創造之文獻整理表(續) 提出學者研究對象文獻整理花瑤錦

(2002)

中華電信本研究是運用Copeland 現金流量評價模型來探討其企業價值，並將其評價結果與實際股票比較，以驗證其模型的有效性，進行現金流量折現評價法處理資料。另外透過敏感度分析來檢驗各評價參數對企業價值評估的穩定性影響，

進而分析各評價參數對經營管理者有何政策意涵。

葉宜生 (2000)

電子產業作者以七種評價模型：（FCFF）自由現金流量模型、（FCFA）權益自由現金流量、EVA、本益比法、帳面價值比法、銷售比法及選擇權定價法，來評估民國 86 年以前上市之 61 家電子產業以及 61 家非電子產業公司自從民國 86 年至88 年間樣本公司之個股預估差異。並以 t 檢定來檢定各評價模式在電子產業與非電子產業是否有顯著差異。結果顯示，（FCFF）自由現金流量模型預估電子產業最為精準，其次為 EVA 法，再者為本益比法。

邱建欽 (2000)

機電產業作者使用六種評價模型對台灣機電產業進行評價，分別為現金流量折現法、會計盈餘折現法、

本益比法、帳面價值比法、銷售比法及選擇權定價法。本研究以台灣地區於88 年底前上市之 22 家機電業上市公司為研究對象，以民國 81 年至民國 88 年為模式建立期，並以民國 89 年至民國92 年為模式預測期，以相關分析、Theil’s U 值及銷售額百分比法做為研究方法。從預測績效指標Theil’s U 值中可發現，帳面價值比法為最佳的預測模式。

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表2.3 國內價值創造之文獻整理表(續) 提出學者研完對象文獻整理陳俊良

(2002)

服務業統一超商企業評價分析，針對個案公司統一超商 85~90 年度的財務報表進行評價,從近幾年的財務報表了解統一超商的獲利性、風險性及未來的成長性，拆解統一超商的價值關鍵因子，統一超商評價分析部份，而評價分析是採用現金流量折現法，用 DCF 盈餘導向及 DCF 銷售導向兩種方法評價。再評價出企業合理的價值。

黃如惠 (1999)

資訊電子產業

針對台灣之資訊電子產業做為對象，以經濟附加價值作為公司財務衡量的指標，探討在資訊電子業在上、中、下的協力廠商在價值創造。

其研究目的主要在於不同的廠廠應有不同的價值創造，且經濟附加價值對企業的財務政策上有相當的影響性。

陳奉珊 (1998)

電子產業透過傳統的現金流量折現法、調節現值法及本益法等三種評價方法評估企業之真實價值所在，並檢視公司真實價值和市價之差異程度，

並據此差異來建立投資決策，結果發現，理論價格和市價的差距中，本益比法的差距最小、

APV 次之、DCF 法最大。而投資績效則和價格差距成正比。推估DCF 所估算之理論價格和市價差距最大之原因，，亦來自於電子類股的廠商之再投資率很高，盈餘成長率自然也較高，

也就造成理論價格高於市場價格。

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表2.3 國內價值創造之文獻整理表(續) 提出學者研究對象文獻整理 Ferguson and

Leistikow (1998)

公司內部此學者提出以NOPAT 計算公司的淨資產。比較經濟附加價值(Economic Value Added;

EVA)與改良經濟附加價值(Refined Economic Value Added; REVA)對異常股價報酬的關係。管理決策增加股東的財富類似於異常股票報酬，異常股票報酬的元素與管理決策量測這些決策的價值有關，但報酬的方案是基於異常股價報酬的話可能使財富最大化或導至非必要地大錯誤。在EVA 的基本報酬方案可避免與異常股價報酬有關，而優於REVA。

Baker (1992) 公司內部在 Beatrice 公司企業價值的創造與毀滅研究中指出，此篇分析提供有系統解釋多角化併購所創造出企業價值的種種發現，但此種併購者的收購範圍限於購小型公司，所要評估的是併購企業能提供給收購公司在財務與管理上的種種資源，這些交易最終是能產生實質的經濟效益。另外從Beatrice 的歷史，可以證明組織結構與公司轄治在經濟價值創造上的重要性，以Beatrice 在價值的創造方面，內部政策與組織結構確實占了很大的地位。

Berger(1996) 公司內部提出主張公司之價值會反映其股權所具有之賣權價值，亦即以該公司之清算價值將公司放棄而交給債權人之價值，經以選自清算賣權價值較攸關之樣本進行分析，其實實證顯示在控制期望的繼續經營考慮之現金流量後，股權價值隨著清算價值而遞增。

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表2.3 國內價值劊造之文獻整理表(續) 提出學者研究對象文獻整理 Damodaran

(2000)

網路公司以 DCF 法評估 Amazon 網路公司之企業價值，認為依當時之銷售成長率或盈餘成長率，

其企業價值不足以支撐當時之股價，其後 Amazon 股價下跌至其評估之價值。

資料來源：本研究整理 2.3 企業評價

在過去文獻中，大部份都是著重在產業中提出價值評價模式去探討價值的評估，不在於著重有價值創造之流程，而本研究將針對過去文獻中較少提出之價值創造流程，以文獻探討去搜集國內外相關文獻，進行文獻驗證並加以彙整出相關價值創造流程，將彙整後的主要提出之流程，作為本研究之價值創造流程架構，並以系統動態學觀點，進行系統動態模式之建構，以作為本研究之探討。

2.3.1 企業價值創造流程

本節主要在彙整近年國內外學者在企業價值創造議題上所獲致之主要研究成果；由於近年在產業的競爭愈來愈激烈下，如何透過其價值創造之相關因素，予以創造其公司價值，更顯得其重要性，以提升其以公司競爭力；由於研究企業價值創造之學者頗多，而學者之看法與觀點亦有許多類似之處，

本節彙整過去學者提出之研究文獻，選取代表性學者及其研究結論，下表為文獻結論要因彙整編號表，如下表2.4 與表 2.5 所示：

表2.4 文獻結論要因彙整編號表

編號要因編號要因 1 抱負和目標 8 結構化決策 2 投資組合管理 9 策略協調性 3 內部改善 10 資源配置與規劃

4 組織設計 11 設定標竿

5 外部改善 12 價值溝通

(26)

表2.4 文獻結論要因彙整編號表(續)

編號要因編號要因 6 價值驅動因子 13 獎酬系統 7 績效管理

表2.5 價值創造流程之彙整表

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

McTaggart et al.(1994)

9 9 9 9 9 9 9 Koller(1994) 9 9 9 9 Kaplan &

Norton(1996)

9 9 9

James

A.Knight(1997)

9 9 9 9 9 9 9 Black et al.(1998) 9 9 9 9 9 9 Ehrbar(1998) 9 9 9

Rappaport(1998) 9 9 9 9 9 Stewart(1999) 9 9 9 9 9 9 Madden(1999) 9 9 9 9 Brown et al(2000) 9

Copeland(2000) 9 9 9 9 9 9 Arnold &

Davies(2000)

9 9 9 9

Smith(2000) 9 9 Stern et al.,(2001) 9 9 9 9 9 9

Anne Ameels(2002) 9 9 9 9 9 黃德舜(1998) 9 9 9 9 9 9 9

各流程單元編號作者

(27)

表2.5 價值創造流程之彙整表(續)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

林炯垚(1999) 9

黃振聰(2002) 9 9 9 9 朱立德(2003) 9 9 9 9 9 9 吳啓銘(2003) 9 9 9 9 9

資料來源：本研究整理

本節以文獻整理後之價值創造各個流程，分別在各學者提出之理論與相關構面中，分別十三個價值創造流程之構面，各構面之敘述如下所示：

一、設定抱負和目標

在 Copeland 一書中提到價值創造的基本原則是一個協助公司達到目標的強有力的工具，而公司所要探討的就是如何能夠將價值連結在一起；對於大部份的公司而言，若開始的目標是股東價值極大化，則無法集中員工的組織動力，或引導公司的長期抱負。因此，公司通常要發展範圍較廣泛的意圖聲明，而公司的意圖聲明必須反映出一個能被全體員工所認同與支持的存在理由。目標可以實際鼓勵員工的例子為：在一個急迫的危機中拯救公司；擊退另一個競爭者；樹立一些新的典範：服務一個崇高的目標；或是創造財富。

在另一方面設定目標中，公司需要使用一些能與價值連接起來的目標，以標出在邁向抱負途中的里程碑。在經理人的看法中，應予以將目標標準化，並能夠將其目標在產業的動脈納入考量，並且藉此瞭解競爭者可能達到的目標，在公司的執行長和其他的高階主管需要以公司的角度，檢視自己的目標，

並挑戰在目前思考上有所限制的信念；而目標需要適時提供某種程度的彈性，在價值的創造上，公司的抱負就可以提供激勵的動機【19】【51】。

在Black、Madden and Rappaport 中提出公司在創造股東價值中，不僅是著重在績效管理流程，而設定目標流程是在公司領導者中扮演著非常重要的角色，不僅在組織單位、作業單位與管理單位中，是在每個層級中最重要的

各流程單元編號作者

(28)

一個著重點，在公司未來的成長中，成為不可或缺的一部份【46】【72】【79】。

而另外朱立德(2003)提出當一個公司執行價值管理，它的目標是傳送最大的價值予與投資者，這裡意味的並不是藉損害員工、供應商或者客戶的利益來達成這項目的。相反的，許多公司再做到股東價值最大化的同時，也同時創造了員工、客戶、及其他供應鏈相關的廠家的利益，可以說是整個價值鏈上的一個平衡。有些公司會被多重的經營目標弄混，因而缺乏清晰的方向，

進而作出拙劣的決策，在價值管理的理念之下，我們強調，唯一的目標是，

將股東的價值最大化【3】。

林炯垚在價值導向管理過程中有關目標訂定的數項原則如下：

(一) 目標必須建立在營業單位(部門)的主要財務與非財務價值動因。

(二) 建立各組織階層工作目標，營業單位(部門)主管負責整體財務績效目標，功能性經理人則依其職務功能的適合程度，配合適當工作目標。

(三) 長短期目標應相互結合，公司如訂定 10 年期、3 年期和 1 年期的營運目標，各不同期限目標應整合聯結【6】。

二、投資組合管理

Copeland 中提出為了使公司的價值極大化，公司必須決定目前的投資組合範圍和其抱負相配合的程度。投資組合的建立並非只有財務上的工作。因為股東可以自行經由買賣不同公司的股票來達到他所偏好的風險和報酬的目標，所以公司的投資組合必須能結合本身的策略優勢，不斷地尋找改善績效的機會，藉著投資組合管理的三個觀點(策略、績效、成長)，以管理公司未來成長的路線【19】【51】。

結合這三個觀點(策略、績效、成長)可以幫助經理人，將傳統以價值為基礎來管理的活動放到價值創造的更廣大脈絡中。有些公司的再造投資組合會和總體策略相連結，而有些則涉及具有成長潛力事業的塑造，對於這些公司而言，其未來潛力比只有改善績效的公司更高。若公司的投資組合處於相當好的情況，則它對於深入探索組織和價值創造的績效管理構面上，將有所幫助【19】【51】。

(29)

黃德舜提出企業評價的結果，可提供投資人是否購買該企業的資訊；因為在評價企業價值的過程，同時也會評價企業股票、債券及可轉換證券的價值，因此評價結果的資訊可以提供投資人的參考；投資人在進行投資決策之前，應先打聽企業內部關係人的意見，因為投資人從外部資訊所做的評估，

往往與企業內部人士的看法不同，企業內部人士往往最瞭解該企業的營運狀況，透過企業內部人士意見的比較，將使投資人決資決策更為週延【25】。

Black 中提出著重在需要投資決策的實行，並與公司策略及股東價值最大化相互協調，從這些決策主要在事業單位的策略上，他們強調穿越價值創造的要素是必要的【46】。

Stern、Stewart and Rappaport 中提出一個較優秀的投資者，在投資當中必須使用較佳的工具與方法，投資者與公司間，而不僅只在資料的互相傳遞，

而也必須透過EVA 的實行，而影響投資者在資訊的傳遞中與投資者的心態，

將使投資者有較信心去投資，使公司在能夠創造更佳的績效【80】【88】【90】。

三、內部改善

Smith 內部改善的貢獻主要是以價值基礎管理的方法與公司的績效相結合，在公司主要是一種有效率性的分析，主要的核心在對準公司策略的內部組織和流程，並可以透過公司和事業單位之間的溝通與瞭解，去解決需要改善的地方，並促使效率化的決策，改善管理的生產力，而創造其股東價值。

而在公司內部改善主要以三個作業流程以達到其目標；第一是依賴系統化的搜集與評估作業績效去控制和驅使現金流量，第二是強調在策略決策中基於一種系統化的分析方法下，創造潛在的可能價值，第三是去面對員工在所有階層如何把所有的活動與長短期的現金流量加以連結；在公司的內部改善流程能夠予以制度化與標準化，而公司將能夠創造可好的績效【87】。

Stern Stewart 中提出去定義一個 EVA 架構的新觀點，提供給經理人與管理者一個經濟上的清楚觀點【89】。

Mctaggart 中指出一個協調性的策略中，去容許公司在組織結構或文化中的內部限制力及外部的競爭力，獲得好的結果，主要是為了獲取更高的股東價值【74】。

(30)

Copeland 中提到公司內部改善後去檢測一個公司的潛在價值，這期間公司會去成立一個工作小組，對於此專案的工作予以進行，工作小組檢視完公司之預估價值後，接著要去評估，在更為積極的計畫與策略下，每一個事業的潛在價值。工作小組首先確認各個事業的關鍵價值驅動因子；接下來針對每一個事業的前景進行評估，以改善其績效，主要是利用一種方法在各個事業部與相似的一些公司進行比較，以得到相對的營運績效，在公司內部改善之後能夠擁有更多的潛在價值【19】【51】。

在吳啟銘中提出企業在進行內部改善時，有兩項指導原則：

(一)ROIC 愈高的事業部，其再投資率應愈高：企業可將各事業部按產品別、地區別、顧客別區分為多個投資中心，評估各投資中心的3 年或 5 年的平均 ROIC 與再投資率；ROIC 愈高的事業部，再投資率愈高；

反之，ROIC 趨低的事業部，須評估其投資效益，考量採取內部改善的重組措施。如果ROIC 長年處於低檔且改善無效，則應凍結投資支出，甚至考量尋找策略性買主的出售舉動。

(二)針對關鍵的價值因子努力改善【4】。黃德舜（1998）中提出企業要進行內部改善行動，首先需找出每一事業部的關鍵價值動因，關鍵價值動因，關鍵價值動因是為企業價值提昇的決定因素；在此中主要是以財務性分析，以財務性的指標作為實行內部改善的重要動因，在財務性指標分別績效指標（銷貨成長率、銷貨毛利與投資資金）與競爭者指標（成本、生產力與投資額）加以作為比較，然後進行公司內部分析與改善行動。【25】

四、組織設計

Copeland 中提出在對於價值創造而言，在適當的地方有適當的組織是重要的，因為它確保了涉及價值創造的抱負和策略能有條不紊地執行。影響價值創造管理的重大影響力是組織設計的硬體與軟體部分。重要的硬體部分包括結構(向誰報告)、決策權(誰制定決策)、人(誰握有重要的工作)、及協調機制(如何溝通和做事)。軟體的部分為信念(人們所認為的市場潛力有多少)、價值(人們覺得什麼是重要的)和領導風格【19】【51】。

組織結構在許多方面可以妨礙或增進績效，公司的主要核心應該反映出

(31)

它的優勢來源，而能成功地進入市場的公司可能是因為它最適合這一個市場。而深入地探索組織傾向的議題可能使得以價值為基礎的管理其定義範圍變得狹小，然而當公司試圖從事一些重大改變以創造價值，它將發現與組織傾向有關的議題仍然非常重要【19】【51】。

五、外部改善

Madden 在價值創造中，外部改善在公司價值基礎管理中有著很重要的影響因素，主要是依循著一些作為投資者在資源配置、投資決策與決策流程的資訊，而投資者必須確認出公司的主要目標與策略，他們必須透過管理的能力去實行與完成，必須對準市場評估與公司策略計劃，這些都將提供給投資者一些較精確的資訊，以創造公司未來的績效【72】。

Stern、Stewart and Mc Taggart 提出公司在可透過一些外部資料、績效衡量指標與股價等相關資訊，使公司在市場中可以透過這些衡量工具，使得在外部可以進行適當的溝通，而進行外部的改善，使公司能夠在外部的影響因素中，運作更加順暢，促使獲得更佳的效益【74】【89】【90】。

六、價值驅動因子

Copeland 提出為了要創造價值而制定出策略性決策的公司，有必要去瞭解日常營運的構成因素以及主要投資決策的內容，因為它們會對價值產生重大的影響。實際上，定義價值驅動因子的過程可以在下列三方面幫助經理人。

第一，能幫助經理人和幕僚瞭解價值如何被創造出來，以及如何才能使公司的價值達到最大。第二，能協助經理人排列驅動因子的優先順序，並且決定資源的配置。第三，可使公司的經理人和員工一起合作來達成高度優先的目標【19】【51】。

價值驅動因子是一個績效變數，該變數對於事業的經營績效、生產效率，

或顧客滿意度等會有影響。和價值驅動因子有關的衡量指標稱為關鍵績效指標，而該指標可能指的是產能利用率或留客率。經理人可以應用關鍵績效指標來設定公司的目標或衡量事業的績效。在定義價值驅動因子時，經理人通常要考慮下列三個原則：(一)價值驅動因子應該直接和股東價值的創造連結在一起並且貫穿整個組織。(二)價值驅動因子應以財務性或營運性關鍵財務指標做為目標，並能透過價值驅動因子來衡量。(三)價值驅動因子應該能夠

(32)

涵蓋公司的長期成長與營運績效。經理人可以使用其它的價值驅動因子來支援公司績效衡量的診斷指標，並且監視這些指標，以幫助經理人瞭解事業單位的整體績效【19】【51】。

Koller、Rappaport and Black 提出著重在價值驅動因子的使用，不管是在作業單位、事業單位與管理單位，價值驅動因子是在策略發展的流程中，一個重要的衡量績效指標，有助於未來公司的成長，在未來的成長範圍中能夠與價值驅動因子相結合，有效於公司未來價值創造的主要因素【46】【69】【79】。

七、績效管理

Copeland 一書中提到績效管理在公司中主要區別為管理事業績效與管理個人績效，在事業績效管理是指績效單位設定目標的過程，並且根據此目標設定審核的程序，而為了提高公司的績效，也需將公司不同層次的目標整合在一起。事業績效管理通常是價值管理的關鍵，經由此一活動，經理人就可以將價值衡量指標、價值驅動因子，以及所追求的目標導入日常的活動與決策制定中。為了做好事業績效管理，經理人需注意下列事項。第一，事業單位為了創造價值必須有明確的策略。第二，必須設定目標，並明確地和特定的價值驅動因子連結在一起。第三，需要定期地審核績效，以瞭解關鍵績效指標的達成度。另外，在個人績效管理中，公司在管理時，需要一個能將個人行為和整體價值創造活動連接在一起的過程，以及能激發和獎勵個人高績效的誘因，如同事業績效管理，個人績效管理的過程應該包括目標設定和績效審核。個人的目標應和自己能負責的關鍵績效指標相連接，以使事業和個人所要達成的目標具有一致性【19】【51】。

McTaggart、Rappaport and Black 提出在績效管理流程中，必須著重有在目標設定、績效審核及預測績效與真實結果的差異性，在績效衡量指標的使用上需要謹慎的在公司的適用性上作修正，並進行公司內部的分析，才能確切的合乎公司所要達到的目標，探討在預測績效與實際績效中差異性，並進行改善與績效審核，使公司在績效管理中能夠達到最佳的效益【46】【73】【81】。

Madden and Stewart 提出使用平衡記分卡中，著重在財務性與非財務性的績效指標，而傾向在內部績效的衡量，由於這些需使用在公司內部績效的複雜議題中，並且才能夠適時的在公司內部中確切的發揮其功用，達到內部的

(33)

有效績效管理【72】【90】。

朱立德提到在績效管理制度上，首先需要設定企業價值目標，為了使這些目標能由總公司單位落實到事業部單位以及作業階層單位，使各階層的目標能夠有效聯貫起來，必須重視內部的溝通與標竿制度，績效的衡量方式也必需與企業產品或服務的價值鏈相結合，企業建立的價值鏈每一階段皆應有策略及其績效衡量的指標相配合；長期上，企業價值的創造管理應將決策程序與企業價值的創造管理應將決策程序與企業價值目標間的關係聯結起來

【3】。

八、結構化決策

McTaggart 在策略發展的主要架構中，結構化決策最具有其主要的特性，

在公司策略決策中需要有一套結構化的決策，作為策略規劃流程的主要決策工具，而它也是價值基礎中的重要一個環節，主要的決策流程也提供主要的事業單位在公司中，提供適當的長短期績效決策；在決策中的重要議題也要持續不斷的討論與改善，才夠在決策中能夠獲得最佳的選擇，促使公司在策略決策流程中能夠達到最佳的狀態【74】。

James 提出在管理計劃方法是不斷的把決策信號和資訊傳送給管理階層，以改變其管理行為。其中最主要的是透過四個主要的管理活動來達成，

那就是策略規劃、預算、財務報表與激勵制度的設立。一個成功的價值管理制度的推行，有賴管理方法來幫助管理人員的決策。這四個主要的管理活動不斷的相互影響產生循環，而使管理者的決策產生變化。在一般的公司治理中，策略規劃提供管理階層決策或者執行方向的參考，預算表達了公司管理控制和對未來的期望，財務報表提供管理資訊，激勵制度為公司留住人才，

也為公司下一階段的努力目標，提供了激勵因子【64】。

九、策略協調性

朱立德提出一個定義清晰的策略是創造價值的基礎。策略常用於定義目標或願景如何去達成，例如：為因應競爭，公司該怎麼做等。同時它也用於描寫一些情況，如策略聯盟、策略性產品、策略性計劃、策略性投資等。策略不是目標，它主要是在策略上如何進行協調性，策略則引導出一些方法、

方向、方針來執行策略。因為執行策略，常會將策略劃分成一個個不同的小

(34)

目標，引導出不同的戰術和方法，策略則會定義出我們的目標市場和客戶，

進而要求如何在市場上表現出自己的特質，創造好的業績，所以一個好的策略，會帶動整個策略的執行，去達到這項策略【3】。

在Stewart 提出增加 EVA 著重在每一個事業單位作為考量決策之用，不管當何時標準 EVA 使用在事業單位上，EVA 的財務管理系統都能夠在組織中的每個人提供一種共同的表達方式，以使在公司作策略性的協調能夠更加順暢【90】。

在Armour and Mctaggart 發現一個有較佳利潤事業單位的評價觀點中，

主要是結合一個較高階層的執行者，在公司的各個不同單位中，去從事策略上的觀點；在這些提出的學者中，認為公司需要分為兩個部份，一個為公司，

另一個為事業單位，但必須與規劃流程有相關聯性，而策略規劃流程是一個有下到上的作業流程，主要是支持一個明確的決策力和有明確且詳細的財務績效【39】【74】。

十、資源配置與規劃

企業透過個各種管理活動，將擁有的資源(包括人力、技術及財務)，依所訂定的策略，產生出適切的管理活動，經理人員的決策就是分配這些資源支持企業策略，並創造股東權益價值最大化【3】。

Stern 提出策略發展與策略的協調性中，主要著重在 EVA 的決策和資源分配，而EVA 是一個較理想化的工具以創造一個共同的方式和避免長久的只是在討論議題，基於在少許的投資和資源分配的準則上，比較EVA 選擇策略的結果以給經理人採取機會去確認在執行的變數與尋找改善的方法【89】。

Black 提出在投資決策的同時，需要與公司策略和股東價值的最大化相互作協調，這些決策主要是在策略事業單位上，並在資源分配做最佳的規劃，

並強調瞭解價值創造的主要要素是必要的，才能透過這些要素而達到股東價值的目標【46】。

十一、設定基準

Mc Taggart 提到公司在設定基準是基於在主要的管理流程中的比較，如

(35)

策略規劃與資源選擇等，在這些活動中主要顯現出一些競爭優勢，除了基於在主要管理流程中，很多公司會以公司在市場中競爭優勢的結果和其他公司作比較【73】。

而另外Koller 提到設定基準在公司的事業單位中主要基於確認和策略價值驅動因子之比較，在有些學者提出現金流量折現為經濟利潤的主要基準活動衡量指標，並且如何透過現金流量折現去評估公司未來的績效，在真實的價值創造中，去衡量長短期的未來的價值創造；而公司如何在一套基於價值創造的目標設定中，去設定一套適合自己公司的基準與制度化，將使未來公司的價值管理與價值創造會有很的幫助【69】。

朱立德提出績效評估標準的目的在於將策略的行動方案，用一些合理的標準，用以衡量該行動方案實行的成效，是否能達到為股東創造價值的目標。

傳統上，財務會計的績效評量往往以公司經營的結果，這之中的績效評量是指用一個系統的方法去評量公司的問題，促使將企業的價值最大化。這項評量標準可能因人而異，每個公司皆有所不同。用系統的方法去評量，可以反映出公司所面對不同的環境，也較能符合管理階層決策的需要【3】。

Black、Rappaport and Madden 提出在公司中設定基準是非常重要的議題，最主要強調在現金流量折現中，可以在其他公司競爭的情況下，透過現金流量折現，去做為投資資金的主要依據，而這些公司績效的分析，主要是來自一些價值驅動因子的衡量結果，透過一些可能有建設性的資訊，作為在公司每個層級設定基準的一套準則，使公司在未來的運作上能夠更加順暢

【46】【72】【74】。

十二、價值溝通

黃振聰提出公司能夠創造及保持價值，但若沒有透過有效的溝通管道，

投資人並無法瞭解真正的價值，所以公司需要透過價值溝通讓投資者能夠更要瞭解其情形，並且使管理者能夠真正的去思考和溝通，將目標和行動相給合；當和投資人溝通，需要確定他們真得瞭解公司的價值基礎策略和目標，

並且他們對管理者有相當的信心，相信管理者能將目標轉換成價值的能力，

而能建立和高階經理人與管理者的交流是相當重要的，所以適當的價值溝通可以增進投資者與管理者都能達到所要的預期目標【24】。

(36)

黃德舜提出如何建立公司與證券分析師及投資人間良好的關係，其主要採行的措施為：(一)追蹤證券分析師對企業績效及企業未來展望的看法；(二) 定期與證券分析座談；(三)在年報中敘說企業未來價值展望；(四)將企業對未來價值預測的假設條件說明清楚。在這其中證券市場有充份的資訊可以提供企業參考，尤其是產業的發展方向及競爭者的狀況【25】。

Copeland 提出如何努力去建立證券分析師與投資人對公司的信心，而定期追蹤證券分析師對於該公司的績效表現以及未來展望的看法是相當重要的工作，首先希望能確保市場在任何時候對於公司的評估都能有充分的資訊，

除了定期追蹤分析師的意見並且與他們定期會晤外，公司應該可以和投資人維持更積極且清楚的溝通【51】。

十三、獎酬系統

朱立德提出企業價值的創造是由企業員工所創造出來，因此訂定良好的薪酬制度激勵員工創造更高的企業價值是有所必要；有助於企業價值創造的薪酬管理制度內涵如下：(一)建立以績效為獎酬的組織文化，授權員工為他們本身的績效負責。(二)員工若能擁有股權，他們將為自己的財富努力。(三) 對高級主管的薪酬獎勵應以長期的企業價值提昇為主導，但對中階層及基層員工則應較為強調短期目標達成。績效的衡量不能只看結果，應兼顧內外環境變化及制度的運作【3】。

黃德舜提出對企業經理人而言，要使其能為企業創造更高價值，良好的薪酬制度是最重要的因素；而該企業過去的薪酬制度並非以績效為基礎的薪酬獎勵制度，也沒有與價值創造連在一起；而且主管紅利的發放是以每股盈餘目標的達成為基準，之後企業界採行了一些新措施，與經濟利潤結合的遞延薪酬計畫、價值創造動因與薪酬制度結合等措施，使各部門主管人員重視企業價值的創造【25】。

Copeland 提出在建立價值創造最具成效的一個工具是獎酬制度的設計，

在事業部經理人的獎酬計畫與公司整理的表現相關程度高於與個別事業部經營成果的相關程度，這是一種視事業部所採行的經濟利潤目標而定的一種遞延性的獎酬制度，這種制度利用一些特定的價值驅動因子的目標達成情況作為獎酬計畫的基礎【19】【51】。

(37)

2.4 系統動態學

2.4.1 系統動態學之定義與來源

系統動態學是 1956 年美國學者 Forrester 所提出的，在於創造出一種電腦模擬模式，結合系統分析實驗方法、決策制訂理論、資訊回饋控制理論，

作為整體之理論基礎【62】。謝長宏書中提到，系統動態學是研究組織或企業系統動態行為特性的方法，經由對組織內部情報回饋過程之分析，並藉電算機的模擬而顯示組織或企業系統的結構、政策、延擱是如何地交互影響於組織或企業系統的成長和穩定；主要的方法是藉著建立企業或公司的模式，以決定企業組織的結構、經營決策在企業系統內所發生的實際情形，是如何交互影響企業經營的成敗【32】。

2.4.2 系統動態學之發展基礎

在謝長宏一書提出系統動態學之發展主要是奠基於下述五種學說及理論的進步【32】：

一、系統設計的概念：設計一個系統構架，首先當建立目標，再確定組成份子的關係，如果只偏重某一單獨成份，將會導致系統結構的不和諧。其次，要決定內部控制的基礎，需透過系統運作的程序，詳細檢查遞移狀態和穩定狀態的交互作用，然後建立系統模式，並藉模式規劃設計系統的功能，並尋求設計上可能錯誤及忽略之處。故系統設計是給系統建立一個長期性目標及理念的基礎，並可作為短期行動之參考構架。

二、情報回饋控制理論：如果系統所依存的環境有所變化將導致系統決策之改變，因而使系統新的行動，從而改變系統與環境的關係，進而再影響系統未來的決策，具有此種特性的系統便是情報回饋系統。Forrester 教授首先將 1930 年代以來各種回饋系統的概念與發明-模擬學的回饋系統觀念、自控機器的回送控制等-應用於社會系統，使我們了解如何利用情報，並透過系統結構來控制系統行為，另外，也使我們認識情報本有具有之特性，如輸入情報的放大或縮小、時間滯延、及干擾等作用，在情報回饋過程中對決策所產生的影響。

三、決策理論：若我們能明確劃分政策與決策：政策就是組織為達致目標而

(38)

用以控制活動的原則、規則或有關的說明；決策則是根據政策明定的原則參酌實際情況而產生行動的決定；因為政策可以駕馭決策，而決策可以產生行動，因此，我們可以透由政策的制定而掌握系統的行為。決策理論的發展，主要是起源於軍事上的需要，自第二次世界大戰後，由於國際軍事情勢的演變以及新式自動化武器的發展，使得有關戰爭威脅的評斷、武器的選擇、敵友的分辨、軍力的警報、攻擊目標的選擇分配等問題不能完全依賴指揮官，或將軍們的直覺來決定，事實上，要求一位將軍在面臨戰爭的壓力下，就上述問題僅憑直覺很迅速的給予正確的決策，幾乎是不可能，因此，有必要研究將軍們在決定上述問題時應用其豐富的經驗達成最佳決策的分析及考慮過程，這種決策過程的研究，逐漸發展成為決策理論，今天有關的決策理論不僅廣泛應用於軍事國防上，而且也普遍地應用於政府公共行政及一般企業系統的各項決策問題上。

四、模擬方法：1950 年代，模擬方法已應用於國防及工程上，它使我們可藉助電算機在極短的時間內，清楚地瞭解一個複雜系統的行為，近年來，

模擬方法更是廣泛地應用於科學、工程、及企業。模擬方法不僅可用來表現一個系統實際操作的過程，也可以用來分析各種管理政策、措施對系統的影響，更能夠藉著模擬操作表現一個複雜系統諸多變數彼此交互影響的過程與可能之結果，從而，使決策者能觀察到複雜系統的行為特性，而協助決策者研擬及分析有關的決策，使得「管理實驗室」的構建成為可能。

五、數值電算機：第二次世界大戰以來，由於電算機(電腦)的發明，可提供大量、快速、重複、正確的資料處理，而為世界帶來了「第二次工業革命」。數值電算機使得我們應用模擬方法分析複雜系統行為的構想得以達成，數值電算機的快速發展，使得利用電算機的費用愈益減省，因此，

如何使電算機不僅在日常的大量資料處理上能增加管理操作的效率，而且使電算機在高階層管理上的策略分析及企業系統設計擔當更有貢獻的角色，將是未來管理科學研究上的一個新領域，也是系統動態學應用電算機所欲提示的意義。

2.4.3 系統動態學之特性

(39)

在鄧力強中提到由於系統動態學融合訊息回饋、決策理論與電腦模擬等技術，故可有效分析企業系統所面臨之問題【31】；而另外在國外學者 Forrester(1961)指出系統動態學具有下列特性【62】：

一、藉由變數間因果關係的確認以說明社會系統與管理系統中的結構與問題，並將複雜的管理問題予以系統化表示。

二、以因果關係為基礎，透過定義積量變數與率量變數及其交互影響關係形成決策回饋環路。

三、導入訊息回饋的系統概念，在模式建構中將決策過程所運用之訊息、訊息延遲及行為延誤的現象予以具體表達，並可模擬真實系統的運作狀況。

四、可動態模擬一真實系統之訊息放大及干擾、時間遲延等現象，建立企業系統的發展歷程，提供系統分析者改變模式中之參數組合以觀察系統行為所產生之變化，提供管理決策之參考，進一步發展成企業政策試驗之管理實驗室。

而在陶在樸一書中提到系統動態學主要在於探討結構與行為之關係，主要包括五種特性【20】：

一、高階複雜性：在建立模式時，一個極為重要的問題即應將哪些積量放入模式中，而此積量乃決定模式的複雜性，系統動力學則處理高複雜性系統，可描述存量與變量間複雜因素。

二、回饋：指某一元素的行為會藉由其他因數傳遞或一連串的元素經過來返而影響到最初引發的行為元素。其可說明行動如何相互推波助瀾或互相抵銷，包含增強回饋與調節性回饋；其中增強回饋有良性循環與惡性循環，而調節回饋則是穩定與抗拒的來源。

三、非線性：元素與元素間可能是非線性關係或即使是線性因為經過回饋過程，而表現出來的互動關係可能是非線性行為。

四、環環相扣：真實世界是由許多因果環節組成的，但由於資訊或經驗的有限，往往只看到環節中的線段，這扼殺了許多系統思考的萌芽機會。其

(40)

實回饋環路不足以完全表示企業或社會組織各元素間的複雜性，因每個問題都包含一些增強與調節型回饋非線性關係，彼此相互糾結而環相扣。

五、延遲：時間延遲是在一個變數對另一個變數的影響需要一段時間才能看得出的情形下發生的，任何行動與結果之間的皆會有時間延遲的長短，

實際上所有的回饋流程都具某一程度的延遲，但是時間延遲通常未被察覺而引起動盪。因此加添系統的動態複雜性，而使得改善行動矯枉過正，

超過有效的預定目標。

2.4.4 建構模式之步驟與工具

謝長宏【32】的系統動態學一書中，提出了運用系統動態學方法於企業系統研究時，所應依循的基本建模與實驗步驟。而此基本步驟可提供本研究實驗進行時的參考，其步驟如下：

一、訂定目標：訂定動態系統發展之目標及所需解決的問題。

二、系統現狀的說明：描述對問題有影響的因素，並解釋各因素間相互關係。

三、建構數學模式：依照模式目標及各因素之間的關係建立數學模式。

四、模擬：依照第三步驟發展出來的模式，代替真實系統，以模擬真實系統的運作狀況。

五、闡釋：針對模擬結果加以解釋。

六、系統修正：根據闡釋結果對系統結構或政策加以修訂，使模式更能接近真實系統而獲得最佳的結果。

七、重複實驗：重複前述各步驟之覆核、修訂與實驗，使系統之績效得以改善，直到實際運用為止。

另外在張寶光【14】中提出以系統動態學作為方法論分析問題步驗如下：

一、確認系統範圍：敘述系統問題所包含的界限，並以文字敘述所研究系統之目的。

二、劃分系統為數個子系統：並分別建構情報回饋環路以明瞭每個子系統之內涵。

(41)

三、配合已知資料：以流程圖說明各子系統之細部結構。

四、利用系統語言：DYNAMO、STELLA 或 VENSIM 等，將系統模式流程圖編譯成電腦程式。

五、整理輸入資料：利用電腦作系統模式，將模擬之結果由電腦產生表格或圖形。

2.4.5 系統動態學之建模元件

本研究主要之建構模式元件，以建構因果迴路圖與系統動態流量圖為其主要探討與分析的主題，藉由建模元件以瞭解其價值創造之系統動態觀點。

2.4.5.1 因果迴路圖

因果迴路圖就是由兩個或兩個以上具有因果關聯的變數，以因果鍵彼此聯接而形成之封閉環路結構。圖2.1 顯示 A 變數的變動會使 B 變數產生變動，

同時B 變數的變動又使 A 變動，由圖 5.1 之回饋環路，我們可以發現，A 變數的行為是受到對A 本身控制的情況所影響，而且 A、B 兩者是互為因果的，

因此，形成封閉性的環路結構【32】。

A B

圖2.1 最簡單之因果回饋環路資料來源：【32】

在圖2.2 中顯示一種正性因果回饋環路，它顯示 A 變數的變動會影響 B 變數，B 變數再影響 C 變數，C 變數又回頭再影響 A 變數而構成封閉性的因果回饋環路。若為奇數則為負回饋環路，如圖 2.3 所示。正回饋（Positive Feedback）環路結構推動系統狀態變數不斷成長；負回饋（Negative Feedback）

環路結構則使系統狀態變數逐漸收斂。

(42)

圖2.2 正性因果回饋環路資料來源：【32】

圖2.3 負性因果回饋環路資料來源：【32】

當某一變數同時為影響變數與被影響變數，變數間的影響關係即形成一封閉迴圈，迴圈的性質可藉由其中的「－」號之總和判斷，當迴圈中之全部

「－」號總數為偶數時為正向迴圈；當迴圈中之「－」號總數為奇數時為負向迴圈。正向迴圈會帶給系統無限制的增長或減少，負向迴圈則會使系統趨向於平衡。因此，如果在系統中，正向迴圈佔較大優勢則系統會呈現遞增或遞減狀態；反之，若平衡迴圈佔較大優勢則系統會呈現穩定狀態【32】。

2.4.5.2 系統動態流程圖

在系統動態流程圖中，主要是幫助對於系統結構及動態特性的瞭解及掌握，以及為方便與他人就系統之特性討論及溝通，以流程圖的方式來表示回饋系統各部門的相互關係以及系統的回饋環路結構，應該是一項有效而簡便的方法，主要有包含四個主要工具(積量、流體、率量與輔助變數)，加以組成系統動態流程圖，以下就四個部份加以探討與分析：

A

B

C +

- -

A

B

C

+

-

+

(43)

一、積量

積量變數通常以矩形表示，矩形內標示所代表的積量變數的名稱，圖上的箭頭代表流入此一積量及流出此一積量的流體的流動方向，而該流體的率量名稱就論明於流線的旁邊，如圖2.4 所示。

二、流體

以矩形表示的積量，必伴隨著代表流入及流出該積量的流線，箭頭的方向則代表流體的流動方向，如圖2.4 所示。

三、率量

率量函數代表系統中流體流量的控制點，率量變數大小則表示某個積量變化的快慢。變數的內涵係由率量方程式表示，而率量方程式則為系統行動的政策說明。意即，率量方程式說明了「一連串的決定」或是「一連串的行動」是如何產生，其包含四個基本觀點，如圖2.4 所示。

四、輔助變數

輔助變數主要是決策函數的組成要素，只因具有特殊涵意，所以自決策函數中分離出來，主要是位居於連接積量函數及率量函數間的情報管道中間。所以，輔助變數只有情報的流入與流出，如圖2.4 所示。

積量率量

輔助變數

流體

圖 2.4 正回饋的基本結構資料來源：【20】

2.4.6 系統動態國內外實證研究

本研究將國內外在系統動態學之文獻相關整理，運用系統動態觀點探討 其產業之間的關聯性與相關性，在系統動態學上的運作與分析能夠更瞭解，

進而進行本研究在價值創造之系統動態觀點，以增加對於在價值創造中能夠獲得更多效益；下表為本研究整理之系統動態之相關文獻，如下表2.6 所示：

中 華 大 學 碩 士 論 文