全面品質管理

由於全球市場快速的變化及顧客滿意導向的趨勢，品質已成為達成顧客滿意 的關鍵因素之ㄧ，以國際標準組織(International Standard Organization, ISO) 的定義來說，「品質」是指一項產品或服務的特徵與整體特性，滿足其所規定或 隱含需求之能力。從50年代開始，戴明（Deming）博士提出統計品質管制(SQC) 的觀念與作法，致力於全面品質管理的推動與實施，協助日本企業持續改善產品 品質，至80年代，日本卓越的產品品質與品質管理制度在國際市場上獨占鰲頭。

全面品質管理(Total Quality Management，TQM)概念源起於美國的統計過 程管制(Statistical Process Control，SPC)，經戴明（Deming）博士引進日本，

成為全面品質管制(Total Quality Control，TQC)，隨後於1970 年代又傳回美 國成為膾炙人口的全面品質管理。自此，全面品質管理即普遍應用於企業組織，

成為提升組織績效之管理利器。

「全面品質管理」在業界及學界並無一致性的定義，不同專家學者的觀點及 陳述或有不同，但其所表達的意念與精神大致是相同的。茲略述國內外學者對全 面品質管理的不同觀點：

表 2-4 國內外學者對全面品質管理的不同觀點 學者（西元年） 全面品質管理的觀點內容（資料來源）

Crosby(1979) 第一次就把事情做對，是最節省成本的。績效的唯一指標 就是品質成本，而績效的唯一標準就是零缺點，提出做好 品質的14 個步驟。(王津勝，2003)

Feigenbaum(1983) 企業內行銷、工程、生產、工業關係、財務與客戶服務等 所有部門，皆將品質管理視為本身的管理職責，並以顧客 導向的概念，配合管理與技術方法來進行品質管理的一種 活動。(岳修齊，2003)

DoD, TQM Guide, 5000.51-G （1989）

不僅是一種企業經營的理念，同時也是代表企業組織持續 改善的基礎和指導原則。它應用數理方法及人力資源以改 進本身所提供的物品和服務及組織內所有的過程，以符合 顧客目前與未來的需求。全面品質管理（TQM）整合了基本 的管理技術、現有的改進效果和在維持改進下的技術工具。

Garvin（1984) Garvin(1984)認為將產品品質分為八個構面：性能、特徵、

可靠性、符合度、耐用性服務性、美感及認知品質，在訂 定競爭策略之前應先將產品著重於以上幾個品質構面。

(王津勝，2003) Gortsch & Davis

（1994） 基本程序，此稱為品質的三部曲（quality trilogy）。強 調要採用品質管理的手段，以符合顧客需要及適合使用。

(王津勝，2003)

（續表2-4）

ISO 8402(1994) 全面品質管理是組織的管理方式，係以品質為中心，基於 全員參與，透過顧客滿意而達到長期成功的目標，並使組 織所有成員與社會均同蒙其利益。(林明德，2001) 資料來源：摘錄自蔡陽達（2006），本研究整理

2.3.1 全面品質管理之理論

全面品質管理之概念起源於美國，在日本發揚光大。因此，對全面品質管理 影響最鉅的莫過於Deming、Juran、Crosby等大師，近代全面品質管理之技術，

主要是結合三位大師及石川馨等人的技術發展出來的。Crosby（1984）倡導零缺 點(zero-defects)運動，引發品質追求的浪潮； Deming（1986）將全面品質管 理的理念引進企業界，加以發揚光大，影響最為深遠； Juran（1989）對於品質 管理運動的推廣不餘遺力，他們是全面品質管理運動的先驅。80 年代品質管理 逐漸受到美國企業界的重視，該理論被廣泛的運用在工商業界的品質與生產計畫 中，以從事品質改革（曹健齡，2000）。本研究將簡介Crosby、Deming 以及Juran 這三位品管大師對全面品質管理的理念。

（一）1950 年代，戴明(Deming)提出統計品質管制的五個重要觀念，包括有效 運作P-D-C-A(plan-do-check-act)的戴明循環(Deming cycle)，發展出管 理上的「十四點原則」及「七大致命傷」，主張透過P-D-C-A循環從事品

質的改善。戴明提出連鎖反應關係（圖2-2）（周旭華譯，1999），認為

（二）1954 年，Juran應日本科技聯盟(JUSE)之邀，到日本舉辦管理者研習會，

講授管理者應如何實施品質管制。使日本從原來以工廠技術為主體的品質 管制，轉型為整體經營的品質管理，讓品質管制成為經營管理的工具，奠 定日本品質管理的基礎(林公孚，1996)。Juran提出品質三部曲(The Juran Trilogy)的理念，以系統化的方法解決品質相關的管理問題，也就是品質 規劃、品質管制及品質改善；並認為基本結構及基本方針之建立，必須有 完整的Juran 品質管理結構（圖2-3），再配合Juran 三部曲機制，是企業

改進

達成卓越品質的成功因素。

圖 2-3 Juran 品質管理結構

資料來源：陳雅芳(2002)，健保局中區分局推行TQM之案例分析—以國品獎 為架構，中原大學工業工程學系碩士學位論文，頁38。

（三）Crosby（1984）率先提出以零缺點(zero defects, ZD)的工作標準來

基本方針 愉悅

的顧 客 全能的員工

較高的收入

較低的成本

品質規劃 品質管制 品質改善 品質系統 顧客與供應商

衡量與資訊 教育訓練 策略性品質規劃 管理者的領導 以客為尊 全員參與

結果

流程

基礎結構

求標準，且應事先防範來提升品質，不是以量化的比率與指數來衡量品 質。Crosby（1984）的品質管理理論包含四項基本信念及十四個執行步驟：

(1) Crosby（1984） 的全面品質管理信念：

1.品質需符合顧客的需求：品質是瞭解顧客的期望，促使組織達成顧客 的期望並滿足顧客。

2.強調預防的觀念：組織應有「預防」的觀念，「第一次就把事情做好」

是提升品質的最佳方法。

3.表現零缺點的水準：組織永續追尋的目標是零缺點。

4.測量品質的標準是「產品不符合要求所需付出的成本」。

(2)十四個執行步驟：

1.管理階層的投入(management commitment)管理階層對品質管理的認 同與承諾是組織進行品質改善的首要關鍵。管理者必須讓員工明白管 理階層對品質的態度與決心，得到組織成員的認同，形成共識後落實 執行。

2.品質改良小組(quality improvement)： 透過品質改良小組的支援與 協調，使品質改善的過程能順利實施。

3.品質量測 (quality measurement)：為每一項作業訂定評量的標準，

利用客觀的評估，呈現可能產生「不符合」的問題，並提供補救措施。

4.品質成本(the cost of quality)： 依據正式且客觀的「浪費成本」

統計數據來改善品質， 並顯示品質改善的整體趨勢。

5.品質的認知(quality awareness)：將品質的認知融入員工的日常生 活，使其成為組織文化的一部分。

6.改善行動(corrective action)：有系統的顯現問題並精確地分析問 題的根源，徹底解決問題。

7.零缺點計劃(zero defects planning)：應以慎重的態度來規劃執行

「零缺點」方案， 不僅要全力以赴，且要持之以恆，表示品質管理 已向前邁進了一大步。

8.員工教育訓練(employees education)：重視員工的教育訓練課程，

使其能積極地執行品質改善工作。

9.零缺點日(zero defects day)集合所有員工，讓員工同意致力改善品 質，主管再次面對員工，展示執行品質管理的決心，讓員工都瞭解組 織的變革， 並分享彼此的心得。

10.設定目標(goal setting)：鼓勵員工為自己及所屬的部門建立改善 的目標，將他們的保證和承諾轉換成實際行動。

11.排除錯誤因素(error cause removal)：提供員工溝通的管道，說明 問題的由來，將妨礙改善品質的原因傳達給管理階層，提出解決之

道，進而排除問題。

12.獎勵(recognition)：獎勵致力於品質改善的員工，對參與者表示感 謝和讚賞，此為品質改善工作的重要一環。

13.品質會議(quality council)：定期召集專業人員，有計畫的進行溝 通，相互學習切磋， 從事品質改善工作。

14.週而復始(do it over again)：強調品質改善方案是週而復始、持 續不斷地進行改善。

Crosby 認為品質只有一個標準，就是力求完美無缺，確保事情永遠能在第 一次就做好，以後也都能做好的預防模式。因為品質不良會造成廢品、重做、

整修、測試和檢驗，這些都是品質的成本，把事情第一次做好就能節省成本。

2.3.2 推行全面品質管理（TQM）的成功關鍵構面

依據戴明循環發展全面品質管理（TQM）的內涵及精神，推動全面品質管理 的架構可分為四個階段，分別為規劃階段(Plan)、執行階段(Do)、查核階段(Check) 及改善階段(Action)，表2-5說明各階段的執行步驟及要素。

表 2-5 全面品質管理實施程序

階 段 步 驟 要 素

1.建立品質文化/環境 高階主管的 承諾

高階主管的承諾

2.建立推行架構 管理責任(成立品質指導

委員會、界定各部門的任 務)、品質系統

3.確定使命/長、短期目標 策略規劃(從策略至擬定 實施計劃)

規劃準備階段

4.有計劃地灌輸員工品質觀念及全 面性教育訓練

有計劃地灌輸員工品質 觀念及全面性教育訓練 執行階段 建立全面品質管理系統 品保制度、流程標準化

查核階段 確認效果 高階主管的品質診斷

改進階段 檢討與再循環 提出改進方策並實踐

資料來源：陳育靖（2000），頁15

除了執行上述 P-D-C-A 4個階段之外，各專家學者對全面品質管理的組成構 面有不同的看法，茲彙整我國國家品質獎、美國Malcolm Baldrige 獎、日本戴 明獎、歐洲品質獎及ISO 9001系統之全面品質管理（TQM）的組成構面如表2-6。

表 2-6 各國國家品質獎及 ISO 9001 系統之 TQM 組成構面 美國Malcolm Baldrige 獎

(1999)

（續表2-6）

相關系統 衡量構面

歐洲品質獎(1999) 1、 政策與策略 2、 人員管理 3、 流程 4、 顧客滿意 5、 員工滿意 6、 社會衝擊 7、 企業成效 8、 領導 9、資源運用 ISO 9001：2000系統 1、管理階層領導

2、組織 3、教育訓練 4、供應商管理 5、製程品質

6、數據及資料的使用與品質系統之管理 7、顧客重視

8、使用工具及技術 9、持續改善

資料來源: 摘錄自陳育靖（2000），林國楨（1999），本研究整理 一、全面品質管理（TQM）與ISO 9001系統的連結

ISO 是國際標準組織(International Organization for Standardization) 的英文簡稱，1946 年國際標準組織協會(ISA) 的 25 個會員國代表於倫敦召開 之會議創設國際標準組織，簡稱 ISO，其目的在促進國際間工業標準之協調與 單一化，俾利於商品與服務之國際交換與合作，總部設在瑞士日內瓦，至 2003 年總計有超過 140 個國家參與。ISO 國際標準之制定程序非常嚴謹，至 2003 年

已頒佈超過 13,700 項國際標準，經國際標準組織發佈為全球性標準化之商 品，在國際間流通時，可避免各國的標準不一，形成貿易壁壘，妨礙世界貿易

已頒佈超過 13,700 項國際標準，經國際標準組織發佈為全球性標準化之商 品，在國際間流通時，可避免各國的標準不一，形成貿易壁壘，妨礙世界貿易