領導型態

「領導」是組織或企業，能達到某些共同目標及理想的最重要因素之ㄧ，領 導者必須讓組織中的個人和群體各司其職，貢獻個人及群體的智慧與能力，為達 到組織或企業的目標而努力。資訊科技發達，組織或企業面對外在環境的快速變 遷，領導者如何讓組織迅速因應環境的變化，確認組織或企業的願景，建立組織 或企業的方向，讓員工了解並激勵員工朝著目標前進，是領導者必須面對的重要 課題。Bryman(1992), Howell and Frost(1989)認為領導者的魅力對員工滿意度、員工 是否盡力、績效表現以及角色的明確性有正相關。許多研究指出，領導型態是影 響組織績效、士氣及滿足感的最大環境因素。因此本節將就領導的定義、領導型 態的相關理論，彙整各家學者的看法。

有關領導的定義，國內外學者歷經數十年的研究，有各種不同的定義，茲 將文獻上曾經提到領導的定義，簡要的整理如表 2-1：

表 2-1： 領導的定義

作者（西元年份） 定義或主張（資料來源）

Fiedler (1978)

在團體中負擔指揮、協調團體活動的工作與實現團體任務 的職責。（魏國州，2005）

Yukl (1989) 領導是個體引導團體朝向共享目標的行為，是在情境中的 人際影響力，透過溝通過程達到特定目標，是人們之間的 相互關係。透過其中某人展現資訊及獨特行為，其他人仿 效之，是期望與互動、創造和維持之結構、是影響組織團 體朝向目標成就之活動。（翁秀芬，2004）

Koontz(1990) 領導是一種影響力、一種技巧或程序，藉以影響他人，使 其能自願的、熱心的，致力於全體目標的達成。(洪茂森，

2003)

Bass & Avolio

（1989）

領導是領導者引導成員發展各方面的能力道德與動機，而 激發部屬繼承原領導者的責任感而達自我實現，進而超越

原預期表現。（藍偉峰，2003）

Husemann &

Goodman, （1999）

領導是領導者個人的能力去影響激勵並結合他人的意願朝 向具有效能且成功的組織去努力。（洪茂森，2003）

2.1.1 領導理論的演進

領導理論歷經四、五十年的發展，國內外學者對於領導理論的研究大致可以 區分為特質理論(trait theory)、行為理論(behavior theory)和情境理論(Situation theory)( Robbins , 1998)。特質理論發展最早，其論點認為人格特質是與生俱來的，

大致以生理特質、智慧、人格、社會背景、社會特質、與任務有關的特質等方向 來判斷個人是否能成為成功的領導者。此時期的研究以Jenkins(1947)為代表（Bass, 1990）。Stogdill（1974）將與領導才能有關的個人因素再歸納為能力、成就、責 任、參與、社經地位及聲望。許士軍（1990）指出，自1940 年代之後，利用領 導者個人特質來解釋或預測領導效能的理論逐漸被放棄，因為1.特質理論忽略了 被領導者的地位和影響作用，一個領導者能否發揮其領導效能，與被領導者的差 異性有關。2.領導特質的內容非常繁雜，無法判定何者才是導致領導者成功的真 正因素。3.在不同的特質間，難以決定彼此的相對重要性。4.各種實證研究顯示 成功的領導者並未具備普遍一致的人格特質。

行為理論以管理的功能來界定領導者和部屬的角色、地位，行為理論學者認 為領導者是可以後天培養的，強調應從領導者外顯行為著手，研究領導者的實際 行為（或領導方式）與組織績效的關係。行為理論發展時間長，研究結論多，且 眾多學者所持意見較為整合，本研究以行為構面劃分領導型態，略述各學者對行

為理論的相關研究如下：

（一）、White ＆ Lippett（1938）於Ohio State University提出獨裁式領導、民主式 領導、放任式領導三種領導方式，Lewin、White and、Lippett, 於1953提出下列三 種領導方式理論：

（1）權威式領導（Autocratic Leadership）

領導者自職位獲得職權，用職權帶領部屬，主管負決策之責，部屬僅執行 既定決策，以生產為中心，人的價值被忽略，績效的考核，由領導者個 人主觀認定，領導者與部屬之間缺乏溝通，組織的成員缺乏獨立性和創 造性，士氣較為低落，容易感到挫折。

（2）民主式領導（Democratic Leadership）

領導者以人格感召為主，被領導者願意追隨其領導，部屬參與決策的擬 定，人的地位受到重視，不嚴格規範工作細節，只對工作成果查核，獎 懲以一定客觀的標準為依據，組織的成員表現較為主動、積極、士氣較 高，行動較自由，工作績效也較好。

（3）放任式領導（Laissez fair Leadership）

領導者放棄決策權，決策由部屬擬訂，對於工作也很少指示和監督，無事 前的規範，由部屬自行摸索，不主動批評部屬的優劣，功過無獎賞或懲罰，

組織成員的工作效率差。

（二）、 Tannenbaum & Schmidt 的連續構面理論

Tannenbaum & Schmidt(1958）所提出的連續構面理論，其主要論點是:領導行 為是一連續構面，放任和獨裁並非對立，而是屬於連續構面。領導型態依部屬參 與決策的態度，由一端以主管為中心到另一端以部屬為中心，領導行為是由民主 式及獨裁式這兩個極端的關係所構成，一位明智的領導者，須考量領導者、部屬 及情境等各種相關因素，在二極端之間，選擇出最適合條件的領導方式。

（三）、 Likert的管理系統理論（Theory of Management System）

Likert(1967）以系統的觀點依領導過程、激勵力量、溝通過程的特徵、互 動及影響過程、決策過程、目標設定、控制過程等七個構面，將領導型態分成 四種。

（1）剝削式的權威領導（ Exploitative Authoritative），領導者與部屬之間缺乏互 信，由上而下單向溝通，決策權集中於主管，部屬無法參與。

（2）仁慈的權威領導（Benevolent Authoritative），領導者對部屬採取較溫和的管 理，大部分是由上而下的溝通，員工的建議有時被接受。

（3）諮商民主式的領導（Consultative Democratic），領導者對部屬有相當的信任，

採取雙向溝通，組織目標的設定，經常是討論之後所作的決策，組織成員對 工作目標有共識，士氣較高。

（4）參與民主式的領導（Participative Democratic），領導者對部屬充分信任，

雙向與平行的溝通，員工充分參與決策，人際互動良好，有團隊精神，共 同致力達成組織目標。

（四）、 Ohio State University(1945)的兩構面理論

1945 年 Shartle 組織了 Ohio 州立大學的研究，是以民主、權威、及放 任式領導行為取向，Hemphill 與 Coons 於 1950 年 發展出第一個「領導者 行為描述問卷」（Leader Behavior Description Questionnaire），簡稱 LBDQ 是 領導行為研究的第一個最主要的研究工具。之後 Halpin 及 Winer(1957)進行 因素分析，將結果歸納成「體制」(initiating structure)與「關懷」(consideration) 兩個構面，又稱為兩構面理論。

重視體制因素的領導者，強調的是執行任務及達成目標，學者也稱為工

作導向或任務導向的領導行為。重視關懷因素的領導者，採用雙向的溝通方 高

體 恤 低

低 體制 高 圖 2-1 Ohio State University 的領導型態圖

資料來源：Stogdill, R. M. & Coons, A. E., 1951. Leadership Behavior, Description and Measurement, No.88 Columbus, Ohio: Bureau of Business Research, The Ohio State Univ., pp. 39-51.

低體制高體恤 高體制高體恤

低體制低體恤 高體制低體恤

式，與部屬建立和諧的工作夥伴關係，學者也稱為員工導向或人際關係導向 的領導行為。研究人員發現體恤和體制是分離且獨立的兩構面，領導者的行 為以兩個分立的軸來表示，圖2-1以四個象限來表示體制與體恤的各種組合。

（五）、 Michigan University(1950) 探討與工作績效有關的領導者之行為特徵，提 出員工導向（employee orientation）和生產導向（production orientation）兩種構 面，員工導向之領導者注重人際關係，了解部屬的需求及接受成員間存在的差 異性。生產導向之領導者強調工作技術或作業層面，關心組織任務的達成。該 研究小組認為以員工為導向的領導與高生產力及工作滿足感有高度相關性。

（六）、 管理方格理論(Managerial-grid theory)：

Blake & Mouton(1964)採用俄亥俄州立大學及密西根大學的研究結果為基 礎，利用「關心生產」(concern for production)及「關心員工」(concern for people) 兩個構面來描述領導者的行為，每一個構面又劃分為九個可能的程度， 建構 出八十一種管理方格。有五種較具代表性的領導型態：(1) (9、9)團隊管理領 導型態，(2) (9、1)權威型或任務導向型的領導，(3) (1、9)鄉村俱樂部型的領 導型態，(4) (1、1)無為式的領導，(5) (5、5)平衡式領導。

行為理論無法確認不同型態的領導行為與績效間具有一致性的關係，因為不 同的情境因素會導致不同的研究結果，自1960 年代後期發展出情境理論(Situation theory)，該理論認為任何一種領導型態並不能普遍應用於所有的情境，探討領導

行為時，必須考慮情境因素。研究者嘗試以情境因素為焦點，找出可適用於各種 不同情境的領導型態，以獲得最大的領導效能。影響領導型態的情境因素，包括 四個主要變項：第一、領導者特徵； 第二、部屬特徵；第三、團體結構及任務 性質；第四、組織因素。其主要學說有：

（一）、House（1971） 的路徑目標理論（Path-goal theory）：領導構面維持「體 制型」與「體恤型」，領導者為部屬清除途徑中的障礙、提供必要的指導和 援助，以達成目標，增加部屬感受到滿足的機會。領導績效是領導行為與情 境交互作用的結果，情境因素包含部屬的個人特性與工作環境的特性，領導 者必須依照情境因素，採取適當的領導行為。

（二）、 Fiedler 的權變理論： Fiedler（1978）由權變理論的實驗，發現情境因 素是決定領導績效的重要變數。Fiedler 認為「領導者」、「情境」與「領導 效能」是權變模式的三要素。提出最不喜歡的工作夥伴(least preferred coworker，LPC)量表以區分領導者，LPC 得分高者為關係導向的領導者，LPC 低者為任務導向的領導者。

（三）、 Hersey ＆ Blanchard（1988）的三構面理論：

在領導行為的兩個主要構面之外，另外加入「效能」（effectiveness）構 面，而成為三個主要構面，稱為三構面理論。此三構面是：

(1)任務取向（task-oriented）

(2)關係取向（relationship-oriented）

(3)領導效能(leadership effectiveness)（Reddin, 1970）

（四）、Hersey & Blanchard（1972） 情境領導理論(Situational Leadership Theory)：

領導型態與部屬的成熟度有關，好的領導者應隨部屬的成熟度調整領導方式。部 屬成熟度包含工作成熟度(job maturity)及心理成熟度(psychology maturity)二構 面，分別為部屬的知識及技術水準，做事意願和動機。領導型態為工作導向和關

領導型態與部屬的成熟度有關，好的領導者應隨部屬的成熟度調整領導方式。部 屬成熟度包含工作成熟度(job maturity)及心理成熟度(psychology maturity)二構 面，分別為部屬的知識及技術水準，做事意願和動機。領導型態為工作導向和關