第二章 文獻探討
第二節 多角化策略相關理論
二、 多角化動機
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上圖說明垂直成長策略包括向前及向後垂直整合，進入顧客及供應商的領域，
水平成長策略包括深入經營現有市場的市場滲透，透過國際化以擴張地理區域、
市場擴張與產品線擴張等，而垂直整合則是向前與向後，即是向上游供應鏈與下 游經銷點廠商做整合，最後是多角化途徑，分為相關與非相關多角化，相關多角 化包括產品、製程、採購、製造、行銷、配銷、零售等，而非相關多角化是指跨 入新的產品市場領域。經由上述的各種對於多角化定義與企業成長策略途徑，說 明多角化策略是種成長策略也是企業突破受限於產業生命週期拓展新產品市場，
而經常使用的重要策略。
二、 多角化動機
基本上，企業在考量使用多角化策略時，必須評估自身企業的成長需求與各 種潛在因素與資源配置，多角化策略的使用動機直覺性的考量到資源利用，而許 多學者從資源基礎理論的觀點出發，Das(1981)解釋企業何以進行多角化策略時 強調「企業資源之利用」，便有以下五大理由17：1.彈性：多角化進入一新產業其 生產的新產品可作為原有事業之資源，同時可減少公司對於該項資源之依賴性。
2.降低風險：避免將所有雞蛋放於同一籃子的窘境。3.成長：多角化進入一新產 業以成就高的每股盈餘(EPS)或利潤。4.形象：例如：從事傳統製造業藉由多角化 進入高科技產業，則可容易獲得企業形象移轉。5.資源高度利用：多角化進入的 新產業能與原有事業共用特殊專門的技術或資源，達到原有資源之高度利用。除 了對資源的利用之外，針對資源特性Chatterjee & Wernerfelt(1991)指出，企業擁 有的資源可分為有形資產、無形資產與財務性資產三類18，其中有形資產與無形 資產兩項缺乏使用彈性，而財務資源則有相當高的使用彈性。所以當企業的剩餘
17 Das, R. & B. Mohanty. (1981). Choosing a diversification project in a regulated economy. Long Range Planning, 14(2):pp.78-86.
18 Chatterjee, S. & B. Wernerfelt. (1991). The link between resources and type of diversification:
Theory and evidence. Strategy Management Journal, 12(1):pp.23-48.
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資源是有形資產或無形資產時，企業偏向於採取相關性多角化策略，而若剩餘資 源是財務資源時，則可依外部資源與內部資源兩方面分析，若是可以利用的財務 資源來自於企業外部時，由於管理者與股東對投資案的風險與效益的預期不同，
管理者為了讓股東放心與熟悉相關投資，不使股價下跌，並順利取得資金，必須 儘量從事相關性多角化事業。反之若財務資源來自企業內部管理者，會為了分散 風險與滿足個人意圖為主，則較會採取非相關的多角化。
針對Chatterjee & Wernerfelt(1991)對資源特性與組織的說明如下19： 1.多餘的實體資源會使企業選擇相關多角化
2.無形資產的存在，促使企業選擇相關多角化
3.當企業具有未使用負債能力或內部資金時，會偏好非相關多角化 4.當企業具有權益(股東)資金時，會偏好相關多角化
上述四點可以解釋，企業對於有形與無形資產，例如：店面或顧客市場，這些資 源的共同性都是屬於原有企業相關的延伸，所以會當這些資源有多餘時，企業會 選擇相關多角化，此外，如果掌握的資金屬於外部權益資金時，也會為了說服於 投資人，所以使用相關多角化，而當資金來自內部或企業本身具有更多舉債能力 時，會容易選擇非相關多角化分散單一產業風險與拓展新產品市場，也就是說，
企業擁有的資源性越多越有能力發展非相關多角化，反之資源性不多則以發展相 關多角化為策略選擇。
另外，從產品市場觀點動機方面來看，Ansoff(1965)認為，多角化為了利用 現有產品來擴張現有市場及新市場，開發新產品，因此有了相關與非相關的進入 動機20，對於相關與非相關的動機配置，Aaker(1984)根據相關與非相關的動機配 置做了些探討，他認為企業多角化進入產品市場組合，將歸類為企業多角化經營
19 Chatterjee, S. & B. Wernerfelt. (1991). The link between resources and type of diversification:
Theory and evidence. Strategy Management Journal, 12(1):pp.23-48.
20 Ansoff, H. I. (1965). Corporate strategy：An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York : McGraw-Hill Book Co. pp.104-132.
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分為相關性與非相關性多角化經營兩類，並其歸納企業多角動機，其方向分為相 關多角化與非相關多角化經營21，相關多角化動機有：產生規模經濟；利用經濟 範疇達到綜效，要求交換資源、技能，包含：利用製造技能、品牌商譽、行銷手 法、服務作業流程、研究發展能力，而非相關多角化動機有：控制分配資金流動、
擴大併購、增加投資報酬率、防衛性併購，阻止其他競爭者、重整企業結構、降 低經營管理風險、為獲取稅賦利益、取得可變動資產、垂直整合經濟規模、激勵 組織階段，也有將產品市場的動機與資源動機的綜合討論的看法，像是Amit &
Livnat(1988)指出綜效動機以及財務動機將企業多角化的動機歸納為22： 1. 綜效動機：
（1）考慮購料，生產、行銷等活動的範疇經濟以達成綜效。
（2）透過相關多角化提高市場佔有率，進而鞏固優勢提升競爭能力。
（3）提供消費者完整的產品線。
（4）以掠奪式定價方式提升獲利率，並使產品之間能夠相互支援。
2. 財務動機：
（1）分散整體企業經營風險。
（2）透過運用各種財務方法增加投資報酬率。
其實，無論是從產品市場動機或資源性動機討論，對於企業來說都是重要的 考量因素，多角化動機無非是為了經濟綜效、降低經營風險達到企業成長的目的 所衍伸一系列的動機分析。
經由上述多位學者的看法，從資源性考量到產品市場的觀點，相關與非相關 的運用動機或是經濟綜效與財務動機考量，其背後動機有可能為單一或是若干的 動機，因此，司徒達賢（2001）綜合各家學者看法後，將多角化動機歸類為以下
21 Aaker, D. A. (1984). Developing Business Strategy. New York: John Willey and Sons, Inc. pp.24-70.
22 Amit, Raphael & Joshua Livnat. (1988). Diversification, Capital Structure, and Systematic Risk: An Empirical Investigation. Journal of Accounting, Auditing and Finance, 3(1):19-43.
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十項23： 1. 掌握新機會、2. 追求綜效、3. 生命週期交替、4. 現金流量互補、5. 分 散風險、6. 整體作戰與多點競爭、7. 垂直整合程度之變化、8. 配合網絡定位策 略、9. 維持創業精神、10. 其他理由。
綜合上述的多種看法歸納出以下見解，任何企業進入多角化策略之前，在經 營上或其潛在能力要掌握機會，綜效上是考量資源與經驗上的共享，也是一種能 力的轉移，不同單位的業務交流也會促使其成長，同時，任何企業皆必須面對產 業生命週期的挑戰，尤其是大型企業，皆不能避免產品市場日漸飽和的事實，因 此適時的要轉移市場跑道，而內部資金的考量也就是財務上，投入不同產業的風 險不同，適當的投資也可以規避風險，甚至得有更充裕的資金可被運用，像是跨 足金融業等。此外，整體集團式的競爭策略，有較好的耐力支持，可以比其它競 爭者進行持久的耐力競賽，當然，在競爭之前必須要先有通暢的補給線，也就是 必須配合整體網絡的定位，集團與上下游供應鋪貨的相輔相成，維持對外關係的 合縱連橫，並激勵內部的創業精神，活化整體企業，才能真正有效的發揮多角化 策略。