第二章 文獻探討
第三節 內部創業相關理論
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第三節 內部創業相關理論
一、 內部創業定義
內部創業(intrapreneur)是由 Gifford Pinchot(1985)所著的 Intrapreneuring 書中 提出29，其意義為(intra + entrepreneur) intra 是指內部，而 entrepreneur 則是「創 業家」，本身具有創新創意與冒險犯難的意涵，其創業精神稱 entrepreneurship 指 的是獨立自主的外部創業者相較於 intrapreneurship 指的是內部的創業精神，兩者 有許多相同與相異之處，Pinchot(1985)將內部創業家(intrapreneur)定義為：「公司 內部創業家30。」Dollinger (2006)對內部創業的定義為:「現有企業內部的創業行 為，在大企業內部發展相對小型的自主性或半自主性的新事業單位，利用現有企 業的資源，以獨特的方式來生產各種產品與服務，讓公司的經理人擁有發起倡議 與實踐新點子的機會，是一種公司內部的投資事業。」認為內部創業的理由為31：
「內部創業機制可讓企業擁有以下的能力：1.快速因應總體宏觀環境的改變。2.
推動核心事業以外的多角化發展。3.培育經理人的創新與創業精神。4.建立新的 行銷通路。5.投資內部與外部新事業，達到獲利成長的目標。」
二、 內部創業動機
在市場競爭下，為了因應瞬息萬變的競爭環境，獲得組織競爭的優勢，除了 盡量利用外部的技術、構想與資源，來提升企業的營運能力，並從外界引進更多 元的創新元素與能量；另一方面，企業也可以透過內而外的方式，將組織內部尚 未利用的創新技術，轉進市場，讓研發產生更大的利用效能和效率，同時將組織 內尚未利用的創意與創新透過授權、研發合作、技術移轉、技術擴散或是創新分
29 Gifford Pinchot III.著，尉謄蛟譯，(1985)，內部創業，臺北：長河出版社，頁 8。
30 Gifford Pinchot III.著，尉謄蛟譯，(1985)，內部創業，臺北：長河出版社，頁 8。
31 Marc J. Dollinger 著，李書政、張紹農譯、劉常勇審定，(2006)，創業管理：策略與資源，臺北：
智勝文化，頁 358-366。
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工模式分享出去，協助組織進入不同市場或創造新的市場，促進創新的流動、分 享與擴散，以擴大現有市場的佔有率。官志亮、林三偉(2009)認為內部創業是企 業成長與業務多角化的途徑，可以讓組織適應環境並且掌握市場機會，進而創造 出另一個存活的空間32。而組織為了掌握市場機會必須要保持創新，當前組織創 新相關理論多引用Peter F. Drucker(1985)的創新與創業精神理念，強調組織應保 持彈性與循序漸進式的自我革新(self-renewing)方式，並指出七種創新機會的來 源33：「1.意料之外的事件；2.不一致的狀況；3.基於程序需要的創新；4.產業或市 場結構的改變；5.人口特性的變動；6.顧客的改變：認知、情緒及意義的改變；
7.科學與非科學的新知識之誕生，基於這些組織創新來源，進而激發內部創業的 動機可能。」另一方面，Dollinger(2006)指出企業基於資源優勢上會有內部創業 的動機有以下34：「1.內部創業組織無需憂慮財務資源，並降低內部創業的財務風 險。2.母公司可以提供內部新創事業發展所需的各種專業資源，包括:行銷、工程、
人事、法律及會計等。3.母公司通常都會擁有一定程度的聲譽與市場能見度，而 這些無形資產可為內部創業組織努力與行動帶來早期可信度認可，並為內部新創 事業成長帶來策略性的動力。」因此，特別是在大型企業底下，為了利用優勢提 升競爭力並考量整體環境的改變，會產生對內部創業的使用動機。
32 官志亮、林三偉，(2009)，「組織內部創業影響因素與組織績效之關連性研究」，金融創新與科
技整合學術研討會，新竹：元培科技大學主辦，頁 3。
33 Peter F. Drucker 著，蕭富峰、李田樹譯，(2002)，創新與創業精神，臺北：臉譜文化，頁 39-163。
34 Marc J. Dollinger 著，李書政、張紹農譯、劉常勇審定，(2006)，創業管理：策略與資源，臺北：
智勝文化，頁 358-366。
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Venture capital扶植型創業 New-style joint venture
購併創業 Venture merging and melding
資料來源：Roberts, E. B. (1980). New Ventures for corporate growth. Harvard
Business Review, 58(4):pp.134-142.
35 Burgelman, R. A. & M. A. Maidique. (1988). Strategic Management of Technology and Innovation.
Homewood, Illinois: R.D. Irwin. pp.233-235.
36 Roberts, E. B. (1980). New Ventures for corporate growth. Harvard Business Review, 58(4):pp.134-142.
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此外，Burgelman (1984) 又以「策略重要性」及「營運相關性」兩構面來考 量新創事業的組織設計37，其「策略重要性」包括企業對於管理新事業的控制需 求程度考量，當企業的對於新創事業的策略需求重要性很高時，兩者必須高度連 結；重要性需求不明顯時，給予相當程度的策略管理空間；當重要性需求很低時，
新創事業可能與企業分離。其「營運相關性」包括企業在同時管理既有事業與新 創事業上的利用效率考量，當既有事業與新創事業的營運相關性很高時，經由整 合或訂定關係契約使新、舊事業的資訊及技術能充分運用交流；部分相關時，新、
舊事業的作業流程基本上應分離，協調整合上由個別整合者或任務機制來擔任相 互的調整的角色；相關性低時，新創事業與既有事業應完全分離，以避免彼此干 擾及溝通協商上產生無效率。因此，當新創事業的策略重要性及營運相關性與企 業相關性很高時，對新創事業會傾向採取「直接整合」。反之，當新事業的策略 重要性及營運相關性很低時，對新創事業「完全分拆」是適合的決策，因此對於 新創事業的決策須建立在企業及內部創業組織對整體構面審慎考量評估。
四、 內部創業流程與阻礙
內部創業有其重要的流程，掌握這些流程是邁向創業成功的必要條件，根據 Dollinger(2006)認為內部創業的流程可分為五個階段38：「1.必須發掘機會：內部 創業機會主要來自於組織內作業流程或是組織外的關係網路，或是利用意外事件 來發掘新創意點子。2.建立業務關聯：內部創業組織須在企業既有官僚體系內發 展各種關係，以利獲取支援創新專案所需資源並建立創新構想與與內部業務的關 聯性以及內部創業計畫書。3.爭取資源：在內部創業時去尋找實體、財務、技術、
組織、人力及聲譽等各種資源，這些資源需具有稀少、有價值、難以模仿且不可
37 Burgelman, R. A. (1984). Designs for corporate entrepreneurship in established firms. California Management Review, 26(3):154-166.
38 Marc J. Dollinger 著，李書政、張紹農譯、劉常勇審定，(2006)，創業管理：策略與資源，臺北：
智勝文化，頁 358-366。
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替代的策略性優勢。4.專案執行：先評估內部創業的產業環境，制定適合的營運 戰略與戰術後，再建立內部新事業與外部資源之間的連結，包括引進外部人才與 技術，並與外部企業進行策略聯盟。新創事業需具有願景目標，採利於自主發展 的策略，同時建立評估績效機制，以評估新創事業推行成果。5.事業完成：完成 推行後，內部新事業可能被企業拆解，或者保持獲利而繼續經營保留，也可能自 母公司分割出去，成為一家完全獨立自主的新事業體。」如果上述都能順利達成，
才是一個完整的且具有成效的創業流程。除此之外，在內部創業的障礙方面，也 必須注意避免及克服，才能使內部創業順利達到目標，Dollinger(2006)提出內部 創業的障礙有以下各項39：1.企業官僚體系僵固，當新創事業要快速發展時，可 能遭遇到內部各層級規定的阻礙。2.內部產品相互競爭，新創事業的產品可能會 威脅到母企業既有的產品市場。3.資源需求競爭，在資源有限情況下，產生排擠 效應。4.員工抗拒變革。5.組織存在結構性障礙，缺乏具有創業創新能力的人才。
6.內部新創事業的員工沒有所有權，因而降低員工承諾投入的意願。7.具有創業 精神的員工在受限於企業內部環境中，無法像外部創業能夠自由發揮所長。
本文認為內部創業的推行過程首先必須要得到企業組織的支持，並具備組織 合作氛圍、跨職能團隊結合，過程中持續性與達到目標的決心，不斷克服阻礙與 困難來傳播新概念與想法，而團隊整體的信心與對組織政治與動態的經驗、經營 管理、技術克服與實現能力皆相當重要，用Garvin & Levesque(2006)的一句話來 說：「企業必須在下面三個領域，策略、營運及組織，謹守平衡之道，才能鼓勵 企業內部創業的風氣40。」
39 Marc J. Dollinger 著，李書政、張紹農譯、劉常勇審定，(2006)，創業管理：策略與資源，臺北：
智勝文化，頁 358-366。
40 David A. Garvin & Lynne C. Levesque 著，胡瑋珊譯，(2006)，「走在內部創業鋼索上」，哈佛商業 評論，新版第 2 期 10 月，頁 72-85。
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