第二章 文獻探討
第二節 多角化策略相關理論
三、 多角化類型
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十項23： 1. 掌握新機會、2. 追求綜效、3. 生命週期交替、4. 現金流量互補、5. 分 散風險、6. 整體作戰與多點競爭、7. 垂直整合程度之變化、8. 配合網絡定位策 略、9. 維持創業精神、10. 其他理由。
綜合上述的多種看法歸納出以下見解，任何企業進入多角化策略之前，在經 營上或其潛在能力要掌握機會，綜效上是考量資源與經驗上的共享，也是一種能 力的轉移，不同單位的業務交流也會促使其成長，同時，任何企業皆必須面對產 業生命週期的挑戰，尤其是大型企業，皆不能避免產品市場日漸飽和的事實，因 此適時的要轉移市場跑道，而內部資金的考量也就是財務上，投入不同產業的風 險不同，適當的投資也可以規避風險，甚至得有更充裕的資金可被運用，像是跨 足金融業等。此外，整體集團式的競爭策略，有較好的耐力支持，可以比其它競 爭者進行持久的耐力競賽，當然，在競爭之前必須要先有通暢的補給線，也就是 必須配合整體網絡的定位，集團與上下游供應鋪貨的相輔相成，維持對外關係的 合縱連橫，並激勵內部的創業精神，活化整體企業，才能真正有效的發揮多角化 策略。
三、 多角化類型
企業決定以多角化策略發展，最重要的是必須選擇多角化類型，藉著多角化 策略調整事業的方向，以便達成企業目標。研究上分為，水平多角化與垂直多角 化兩種方向，而水平角化則有集中化與複合化的類型，垂直多角化則以向前、向 後端整合類型發展。由各學者提出之分類作以下介紹：
多角化的分類由Ansoff(1965)提出，他認為多角化可依產品和顧客特徵分為24： 1. 水平多角化：將企業原來所沒有的新產品上市至目標市場，此目標市場是企
23 司徒達賢，(2001)，策略管理新論，臺北：智勝文化，頁 97-109。
24 Ansoff, H. I. (1965). Corporate strategy：An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York : McGraw-Hill Book Co. pp.104-132.
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業原先已擁有財務、技術和行銷經驗的市場。其最強的共通性是在行銷上的綜效，
廠商可繼續利用自己已建立的行銷通路。
2. 垂直整合多角化：進行上、下游關係的發展，若在技術上有較大的關聯性，
則可實現的綜效強度，將供應鏈原料與零件生產作為事業延伸方向。
3. 集中式多角化：可分為在行銷或技術或者兩兼備有之互通技術或新產品的相 關領域上發展。
4. 複合式多角化：企業進入產品和市場上均屬於無關的產業，在實現綜效上，
除了財務上有合作效果外，在其它的功能上較少發揮。
基於 Ansoff(1965)多角化分類的類型25Glueck(1976)對多角化策略分類研究中，
有分為內部與外部發展，將其與為水平多角化垂直多角化類型做整合，水平多角 化包括市場與技術，垂直多角化則有向前與向後整合，發展方式包括內、外部發 展方式，如下表 2-2-1 說明26：水平多角化中的市場與技術又分為集中與複合化，
透過集中化由內部自行技術發展新產品或服務，提供現有市場與顧客，或是複合 化由內部發展不同於現有的技術或新產品服務提供不同市場及顧客，而外部併購 技術或新產品服務，提供現有市場與顧客，或是複合化由外部併購不同於現有的 技術或新產品服務提供不同市場及顧客。而垂直多角化是以向前整合針對內部下 游來增加銷售機構(據點)進而出售目前產品及相關產品予以消費者，或外部促進 下游銷售機構(據點)合併，方便出售目前之產品及相關產品給消費者，再向後整 合上，針對上游內部增設本公司的供應機構(供應鏈)，進而提供目前材料或其它 材料的需求，或外部促進合併上游增設本公司的供應機購，進而提供目前材料或 其它材料之需求。
25 Ansoff, H. I. (1965). Corporate strategy：An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York : McGraw-Hill Book Co. pp.104-132.
26 Glueck, W. F. (1976). Business Policy: Strategy Formation & Management Action, 2nd ed. New York: McGraw-Hill. pp.119-147.
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資料來源：Glueck, W. F. (1976). Business Policy: Strategy Formation &
Management Action, 2nd ed. New York: McGraw-Hill. pp.119-147.
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優勢，針對內部發展，Ramanujam & Varadarajan(1989)也指出，內部發展的多角 化，主要是因為企業內部資源可以分享共用。(Internal Development)
使用現有資源 1.耗時過久
2.對新市場不熟悉可能導致失 敗
購併
(Mergers & Acquisitions)
迅速進入新市場 母公司可能對新事業不熟悉
27 Didrichsen, J. (1972). The development of diversified and conglomerate firms in the United States, 1920-1970. Business History Review, 46(2):pp.201-219.
28 Roberts, E. B. & C. A. Berry. (1985). Entering New Business: Selecting Strategies for Success. Sloan Management Review, 26(3):pp.3-17.
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(Internal Venture)
1.使用現有資源
2.可有能力掌握目標市場
公司內部組織氣候不配合
合資
(Joint Venture)
1.提供技術/市場績效 2.分散風險
合資雙方可能有潛在衝突
創業投資
(Venture Capital)
提供新技術及新市場的進 入途徑
無法單靠此方式來刺激公司的 成長
教育性併購
(Educational Acquisition)
提供新技術、新市場之進 入途徑與專業幕僚人員
比創業投資擔負起更多的財務 承諾與關鍵員工離職的風險 資料來源：Roberts, E. B. & C. A. Berry. (1985). Entering New Business: Selecting Strategies for Success. Sloan Management Review, 26(3):pp.3-17.
根據Roberts & Berry(1985)所提出的七種方式做說明：內部發展，為了活用
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也是一種低風險的外部發展方式。另外更進一步的外部發展方式為合資，合資對 企業的發展而言，有別於授權，並不單純只是為出資設立公司謀利，而是為了獲 得合作者的技術，集合股東所擁有的專長或優勢以合作的方式達成出資者的個別 目的。因此，出資股東間有關產品市場、生產方式、技術流程等長期合約亦屬合 資的形式。比起合資，購併為更積極的外部拓展方式，購併是一種快速且風險極 高的外部發展方式，購併分為收購與合併，收購為公司經由交易而取得另一公司 的決策控制權（股權收購），或某一資產的經營權（資產收購）；合併是兩家以上 的公司歸併為一家的程序。因為法律上多有其不同定義與解釋，在此統稱購併。
此外，還有一種購併稱為教育性購併，嚴格來說不算是法律上的購併，而是一種 類似入股的方式，其方式為企業運用創業投資方式熟悉新事業，透過與被投資者 的持續互動，學習過程中讓企業擁有熟悉新事業的專業人員，作為其重新界定產 品、市場方向的基礎。最後是一種專門的創業投資方式，即是創業投資，創業投 資以其本身的能力結合資金、技術、管理、市場等投入投資標的，創投機構透過 投資案的取得、篩選、評估與合資協議等過程，對不易取得創業資金的高風險、
高報酬的事業提供資金，並參與管理，待被投資公司成熟後，將股票出售，回收 資金、獲取報酬，尋找新的標的，作週而復始的投資。
總結來說，可得知企業進行多角化及採取何種類型，主要取決於策略動機及 資源能力，從策略動機方面相關或非相關多角化，利用水平或垂直多角化追求營 運上、財務上或防止競爭的並產生規模經濟提整體競爭力，或是凝聚內部創業精 神培養經驗與人才，以及在資源能力方面利用現有市場、技術去擴張向前或向後 整合涵蓋供應鏈與銷售層面，並透過內部及外部發展，達到充分利用既有資源能 力，追求範疇經濟與綜效之目的。
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