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領導型態、組織文化、全面品質管理對組織績效之影響 --以台糖公司各事業部為例的實證研究

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Academic year: 2021

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士班 碩士論文. 領導型態、組織文化、全面品質管理對組織績效之影響 --以台糖公司各事業部為例的實證研究 The Influence of Leadership, Organizational Culture, and Total Quality Management on the Organizational Performances-- An Empirical Study of Taiwan Sugar Corporation’s Business Divisions. 研究生:黃喜玲 撰 指導教授:郭倉義 博士. 中華民國九十六年六月.

(2)

(3) 中文摘要 Robbins(1999)認為組織文化與領導者之間確實存在非常緊密的關係。 Chien(2004)探討影響組織績效的因素,並以台灣的企業做實證分析,結果發 現:(1)激勵的模式(2)領導風格(3)組織文化與環境(4)工作設計(5)人力資源政 策均會影響組織績效的表現。Madu, Kuei and Lin(1995)以美國和台灣的製造 業為例,探討品質構面和組織績效之間的關係,研究發現品質構面與組織績效 確有顯著關係,且在不同操作變數下也有顯著的差異。許多文獻都顯示領導型 態、組織文化及全面品質管理均會影響組織績效。 台糖公司是一傳統國營企業,早期以製糖為本業,近年來轉型為 8 大事業 部,分別為砂糖、量販、商品行銷、油品、精緻農業、生物科技、畜殖、休閒 遊憩事業部,在組織大幅變動的環境下,各事業部在不同的領導者帶領下,分 別展現出不同的組織績效。從組織的觀點,探討領導型態、組織文化、全面品 質管理等構面因素對組織績效的影響,可提供領導者作為決策的參考。 透過實證研究,本研究比較人口統計變數在領導型態、組織文化、全面品 質管理及組織績效等構面的結果,描述如下列: 1.領導型態構面: 結果顯示「年齡」、 「教育程度」 、 「職位特性」及「單位別」對領導型態的看 法,在「轉換與交易混合型領導」上有顯著差異。. I.

(4) 2.組織文化構面: 「服務年資」及「教育程度」在「官僚型文化」上有顯著差異;「職位特性」 及「單位別」,在「支持與創新混合型文化」上有顯著差異。 3.全面品質管理構面: 生物科技事業部在「員工訓練與製程管理」、「供應商的品質管理」上較其 他事業部高,達到非常顯著的水準,顯示生物科技事業部為了應付外部環境 的競爭,有較多的委託製造產品,因而對「員工訓練與製程管理」、「供應商 的品質管理」皆較其他事業部重視。 4.組織績效構面: 「婚姻」及「服務年資」在「顧客滿意水準」上有顯著差異;「教育程度」、 「職位分類」及「單位別」在「生產力績效」有顯著差異;「單位別」在「獲 利成長率績效」及「市場佔有率績效」有顯著差異。 最後,本研究結論顯示,領導型態透過組織文化及全面品質管理二個路徑 影響組織績效,組織文化透過全面品質管理路徑影響組織績效,全面品質管理 直接影響組織績效,領導型態、組織文化及全面品質管理對組織績效的影響, 以全面品質管理的影響最大。 關鍵詞:領導型態、組織文化、全面品質管理、組織績效. II.

(5) Abstract. According to the report of Robbins (1999), there were very close relationship between leadership and organization culture. Chien (2004) explored the factors of affecting the organization performances by the empirical study of Taiwan’s companies. The results revealed that the model of incentive, leadership, organization culture and environments, job design and human resources strategy could affect the organization performances. Madu, Kuei and Lin (1995) studied the relationship between quality facet and organization performances by the empirical study of American and Taiwan’s manufacturing companies, the results showed that quality facet had apparent relationship to the performances, and there were apparent differences between different operational variables. Many reports revealed that leadership, organization culture and total quality management could affect performances.. Taiwan Sugar Corporation is a traditional sugar production national company at the early stages. Recently, it divided into eight business divisions, such as Sugar Business, Hypermarket Business, Marketing III.

(6) Business, Petroleum Business, Agriculture Business, Biotechnology Business, Leisure Business and Animal Business. The different leadership, organization culture and total quality management leads each Business Division show different performances during the organization transformation. From the view of organization, study the effects of leadership, organization culture and total quality management on performances can afford some suggestions to the chief executive officers.. Through the empirical study, the results of comparing demography statistic variables in each variable facet such as leadership, organization culture, total quality management and organization performances are described as following: 1.Leadership facet: There are apparent differences in the mixing of transformation and transaction leadership facet among age, education level, position character and business division. 2. Organization culture. facet:. There are apparent differences in the bureaucratic culture facet. IV.

(7) among position character and business divisions. The differences also exist in the mixing of creative and support culture facet among work years and education level. 3. Total quality management facet: Biotechnology Business Division is superior to others in employee training and production process management facet and supplier quality management facet. It shows that Biotechnology Business Division faces more competitive environments than other business division, and sells more outside producing products. The leaders make the most on employee training, production process management and supplier quality management topics than other Business Division’s leaders. 4. Organization performances facet: There are apparent differences in the customer satisfaction level facet among marriage and work years; the apparent differences also exist in the production performances among education level, job assortment and business divisions; the market share performances and gain rate performances also show the differences among business divisions.. V.

(8) Finally, the results show that the leadership influences organization performances through the path of organization culture and total quality management. Organization culture influences organization performances through the path of total quality management. Total quality management influences organization performances directly. Total quality management is the most influential power on organization performances among the above four variables facets.. Keyword: Leadership, Organizational Culture, Total Quality Management, Organizational Performance.. VI.

(9) 致. 謝. 詞. 四年前,我有幸參加經濟部國營事業委員會為各國營事業同仁舉辦的中山 大學「企業管理研究學分班」的進修,開啟我服務公職 22 年後,年近半百重做 學生的機緣,繼而參加二年前的入學考試,正式成為碩士班的研究生,這一段 與眾不同的求學生涯,讓我更深刻體會「活到老,學到老」的深層意義。不同 於班上尚未就業的年輕同學們,我們求學的目的在應證企業界所遭遇的實務問 題與學界理論的差異性,與不同年齡層與學經歷背景的同學相互交流,更能拓 展視野,增加探討問題的深度與廣度,尤其是與各學有專精的教授們互動,讓 我獲得更實質的幫助。 於今,能順利通過論文口試,首先要感恩的是,論文指導教授郭倉義老師, 他透過團隊學習的指導模式,讓同門師兄姊互相砥礪、切磋學習,碰到問題, 總能很快的在討論中獲得解決,並且增進同學間的情誼,真是一舉數得。口試 委員盧淵源教授及蔡憲唐教授耐心的為論文把關,將有缺失的部分逐一挑出, 讓我將論文修改得更完善。其次,我服務的台糖公司的各層級主管們,也是我 衷心感謝的對象,台糖公司栽培我超過 25 年,尤其是四年前推薦我參加學分班 的甄試,是改變我人生歷程的重大關鍵,也是我今天能順利完成碩士學位的重. VII.

(10) 要因素。在論文撰寫過程中,首先要感謝上一屆蔡坤泰學長犧牲假日指導我們 使用 SPSS 軟體,為了順利取得同仁填寫問卷的協助,透過各事業部相識與不相 識卻熱誠助人的同仁代為發放問卷,才能順利完成問卷調查,在此特別向曾經 協助我發放問卷並填寫問卷的同事們,表達最誠摯的敬意與謝意,若沒有您們 伸出熱誠的雙手,我的論文是無法完成的。最後,家人的支持是我能順利畢業 的最重要支柱,這四年來,或許是犧牲例假日,或許是犧牲與家人團聚的休閒 生活,或許無法為家人操持家務,煮一餐熱騰騰的飯菜,都有勞你們的包容, 讓我無後顧之憂,能將心力放在課業上。 畢業前夕,離情依依,暫時告別這段求學過程中所有的人、事、物,但願 我所熟識的同學、師長們您們能工作順利、身心健康,中山大學校務蒸蒸日上, 有朝一日有緣再來向師長們請益。. 黃 喜 玲 謹誌於 國 立 中 山 大 學. 企 業 管 理 研 究 所. 中 華 民 國 九 十 六 年 六 月. VIII.

(11) 目. 錄 頁數. 中文摘要----------------------------------------------------------I 英文摘要--------------------------------------------------------III 致 謝 詞--------------------------------------------------------VII 目. 錄---------------------------------------------------------IX. 表. 次---------------------------------------------------------XI. 圖. 次--------------------------------------------------------XIV. 第一章 緒論----------------------------------------------------1 第一節 研究背景與動機-------------------------------------------1 第二節 研究目的 ------------------------------------------------2 第三節 研究對象與範圍-------------------------------------------3 第四節 研究流程-------------------------------------------------3. 第二章 文獻探討------------------------------------------------5 第一節 領導型態-------------------------------------------------5 第二節 組織文化------------------------------------------------16 第三節 全面品質管理--------------------------------------------25 第四節 組織績效------------------------------------------------37 第五節 領導型態、組織文化、全面品管及組織績效之相關性研究------39. IX.

(12) 第三章 台糖公司簡介------------------------------------------42 第四章 研究設計-----------------------------------------------45 第一節 研究架構------------------------------------------------45 第二節 研究變項之操作型定義及衡量方法--------------------------46 第三節 資料蒐集方法--------------------------------------------54 第四節 資料分析方法--------------------------------------------56. 第五章 資料分析與討論----------------------------------------59 第一節 各構面之因素分析及信度檢定------------------------------59 第二節 樣本結構敘述性分析--------------------------------------70 第三節 各研究構念變數間的相關與迴歸分析-----------------------101. 第六章 結論與建議--------------------------------------------121 第一節 研究結論-----------------------------------------------121 第二節 管理意涵-----------------------------------------------129 第三節 研究限制及未來研究方向---------------------------------131. 參考文獻------------------------------------------------------132 中文部份------------------------------------------------------132 英文部分------------------------------------------------------136. 附錄、問卷----------------------------------------------------146. X.

(13) 表. 次. 表 2-1 領導的定義-------------------------------------------------6 表 2-2 組織文化的定義--------------------------------------------17 表 2-3 組織文化的類型--------------------------------------------22 表 2-4 國內外學者對全面品質管理的不同觀點------------------------26 表 2-5 全面品質管理實施程序--------------------------------------33 表 2-6 各國國家品質獎及 ISO 9001 系統之 TQM 組成構面---------------34 表 2-7 組織績效衡量構面彙整表------------------------------------38 表 4-1 領導型態變數之操作性定義與衡量----------------------------47 表 4-2 組織文化變數之操作性定義與衡量----------------------------49 表 4-3 全面品質管理變數之操作性定義與衡量------------------------51 表 4-4 組織績效變數之定義與衡量----------------------------------54 表 4-5 樣本收集--------------------------------------------------55 表 5-1 領導型態之 KMO 與 Bartlett 檢定-----------------------------60 表 5-2 領導型態之因素共同性分析----------------------------------60 表 5-3 領導型態之因素分析及信度分析彙整表------------------------61 表 5-4 組織文化之 KMO 與 Bartlett 檢定-----------------------------62. XI.

(14) 表 5-5 組織文化之因素共同性分析----------------------------------63 表 5-6 組織文化之因素分析及信度分析彙整表------------------------63 表 5-7 全面品質管理之 KMO 與 Bartlett 檢定-------------------------65 表 5-8 全面品質管理之因素共同性分析------------------------------65 表 5-9 全面品質管理之因素分析及信度分析彙整表--------------------67 表 5-10 組織績效之 KMO 與 Bartlett 檢定----------------------------69 表 5-11 組織績效之因素共同性分析---------------------------------69 表 5-12 組織績效之因素分析及信度分析彙整表-----------------------70 表 5-13 人口統計變數之樣本分佈表---------------------------------71 表 5-14 領導型態之敘述統計---------------------------------------74 表 5-15.1 領導型態之多變量變異數分析-----------------------------75 表 5-15.2 領導型態之多變量變異數分析-----------------------------76 表 5-16 人口統計變數對領導型態的 Scheffé事後檢定------------------77 表 5-17 修正後之組織文化之敘述性統計-----------------------------78 表 5-18.1 修正後組織文化之多變量變異數分析-----------------------79 表 5-18.2 修正後組織文化之多變量變異數分析-----------------------80 表 5-19 修正後人口統計變數對組織文化的 Scheffe’事後檢定---------81 表 5-20 全面品質管理之敘述性統計--------------------------------83. XII.

(15) 表 5-21.1 全面品質管理之多變量變異數分析------------------------85 表 5-21.2 全面品質管理之多變量變異數分析------------------------86 表 5-22 人口統計變數對全面品質管理的 Scheffe’事後檢定----------90 表 5-23 組織績效之敘述性統計------------------------------------93 表 5-24.1 組織績效之多變量變異數分析----------------------------94 表 5-24.2 組織績效之多變量變異數分析----------------------------95 表 5-25 人口統計變數對組織績效的 Scheffe’事後檢定---------------97 表 5-26 各變數之相關係數分析-----------------------------------104 表 5-27 領導型態與組織文化之典型迴歸分析檢定表----------------106 表 5-28 領導型態與組織文化之構面因素檢定表--------------------107 表 5-29 領導型態與全面品質管理之典型迴歸分析檢定表------------108 表 5-30 領導型態與全面品質管理之構面因素檢定表----------------108 表 5-31 領導型態與組織績效之典型迴歸分析檢定表----------------110 表 5-32 領導型態與組織績效之構面因素檢定表--------------------110 表 5-33 組織文化與全面品質管理之典型迴歸分析檢定表------------112 表 5-34 組織文化與全面品質管理之構面因素檢定表----------------113 表 5-35 組織文化與組織績效之典型迴歸分析檢定表----------------114 表 5-36 組織文化與組織績效之構面因素檢定表--------------------115. XIII.

(16) 表 5-37 全面品質管理與組織績效之典型迴歸分析檢定表------------116 表 5-38 全面品質管理與組織績效之構面因素檢定表----------------117 表 5-39 各變數對組織績效之影響效果分析------------------------119 表 6-1 各構面因素的信度分析結果-------------------------------122 表 6-2 各構面因素的迴歸係數β、決定係數 R2 及 P 值-------------129. 圖. 次. 圖 1-1 研究流程-------------------------------------------------4 圖 2-1 Ohio State University 的領導型態圖----------------------10 圖 2-2 戴明連鎖反應圖------------------------------------------28 圖 2-3 Juran 品質管理結構--------------------------------------29 圖 2-4 以流程為基礎之品質管理系統模式--------------------------36 圖 4-1 研究架構------------------------------------------------46 圖 5-1 理論模式與參數結構-------------------------------------103 圖 5-2 實際路徑與參數結構. ---------------------------------118. 圖 5-3 影響組織績效之各變項路徑效果---------------------------120. XIV.

(17) 第一章 緒論. 本章共分為四個小節,分別是研究背景與動機、研究目的、研究對象與範 圍及研究流程,各節內容詳述如下。. 第一節 研究背景與動機. 過去五十餘年,台糖公司在國內經濟發展史上曾經扮演極為重要的角色,然 而,隨著內外在經營環境的劇烈改變,近幾年來,台糖公司為求生存及發展也積 極地進行企業轉型與改造,發展多角化經營,除了砂糖事業外,自民國90年起, 將整個事業體依產業特性分割成量販、油品、生物科技、商品行銷、精緻農業、 休閒遊憩、畜殖8個事業部及工安環保處標下岡山與崁頂二個垃圾焚化廠20年的 經營權。公司切割事業體的目的是希望各事業部切割後,會計系統獨立,事業部 主管依業務需要調整組織型態,透過明確的權責劃分,可以擺脫往日吃大鍋飯的 經營心態,各事業部執行長須對業績的盈虧負完全責任,作為公司民營化前的準 備。 台糖公司轉型為8個事業部也運作了將近4年,這期間各事業部領導者為了拼 業績,精簡用人,降低成本,使盡渾身解數,希望能帶領事業部衝出一番新氣象,. 1.

(18) 確實讓人感受到組織變動的壓力,然而在94年、95年台糖公司接二連三發生酵母 粉長虫事件及健素糖使用飼料級酵母粉事件,讓台糖公司的信譽及業績深受打 擊,我負責砂糖事業部的品質管理業務,督導事業部各糖廠所生產的砂糖品質, 在公司進行損害控制的同時,我們的產品雖未發生問題,但也一併列入追查,公 司長官突然間重新發現品質及顧客的重要性,大刀闊斧要求各事業部進行ISO 品 質管理系統驗證,建立全公司的顧客抱怨處理系統,追蹤處理各項客訴抱怨,對 於原副料採購的規格也逐一清查,建立符合品質與衛生的原副料採購規格,經過 一連串的整頓後,消費者漸漸淡忘健素糖事件,公司也逐漸恢復元氣。經歷這些 事件後,讓我對領導者的領導型態,組織文化及全面品質管理等議題對公司績效 的影響,產生了一探究竟的興趣,因此,在碩二選擇論文題目時,蒐集相關資料, 發現這些議題也是近年來非常熱門的議題,更加深我以台糖公司轉型為事業部型 態後,各事業部發展出不同的領導型態、組織文化及全面品質管理的執行概況作 為研究的議題。. 第二節 研究目的 本研究的主要目的在探討台糖公司各事業部之領導型態、組織文化、全面品 質管理及組織績效之構面因素,並以相關分析及迴歸分析探討各構面因素對組織 績效之影響,提供台糖公司相關主管作決策時之參考,主要研究內容包括:. 2.

(19) 1.探討領導型態、組織文化、全面品質管理及組織績效之構面因素。 2.探討領導型態、組織文化、全面品質管理對組織績效之影響。 3.探討人口統計變數對各構面因素的影響是否存在顯著性差異,及其產生差異的 來源。 4.探討各構面因素對組織績效的影響路徑。. 第三節 研究對象與範圍 本研究之研究對象為台糖公司各事業部,而問卷填答人員包括各事業部的正 式員工、聘僱員工及相關主管。. 第四節 研究流程 本研究流程如圖1-1 所示,首先,回顧與整理影響組織績效之構面因素,包 括領導型態、組織文化及全面品質管理各構念之相關文獻及理論,繼續蒐集文獻 並探討各構念間之關係,接著提出研究方法,定義研究架構與操作變數,設計問 卷、發放並回收問卷,說明樣本資料分析方法,整理資料樣本,進行各項統計分 析,驗證本研究之研究架構成立與否。最後,綜合研究結果,做成結論,並根據 結論提出實務上的建議,並敘述研究上所受到的限制與困難。. 3.

(20) 確立研究動機與目的. 探討相關文獻. 提出研究架構. 選擇研究對象. 設計問卷. 發放與回收問卷. 整理與分析資料. 結論與建議. 圖 1-1 研究流程. 4.

(21) 第二章 文獻探討. 第一節 領導型態. 「領導」是組織或企業,能達到某些共同目標及理想的最重要因素之ㄧ,領 導者必須讓組織中的個人和群體各司其職,貢獻個人及群體的智慧與能力,為達 到組織或企業的目標而努力。資訊科技發達,組織或企業面對外在環境的快速變 遷,領導者如何讓組織迅速因應環境的變化,確認組織或企業的願景,建立組織 或企業的方向,讓員工了解並激勵員工朝著目標前進,是領導者必須面對的重要 課題。Bryman(1992), Howell and Frost(1989)認為領導者的魅力對員工滿意度、員工 是否盡力、績效表現以及角色的明確性有正相關。許多研究指出,領導型態是影 響組織績效、士氣及滿足感的最大環境因素。因此本節將就領導的定義、領導型 態的相關理論,彙整各家學者的看法。 有關領導的定義,國內外學者歷經數十年的研究,有各種不同的定義,茲 將文獻上曾經提到領導的定義,簡要的整理如表 2-1:. 5.

(22) 表 2-1: 領導的定義 作者(西元年份) 定義或主張(資料來源) 在團體中負擔指揮、協調團體活動的工作與實現團體任務 Fiedler (1978) 的職責。(魏國州,2005) Yukl (1989). 領導是個體引導團體朝向共享目標的行為,是在情境中的 人際影響力,透過溝通過程達到特定目標,是人們之間的 相互關係。透過其中某人展現資訊及獨特行為,其他人仿 效之,是期望與互動、創造和維持之結構、是影響組織團 體朝向目標成就之活動。(翁秀芬,2004). Koontz(1990). 領導是一種影響力、一種技巧或程序,藉以影響他人,使 其能自願的、熱心的,致力於全體目標的達成。(洪茂森, 2003). Bass & Avolio. 領導是領導者引導成員發展各方面的能力道德與動機,而. (1989). 激發部屬繼承原領導者的責任感而達自我實現,進而超越 原預期表現。(藍偉峰,2003). Husemann &. 領導是領導者個人的能力去影響激勵並結合他人的意願朝. Goodman, 向具有效能且成功的組織去努力。(洪茂森,2003) (1999). 6.

(23) 2.1.1 領導理論的演進 領導理論歷經四、五十年的發展,國內外學者對於領導理論的研究大致可以 區分為特質理論(trait theory)、行為理論(behavior theory)和情境理論(Situation theory)( Robbins , 1998)。特質理論發展最早,其論點認為人格特質是與生俱來的, 大致以生理特質、智慧、人格、社會背景、社會特質、與任務有關的特質等方向 來判斷個人是否能成為成功的領導者。此時期的研究以Jenkins(1947)為代表(Bass, 1990)。Stogdill(1974)將與領導才能有關的個人因素再歸納為能力、成就、責 任、參與、社經地位及聲望。許士軍(1990)指出,自1940 年代之後,利用領 導者個人特質來解釋或預測領導效能的理論逐漸被放棄,因為1.特質理論忽略了 被領導者的地位和影響作用,一個領導者能否發揮其領導效能,與被領導者的差 異性有關。2.領導特質的內容非常繁雜,無法判定何者才是導致領導者成功的真 正因素。3.在不同的特質間,難以決定彼此的相對重要性。4.各種實證研究顯示 成功的領導者並未具備普遍一致的人格特質。 行為理論以管理的功能來界定領導者和部屬的角色、地位,行為理論學者認 為領導者是可以後天培養的,強調應從領導者外顯行為著手,研究領導者的實際 行為(或領導方式)與組織績效的關係。行為理論發展時間長,研究結論多,且 眾多學者所持意見較為整合,本研究以行為構面劃分領導型態,略述各學者對行. 7.

(24) 為理論的相關研究如下: (一)、White & Lippett(1938)於Ohio State University提出獨裁式領導、民主式 領導、放任式領導三種領導方式,Lewin、White and、Lippett, 於1953提出下列三 種領導方式理論: (1)權威式領導(Autocratic Leadership) 領導者自職位獲得職權,用職權帶領部屬,主管負決策之責,部屬僅執行 既定決策,以生產為中心,人的價值被忽略,績效的考核,由領導者個 人主觀認定,領導者與部屬之間缺乏溝通,組織的成員缺乏獨立性和創 造性,士氣較為低落,容易感到挫折。 (2)民主式領導(Democratic Leadership) 領導者以人格感召為主,被領導者願意追隨其領導,部屬參與決策的擬 定,人的地位受到重視,不嚴格規範工作細節,只對工作成果查核,獎 懲以一定客觀的標準為依據,組織的成員表現較為主動、積極、士氣較 高,行動較自由,工作績效也較好。 (3)放任式領導(Laissez fair Leadership) 領導者放棄決策權,決策由部屬擬訂,對於工作也很少指示和監督,無事 前的規範,由部屬自行摸索,不主動批評部屬的優劣,功過無獎賞或懲罰, 組織成員的工作效率差。. 8.

(25) (二)、 Tannenbaum & Schmidt 的連續構面理論 Tannenbaum & Schmidt(1958)所提出的連續構面理論,其主要論點是:領導行 為是一連續構面,放任和獨裁並非對立,而是屬於連續構面。領導型態依部屬參 與決策的態度,由一端以主管為中心到另一端以部屬為中心,領導行為是由民主 式及獨裁式這兩個極端的關係所構成,一位明智的領導者,須考量領導者、部屬 及情境等各種相關因素,在二極端之間,選擇出最適合條件的領導方式。 (三)、 Likert的管理系統理論(Theory of Management System) Likert(1967)以系統的觀點依領導過程、激勵力量、溝通過程的特徵、互 動及影響過程、決策過程、目標設定、控制過程等七個構面,將領導型態分成 四種。 (1)剝削式的權威領導( Exploitative Authoritative),領導者與部屬之間缺乏互 信,由上而下單向溝通,決策權集中於主管,部屬無法參與。 (2)仁慈的權威領導(Benevolent Authoritative),領導者對部屬採取較溫和的管 理,大部分是由上而下的溝通,員工的建議有時被接受。 (3)諮商民主式的領導(Consultative Democratic),領導者對部屬有相當的信任, 採取雙向溝通,組織目標的設定,經常是討論之後所作的決策,組織成員對 工作目標有共識,士氣較高。 (4)參與民主式的領導(Participative Democratic),領導者對部屬充分信任,. 9.

(26) 雙向與平行的溝通,員工充分參與決策,人際互動良好,有團隊精神,共 同致力達成組織目標。 (四)、 Ohio State University(1945)的兩構面理論 1945 年 Shartle 組織了 Ohio 州立大學的研究,是以民主、權威、及放 任式領導行為取向,Hemphill 與 Coons 於 1950 年 發展出第一個「領導者 行為描述問卷」(Leader Behavior Description Questionnaire),簡稱 LBDQ 是 領導行為研究的第一個最主要的研究工具。之後 Halpin 及 Winer(1957)進行 因素分析,將結果歸納成「體制」(initiating structure)與「關懷」(consideration) 兩個構面,又稱為兩構面理論。 重視體制因素的領導者,強調的是執行任務及達成目標,學者也稱為工 作導向或任務導向的領導行為。重視關懷因素的領導者,採用雙向的溝通方 高 體 恤. 低體制高體恤. 高體制高體恤. 低體制低體恤. 高體制低體恤. 低 低. 體制. 高. 圖 2-1 Ohio State University 的領導型態圖 資料來源:Stogdill, R. M. & Coons, A. E., 1951. Leadership Behavior, Description and Measurement, No.88 Columbus, Ohio: Bureau of Business Research, The Ohio State Univ., pp. 39-51.. 10.

(27) 式,與部屬建立和諧的工作夥伴關係,學者也稱為員工導向或人際關係導向 的領導行為。研究人員發現體恤和體制是分離且獨立的兩構面,領導者的行 為以兩個分立的軸來表示,圖2-1以四個象限來表示體制與體恤的各種組合。 (五) 、 Michigan University(1950) 探討與工作績效有關的領導者之行為特徵,提 出員工導向(employee orientation)和生產導向(production orientation)兩種構 面,員工導向之領導者注重人際關係,了解部屬的需求及接受成員間存在的差 異性。生產導向之領導者強調工作技術或作業層面,關心組織任務的達成。該 研究小組認為以員工為導向的領導與高生產力及工作滿足感有高度相關性。 (六)、 管理方格理論(Managerial-grid theory): Blake & Mouton(1964)採用俄亥俄州立大學及密西根大學的研究結果為基 礎,利用「關心生產」(concern for production)及「關心員工」(concern for people) 兩個構面來描述領導者的行為,每一個構面又劃分為九個可能的程度, 建構 出八十一種管理方格。有五種較具代表性的領導型態:(1) (9、9)團隊管理領 導型態,(2) (9、1)權威型或任務導向型的領導,(3) (1、9)鄉村俱樂部型的領 導型態,(4) (1、1)無為式的領導,(5) (5、5)平衡式領導。 行為理論無法確認不同型態的領導行為與績效間具有一致性的關係,因為不 同的情境因素會導致不同的研究結果,自1960 年代後期發展出情境理論(Situation theory),該理論認為任何一種領導型態並不能普遍應用於所有的情境,探討領導. 11.

(28) 行為時,必須考慮情境因素。研究者嘗試以情境因素為焦點,找出可適用於各種 不同情境的領導型態,以獲得最大的領導效能。影響領導型態的情境因素,包括 四個主要變項:第一、領導者特徵; 第二、部屬特徵;第三、團體結構及任務 性質;第四、組織因素。其主要學說有: (一)、House(1971) 的路徑目標理論(Path-goal theory):領導構面維持「體 制型」與「體恤型」,領導者為部屬清除途徑中的障礙、提供必要的指導和 援助,以達成目標,增加部屬感受到滿足的機會。領導績效是領導行為與情 境交互作用的結果,情境因素包含部屬的個人特性與工作環境的特性,領導 者必須依照情境因素,採取適當的領導行為。 (二)、 Fiedler 的權變理論: Fiedler(1978)由權變理論的實驗,發現情境因 素是決定領導績效的重要變數。Fiedler 認為「領導者」、「情境」與「領導 效能」是權變模式的三要素。提出最不喜歡的工作夥伴(least preferred coworker,LPC)量表以區分領導者,LPC 得分高者為關係導向的領導者,LPC 低者為任務導向的領導者。 (三)、 Hersey & Blanchard(1988)的三構面理論: 在領導行為的兩個主要構面之外,另外加入「效能」(effectiveness)構 面,而成為三個主要構面,稱為三構面理論。此三構面是: (1)任務取向(task-oriented). 12.

(29) (2)關係取向(relationship-oriented) (3)領導效能(leadership effectiveness)(Reddin, 1970) (四)、Hersey & Blanchard(1972) 情境領導理論(Situational Leadership Theory): 領導型態與部屬的成熟度有關,好的領導者應隨部屬的成熟度調整領導方式。部 屬成熟度包含工作成熟度(job maturity)及心理成熟度(psychology maturity)二構 面,分別為部屬的知識及技術水準,做事意願和動機。領導型態為工作導向和關 係導向,再結合各構面的高、低程度,產生四種特定的領導型態:告知型(telling)-高工作-低關係、說服型(selling)--高工作-高關係、參與型(participating)--低工作-高 關係及授權型(delegation)--低工作-低關係。 2.1.2 近年來的領導理論 七○年代以後, House(1977)提出魅力領導理論, Bass(1985)提出交易 型與轉換型領導理論之建構與實證研究, Conger& Kanungo(1987)提出魅力 型領導歸因理論與願景型領導理論(Bennis &Nanus(1985); Robbins(1999)) 等,都是相似的觀念以不同的名稱出現。Bryman(1992)將上述理論稱之為「新 的領導理論」。茲將有關之理論整理如下。 (一)、領導的歸因理論(attribution theory of leadership) 研究人員發現人們總愛將領導者,描述成擁有聰明和外向的個性、口才 極佳、積極進取、理解力高且勤勉、奮發等特質。Yukl(1994) 認為歸因理論. 13.

(30) 乃在說明已知行為之所以有不同的判斷,決定於我們所賦予的解釋。 (二)、新魅力領導理論(new charismatic leadership theory). House (1977)的研究指出,魅力型領導者具有極度的自信、支配性及對自己的 信念堅信不移等三項。Bennis(1985) 在研究 90 個最有效能、最成功的領導者之 後,發現魅力領導者有四種共同的能力:他們對目標有強制性的遠景和理想; 他們能清楚的與追隨者溝通理想,並使其產生認同感;他們專注的追求理想, 他們了解自己的力量,並妥善運用之。 (三)、轉換型領導理論(transformational leadership) 從1980年代開始,學者開始研究領導者對追隨者所產生的影響力,為什 麼有些追隨者能把組織的任務或目標置於自身的利益之上(Yukl, 1998),轉換 型領導與交易型領導理論的出現可以說明這些現象,如House(1971)的路 徑-目標理論(Path-goal theory)所述,屬於交易型的領導者會為部屬提供必要 的指導和援助,以達成目標,增加部屬感受到滿足的機會。轉換型領導者則 鼓勵部屬將組織的利益置於個人私利之上,轉換型領導者善於利用權力與情 境等有利因素,激發員工求新求變的意願與能力,讓組織面對環境快速的變 化時,能調整組織的作業模式,適應環境的變動。Bennis and Nanus(1985)將具 有帶領人們行動、培養部屬成為領袖、使之成為推動改革動力的領導者,稱 為轉換型領導者。根據 Bass & Avolio(1990)所提出的轉換型領導的行為構面. 14.

(31) 為魅力領導、智力的啟發、心靈上的鼓舞、賦予個別的關懷。 魅力領導:領導者提出未來的遠景,聯結組織的使命與員工心中的理想和渴 望,提升員工工作的意願及動機,激發其熱忱。領導者以彈性與 應變的態度處理事情,建立員工的自信心,員工因崇敬而信賴領 導者,進而承諾積極達成目標。 智力的啟發:領導者鼓勵員工勇於質疑不合時宜的觀念及假設,以新的觀點及 方法來解決問題,以互動式的管理方式,獎勵員工持續的學習及 適應新環境,領導者鼓勵批判性的思考,反對員工墨守成規。 心靈上的鼓舞:領導者能啟發員工的工作動機,賦予工作重要的意義,提高員 工的工作期望,讓員工相信自己的表現超出預期的標準,肯定員 工的成就,獎勵員工對共同理想的貢獻,感受員工的努力,對團 體成就同感驕傲。Bass & Avolio(1990)發覺轉換型領導者較接近 員工理想中的領導型態,且轉換型領導者會刺激員工,提升員工 到較高層次的需求。 賦予個別的關懷:領導者關心員工的個別需求,挖掘員工的潛能,輔導員工達 成任務。領導者所表現的行為諸如關心、問候、爭取資源及協助 成員生涯規劃等。 (四)、交易型的領導理論(Transactional Leadership Theory). 15.

(32) 在交易型領導理論中,領導者與部屬之間的關係,是以一連串的交換和潛在的 議價關係為基礎,當部屬依照領導者的期望來行動時,便可以收到特定價值的回 報。領導者藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標與方向,並依此引導或激勵 其部屬。 Bass(1990)描述交易型領導者的特徵有: 權宜的獎賞:領導者給予員工適當的獎勵與避免使用處罰,以增加員工工作的 誘因;當員工完成領導者所指示的工作時,則可獲得獎賞。 主動的例外管理:領導者隨時觀察員工並採取修正行為,來確保工作能有效的 達成。 被動的例外管理:當員工未能達到預期行為時,領導者使用處罰及其他修正行 為來矯正實際與預期標準的落差。. 第二節 組織文化 組織文化可以視為組織內相當一致的認知態度,組織成員有共同的意識、 語言及行為表現,這種價值觀是持久且穩定存在著。司徒達賢(1995)曾指出, 組織的生命力靠組織文化來維繫,強而有力的組織文化會幫助組織度過成長過程 中所遭遇的挫折與挑戰,使危機化為轉機。由於組織文化具有塑造組織願景、凝 聚群體共識、整合團隊資源等作用,故可透過其驅動、啟發組織成員的. 16.

(33) 價值創造力,進一步發展成組織核心能力,最後外顯成為組織的持續性競爭優勢。 一般人對於組織文化的認知,多視其為一種抽象模糊的概念,但它對於一 個組織的運作和績效確有重大的影響,大如組織願景、策略、目標、政策等的訂 定等,小如員工升遷、穿著、工作態度等,都深受組織文化的影響。 Richard (2001) 認為組織文化蘊藏之價值觀、假設、信仰、意識及思想,經整合後使 內心感受到真正的價值。由於各學者對組織文化持不同的觀念,故對組織文化的 定義也相當分歧。學者對組織文化的定義,略述如表2-2 所示。 表 2-2 組織文化的定義 作者. 年份. 定義或主張. Schwartz &. 1981. 組織文化乃是組織共享的信仰和期望,會產生一套決. Davis 河野豐弘. 定組織成員行為的基礎。 1992. 組織文化是組織成員所共有的價值觀、共通的觀念、 意見決定的方法,以及共同的行為模式總合。. Robbins. 1990. 組織文化係組織成員共同抱有的意義體系,使組織有 別於其他組織,其中共同抱有的意義體系係指組織所 重視的一組關鍵特徵,包括:創新與冒險、專注細節、 成果取向、人員取向、團隊取向、進取性及穩定性。. 鄭伯壎. 1990. 組織文化為組織在處理外在的適應與內部整合問題 時之基本假設的一個模式,並經由此模式可教導新成 員的認知、思考與知覺方式。. 司徒達賢. 1995. 組織文化是組織成員所分享的一些重要價值觀念,這 些價值觀念會影響員工在組織中的行為與決策方向。. 17.

(34) (續表2-2) 作者. 年份. 定義或主張. Richard. 2001. 蘊藏之價值觀、假設、信仰、意識及思想之集合,使 內心感受到真正的價值. 資料來源:摘錄自1. 陳富祥(2005),2.翁秀芬(2004),3.洪茂森(2003) 2.2.1 組織文化的構成要素 組織文化有其構成要素,分析組織文化的構成要素有助於瞭解組織文化的 輪廓,進而加以分析與掌握。各研究組織文化之學者,因所處環境不同,對組 織文化的構成要素其認知有極大的差異,茲略述幾位較具影響力的學者對組織 文化的構成要素的看法。 (一)Deal & Kennedy(1982)認為組織文化的構成要素有五點: 1.企業環境:指各種產業本身的特性。 2.價值觀:組織中成員所共有的認知。 3.英雄:是價值的化身及組織力量的縮影,為員工模仿的對象。 4.儀式與典禮:主要在彰顯組織的價值觀。 5.文化網路:組織與其他組織互動時所產生的影響。 (二)Robbins(1990)認為組織文化的構成要素有十點: 1.個別進取型(Individual Initiative):組織個體成員所擁有的自主 性、獨立性及互相信賴的程度。. 18.

(35) 2.風險容忍度(Risk Tolerance):鼓勵組織成員積極進取、創新及嘗試 冒險的程度。 3.指導性(Direction):給予組織成員清楚目標及執行預期成果的程度。 4.整合性(Integration):組織部門能有一定相互協調的能力。 5.管理支持度(Management Support):管理者能明確溝通、支持其部屬 的程度。 6.控制(Control):直接監督組織成員行為及各項規範的程度。 7.認同度(Identity):組織成員認同組織的程度。 8.獎酬制度(Reward System):依據組織成員的成就、績效、年資或偏 好等設定標準的程度。 9.衝突容忍度(Conflict Tolerance):允許組織成員適度衝突及批評的 程度。 10.溝通模式(Communication Patterns):組織溝通受到官僚及權威限 制的程度。 (三)Schein(1992)將組織文化的構成要素,分為基本假定(basic underlying assumptions)、價值觀及人為飾物(artifacts)等三個層次。 1.「人為飾物」是組織文化中最顯而易見的層次,包括初入新團體或面對 一個不熟悉的文化時,所看見、聽見或感受到之一切現象;例如:建築物、. 19.

(36) 內部設計、藝術品、語言、技術與產品、服飾、器物、談吐態度、情緒流 露、有關組織之神話和故事、顯示價值觀的標語或標誌、儀式和典禮等。 2.「價值觀」常顯現於組織的策略、目標與哲學觀,Schein(1992)認為, 所有團體的學習最後都反映出某些個人(特別是指創辦人或領導者),對於 某些事「應該」怎麼做才是最恰當的。 3.「基本假定」是無意識的運作,當某種解決問題的方式可以持續有效地 解決問題時,該解決之道就會被視為「理所當然」,最初或許受某種推動 或價值觀所支持,習以為常即逐漸成為真理。Schein(l992)認為組織文化 力量所以強大,乃由於成員間持有相同的假定,且藉由假定之互動而相互 增強。 (四)河野豐弘(1992)認為組織文化的構成要素可分為七點: l.成員信仰的價值觀:組織對於新事物賦予的價值及成員對經營理念、組 織規定的瞭解。 2.情報蒐集的取向:組織成員彼此的溝通及情報蒐集與形成決策的態度或 方式。 3.構想的產生:新構想如何在組織成員之間產生。 4.評價實行的過程:成員對失敗的反應及組織對失敗的處理方式。 5.上下成員相互的關係:組織成員上下距離及相互信賴的關係。. 20.

(37) 6.組織忠誠度:組織內成員願意在公司長期任職的意願。 7.熱忱:探討成員對工作的責任感,是否全力以赴。 組織文化的構成要素可約略歸納為組織成員共有的價值觀、想法或思考模 式、行為模式。組織成員彼此透過學習成功與失敗的經驗,同時也產生某種行為 模式,藉此融會成組織共同的行為模式。 2.2.2 組織文化的類型 組織文化是一個既抽象又複雜的概念,而且組織文化常常包含數種文化, 不同的學者對同一種組織文化,基於各自的立場、定義、體會與分析層級的不同, 其結論也會產生歧異。一般而言,分類的依據大致可歸納為組織發展導向、組織 策略、組織成員價值觀、冒險性與回饋速度、獎賞及以溝通互動等幾種觀點, Wallach(1983)對組織文化分類的定義說明如下: 1.官僚型文化(bureaucratic culture):組織層級結構與權責相當明確, 工作 內容大多已規格化且標準化, 受基本法規所約束, 較難有所突破, 適應性 較弱, 發展性也較低。 2.支持型文化(supportive culture):工作環境開放、氣氛和諧,重視組織內相 互合作的精神及人與人的關係,有安全感,屬於高度支持、公平、鼓勵開放與 關係導向的組織環境。. 21.

(38) 3.創新型文化(innovative culture): 此類文化具風險性、鼓勵創造,充滿活 力,並經常刺激組織成員思考。. 茲將國外學者對於組織文化之分類概述如表 2-3:. 表 2-3 組織文化的類型 學 者. 分 類 構 面. 組織 文 化 類 型. Ansoff(1979) 從組織發展角度與策略觀點 來區分組織文化. 1.穩定型文化 (stable culture) 2.反應型文化 (reactive culture) 3.接受型文化 (anticipating culture) 4.探索型文化 (exploring culture) 5.創造型文化 (creative culture). Deal & Kennedy 根據公司營運活動之相關風 (1982). 1.硬漢文化. 險程度、公司及員工在策略成 ( tough-guy, macho culture ) 功後獲得回饋的速度等將組 織文化畫分成四種類型. 2.努力工作/盡情享樂文化(work hard, play hard culture) 3. 以公司為賭注的文化( bet your company culture) 4.過程文化 (process culture). 22.

(39) (續表 2-3). 學 者. 分 類 構 面. 組織 文 化 類 型. Wallach(1983) 以組織的氣氛、工作環境為基 1.官僚型文化 礎,分成三種類型. (bureaucratic culture) 2.創新型文化 (creative culture) 3.支持型文化 (support culture). Cameron(1985) 依組織對環境之重視程度(內 1.支持型文化(內向、彈性) 向/外向)與組織內部之管理. 2.創新型文化(外向、彈性). 特質(彈性/控制)兩構面,. 3.官僚型文化(內向、控制). 將組織文化分成四種類型. 4.效率型文化(外向、控制). Sonnenfeld. 針對組織的不同,及組織成員 1.學院型文化(academy culture). (1989). 搭配的重要性,將組織文化分 2.俱樂部型文化(club culture) 為四種. 3.棒球隊型(baseball team culture) 4.堡壘型文化(fortress culture). O’Reilly. 衡量組織成員與組織的配適. 1.創新性. (1991). 性. 2.注意細節 3.結果導向 4.積極進取性 5.支持性 6.強調報酬 7.團隊導向 8.果斷力. 23.

(40) (續表 2-3). 學 者. 分 類 構 面. 組織 文 化 類 型. 河野豐弘. 以組織活力及領導者兩構. 1.活力型文化. (1992). 面,將組織文化歸為五種類型 2.獨裁活力型文化 3.官僚型文化 4.僵化型文化 5.獨裁僵化型文化. Danison(1995) 依策略重點、回應環境的方 式,將組織文化化分成四種. 1.適應型/企業家文化 2.氏族文化 3.任務文化 4.官僚文化. Wiener(1988). 價值係文化概念之重心,基 1.「功能-傳統」型 (functional- traditional) 於組織價值的內容焦點以 2.「菁英-魅力」型 及組織價值的來源與範圍 (elitist-charismatic) 兩個構面,勾勒出四種文化 3.「功能-魅力」型. 的類型. (functional-charismatic) 4.「菁英-傳統」型 (elitist-traditional). 資料來源:摘錄自 1.賴倩慧(2003),2.孫瑞霙(2002),洪茂森(2003). 24.

(41) 第三節 全面品質管理 由於全球市場快速的變化及顧客滿意導向的趨勢,品質已成為達成顧客滿意 的關鍵因素之ㄧ,以國際標準組織(International Standard Organization, ISO) 的定義來說,「品質」是指一項產品或服務的特徵與整體特性,滿足其所規定或 隱含需求之能力。從50年代開始,戴明(Deming)博士提出統計品質管制(SQC) 的觀念與作法,致力於全面品質管理的推動與實施,協助日本企業持續改善產品 品質,至80年代,日本卓越的產品品質與品質管理制度在國際市場上獨占鰲頭。 全面品質管理(Total Quality Management,TQM)概念源起於美國的統計過 程管制(Statistical Process Control,SPC),經戴明(Deming)博士引進日本, 成為全面品質管制(Total Quality Control,TQC),隨後於1970 年代又傳回美 國成為膾炙人口的全面品質管理。自此,全面品質管理即普遍應用於企業組織, 成為提升組織績效之管理利器。 「全面品質管理」在業界及學界並無一致性的定義,不同專家學者的觀點及 陳述或有不同,但其所表達的意念與精神大致是相同的。茲略述國內外學者對全 面品質管理的不同觀點:. 25.

(42) 表 2-4 國內外學者對全面品質管理的不同觀點 學者(西元年). 全面品質管理的觀點內容(資料來源). Crosby(1979). 第一次就把事情做對,是最節省成本的。績效的唯一指標 就是品質成本,而績效的唯一標準就是零缺點,提出做好 品質的14 個步驟。(王津勝,2003). Feigenbaum(1983) 企業內行銷、工程、生產、工業關係、財務與客戶服務等 所有部門,皆將品質管理視為本身的管理職責,並以顧客 導向的概念,配合管理與技術方法來進行品質管理的一種 活動。(岳修齊,2003) DoD, TQM Guide,. 不僅是一種企業經營的理念,同時也是代表企業組織持續. 5000.51-G (1989) 改善的基礎和指導原則。它應用數理方法及人力資源以改 進本身所提供的物品和服務及組織內所有的過程,以符合 顧客目前與未來的需求。全面品質管理(TQM)整合了基本 的管理技術、現有的改進效果和在維持改進下的技術工具。 Garvin(1984). Garvin(1984)認為將產品品質分為八個構面:性能、特徵、 可靠性、符合度、耐用性服務性、美感及認知品質,在訂 定競爭策略之前應先將產品著重於以上幾個品質構面。 (王津勝,2003). Gortsch & Davis. 一種經營管理的方法,以顧客為導向,堅持品質,擅用科. (1994). 學方法,長期品質承諾,永續改善過程,教育訓練,自主 管理,長期一致的目標,全員參與且權能自主。. Juran. 以品質規劃、品質管制及品質改善,作為品質管理之三項. (1993). 基本程序,此稱為品質的三部曲(quality trilogy)。強 調要採用品質管理的手段,以符合顧客需要及適合使用。 (王津勝,2003). 26.

(43) (續表2-4) ISO 8402(1994). 全面品質管理是組織的管理方式,係以品質為中心,基於 全員參與,透過顧客滿意而達到長期成功的目標,並使組 織所有成員與社會均同蒙其利益。(林明德,2001). 資料來源:摘錄自蔡陽達(2006),本研究整理. 2.3.1 全面品質管理之理論 全面品質管理之概念起源於美國,在日本發揚光大。因此,對全面品質管理 影響最鉅的莫過於Deming、Juran、Crosby等大師,近代全面品質管理之技術, 主要是結合三位大師及石川馨等人的技術發展出來的。Crosby(1984)倡導零缺 點(zero-defects)運動,引發品質追求的浪潮; Deming(1986)將全面品質管 理的理念引進企業界,加以發揚光大,影響最為深遠; Juran(1989)對於品質 管理運動的推廣不餘遺力,他們是全面品質管理運動的先驅。80 年代品質管理 逐漸受到美國企業界的重視,該理論被廣泛的運用在工商業界的品質與生產計畫 中,以從事品質改革(曹健齡,2000)。本研究將簡介Crosby、Deming 以及Juran 這三位品管大師對全面品質管理的理念。 (一)1950 年代,戴明(Deming)提出統計品質管制的五個重要觀念,包括有效 運作P-D-C-A(plan-do-check-act)的戴明循環(Deming cycle),發展出管 理上的「十四點原則」及「七大致命傷」,主張透過P-D-C-A循環從事品. 27.

(44) 質的改善。戴明提出連鎖反應關係(圖2-2)(周旭華譯,1999),認為 全面品質管理(TQM)活動可改善品質,減少重做、提高生產力、降低成 本、降低價格、增加市場、業績持續發展、提供更多工作機會、增加利潤 (戴久永著,1999)。因此,由戴明連鎖反應可知:全面品質管理(TQM) 活動過程首先對品質績效發生影響,由品質改善進一步對企業績效發生連 鎖的提昇效應。. 改進 品質. 提高生 產力. 降低 成本. 增加 市場. 降低 價格. 業績持 續發展. 提供更 多工作. 增加 利潤. 圖 2-2 戴明連鎖反應圖 資料來源:戴久永(1999) (二)1954 年,Juran應日本科技聯盟(JUSE)之邀,到日本舉辦管理者研習會, 講授管理者應如何實施品質管制。使日本從原來以工廠技術為主體的品質 管制,轉型為整體經營的品質管理,讓品質管制成為經營管理的工具,奠 定日本品質管理的基礎(林公孚,1996)。Juran提出品質三部曲(The Juran Trilogy)的理念,以系統化的方法解決品質相關的管理問題,也就是品質 規劃、品質管制及品質改善;並認為基本結構及基本方針之建立,必須有 完整的Juran 品質管理結構(圖2-3),再配合Juran 三部曲機制,是企業. 28.

(45) 達成卓越品質的成功因素。. 愉悅 的顧 客 全能的員工. 結果. 較高的收入 較低的成本 品質規劃 流程. 品質管制 品質改善 品質系統 顧客與供應商. 基礎結構. 全員參與 衡量與資訊 教育訓練 策略性品質規劃. 基本方針. 管理者的領導 以客為尊. 圖 2-3 Juran 品質管理結構 資料來源:陳雅芳(2002),健保局中區分局推行TQM之案例分析—以國品獎 為架構,中原大學工業工程學系碩士學位論文,頁38。 (三)Crosby(1984)率先提出以零缺點(zero defects, ZD)的工作標準來 要求員工,以產品不符合標準的方式來衡量品質。產品的品質必須符合要 29.

(46) 求標準,且應事先防範來提升品質,不是以量化的比率與指數來衡量品 質。Crosby(1984)的品質管理理論包含四項基本信念及十四個執行步驟: (1) Crosby(1984) 的全面品質管理信念: 1.品質需符合顧客的需求:品質是瞭解顧客的期望,促使組織達成顧客 的期望並滿足顧客。 2.強調預防的觀念:組織應有「預防」的觀念,「第一次就把事情做好」 是提升品質的最佳方法。 3.表現零缺點的水準:組織永續追尋的目標是零缺點。 4.測量品質的標準是「產品不符合要求所需付出的成本」。 (2)十四個執行步驟: 1.管理階層的投入(management commitment)管理階層對品質管理的認 同與承諾是組織進行品質改善的首要關鍵。管理者必須讓員工明白管 理階層對品質的態度與決心,得到組織成員的認同,形成共識後落實 執行。 2.品質改良小組(quality improvement): 透過品質改良小組的支援與 協調,使品質改善的過程能順利實施。 3.品質量測 (quality measurement):為每一項作業訂定評量的標準, 利用客觀的評估,呈現可能產生「不符合」的問題,並提供補救措施。. 30.

(47) 4.品質成本(the cost of quality): 依據正式且客觀的「浪費成本」 統計數據來改善品質, 並顯示品質改善的整體趨勢。 5.品質的認知(quality awareness):將品質的認知融入員工的日常生 活,使其成為組織文化的一部分。 6.改善行動(corrective action):有系統的顯現問題並精確地分析問 題的根源,徹底解決問題。 7.零缺點計劃(zero defects planning):應以慎重的態度來規劃執行 「零缺點」方案, 不僅要全力以赴,且要持之以恆,表示品質管理 已向前邁進了一大步。 8.員工教育訓練(employees education):重視員工的教育訓練課程, 使其能積極地執行品質改善工作。 9.零缺點日(zero defects day)集合所有員工,讓員工同意致力改善品 質,主管再次面對員工,展示執行品質管理的決心,讓員工都瞭解組 織的變革, 並分享彼此的心得。 10.設定目標(goal setting):鼓勵員工為自己及所屬的部門建立改善 的目標,將他們的保證和承諾轉換成實際行動。 11.排除錯誤因素(error cause removal):提供員工溝通的管道,說明 問題的由來,將妨礙改善品質的原因傳達給管理階層,提出解決之. 31.

(48) 道,進而排除問題。 12.獎勵(recognition):獎勵致力於品質改善的員工,對參與者表示感 謝和讚賞,此為品質改善工作的重要一環。 13.品質會議(quality council):定期召集專業人員,有計畫的進行溝 通,相互學習切磋, 從事品質改善工作。 14.週而復始(do it over again):強調品質改善方案是週而復始、持 續不斷地進行改善。 Crosby 認為品質只有一個標準,就是力求完美無缺,確保事情永遠能在第 一次就做好,以後也都能做好的預防模式。因為品質不良會造成廢品、重做、 整修、測試和檢驗,這些都是品質的成本,把事情第一次做好就能節省成本。 2.3.2 推行全面品質管理(TQM)的成功關鍵構面 依據戴明循環發展全面品質管理(TQM)的內涵及精神,推動全面品質管理 的架構可分為四個階段,分別為規劃階段(Plan)、執行階段(Do)、查核階段(Check) 及改善階段(Action),表2-5說明各階段的執行步驟及要素。. 32.

(49) 表 2-5 全面品質管理實施程序 階 段. 步 驟. 要 素. 規劃準備階段 1.建立品質文化/環境 高階主管的. 高階主管的承諾. 承諾 2.建立推行架構. 管理責任(成立品質指導 委員會、界定各部門的任 務)、品質系統. 3.確定使命/長、短期目標. 策略規劃(從策略至擬定 實施計劃). 4.有計劃地灌輸員工品質觀念及全 面性教育訓練. 有計劃地灌輸員工品質 觀念及全面性教育訓練. 執行階段. 建立全面品質管理系統. 品保制度、流程標準化. 查核階段. 確認效果. 高階主管的品質診斷. 改進階段. 檢討與再循環. 提出改進方策並實踐. 資料來源:陳育靖(2000),頁15 除了執行上述 P-D-C-A 4個階段之外,各專家學者對全面品質管理的組成構 面有不同的看法,茲彙整我國國家品質獎、美國Malcolm Baldrige 獎、日本戴 明獎、歐洲品質獎及ISO 9001系統之全面品質管理(TQM)的組成構面如表2-6。. 33.

(50) 表 2-6 各國國家品質獎及 ISO 9001 系統之 TQM 組成構面 相關系統. 衡量構面. 台灣國家品質獎(1999). 1、 經營理念、目標與策略 2、 組織與運作 3、 人力發展與運用 4、 資訊管理與運用 5、 研究發展 6、 品質保證 7、 顧客服務 8、 社會責任 9、 全面品質績效. 美國Malcolm Baldrige 獎 1、 全面性品質規劃 (1999). 2、 人力資源運用 3、 資訊與分析 4、 產品與服務之品質保證 5、 顧客滿意 6、 品質成效 7、 領導. 日本戴明獎(1999). 1、 最高經營者之領導、願景及策略 2、 TQM有關之管理系統 3、 品質保證系統 4、 經營要素別管理系統 5、 人才培育 6、 資訊之活用 7、 TQM之想法、價值觀 8、 科學的手法 9、 組織力 10、企業目的之貢獻. 34.

(51) (續表2-6) 相關系統. 衡量構面. 歐洲品質獎(1999). 1、 政策與策略 2、 人員管理 3、 流程 4、 顧客滿意 5、 員工滿意 6、 社會衝擊 7、 企業成效 8、 領導 9、資源運用. ISO 9001:2000系統. 1、管理階層領導 2、組織 3、教育訓練 4、供應商管理 5、製程品質 6、數據及資料的使用與品質系統之管理 7、顧客重視 8、使用工具及技術 9、持續改善. 資料來源: 摘錄自陳育靖(2000),林國楨(1999),本研究整理 一、全面品質管理(TQM)與ISO 9001系統的連結 ISO 是國際標準組織(International Organization for Standardization) 的英文簡稱,1946 年國際標準組織協會(ISA) 的 25 個會員國代表於倫敦召開 之會議創設國際標準組織,簡稱 ISO,其目的在促進國際間工業標準之協調與 單一化,俾利於商品與服務之國際交換與合作,總部設在瑞士日內瓦,至 2003 年總計有超過 140 個國家參與。ISO 國際標準之制定程序非常嚴謹,至 2003 年. 35.

(52) 已頒佈超過 13,700 項國際標準,經國際標準組織發佈為全球性標準化之商 品,在國際間流通時,可避免各國的標準不一,形成貿易壁壘,妨礙世界貿易 的進行,進而增進相關產品與服務之可靠度與效率。 ISO 9001:2000 為一架構完整的標準,可依其要求建立品質管理系統,本 研究利用圖2-4 來說明ISO 9001:2000條文架構之流程概念。圖2-4 中包括管理 階層責任、資源管理、產品實現及量測、分析及改善等四大項,左側顧客的要求 為系統的輸入,右側之顧客滿意度則做為評估系統有效性的主要衡量指標。(黃 瑞堂,2005) 品質管理系統之持續改善. 利害相 關者. 管理階層責任. 利害 相關者 資源管理. 要求. 量測分析改善. 產品實現. 滿意. 產品. 輸入. 輸出. 加值活動 說明 圖 2-4 以流程為基礎之品質管理系統模式 資料來源: ISO 9001:2000 條文,黃瑞堂,2005,頁22. 36.

(53) 許多組織在推動ISO 國際品質驗證制度的同時,常整合TQM 系統,Walks and Frank(1999)指出TQM 與ISO 9001 關係密切,組織在執行ISO 條文要求的 同時,也同時遵循了TQM 的原則,ISO 9001:2000很明白的表示它的要求標準是 根據品質管理原則(quality management principle)也就是TQM 的八大基本原 則,因此,若能依據ISO 明確而務實的要求,形塑持續改善的組織文化,使組織 由品質管制的階段邁向品質管理的階段,最後建立以顧客導向之品質管理系統。. 第四節 組織績效 組織績效就是衡量組織達成目標的程度, Borman and Motowidlo(1993) 認為組織績效是所有與組織目標有關的行為,且此行為可依個體對組織目標貢 獻程度的高低予以測量。 Choi & Mueller(1992)認為企業進行績效評估時,應 同時考慮財務性與非財務性的指標,非財務性的指標如員工士氣、產品品質等, 對公司長期的經營十分重要。績效評估之本質應為管理活動之控制(control) 功能,許士軍(2000)認為績效評估具有二個積極因素,一為建立績效評估標 準(performance measurement criteria),另一則為激勵(incentives)手 段之利用(鄧文宏,2005)。 2.4.1 組織績效的衡量構面 國內外學者對於組織績效的衡量構面,各有不同的看法, Venkatraman &. 37.

(54) Ramanujam(1986) 將組織績效分成三大類,分別為財務績效(Financial Performance)、事業績效(Business Performance)、組織效能(Organization Effectiveness)。蘇佳民(1998)則綜合各文獻的看法,採用五種績效變數作為組 織衡量績效的指標:1.財務指標:獲利率、資產報酬率;2.行銷績效:銷售成長 率、市場佔有率;3.適應性績效:新產品成功上市率;4.人力資源績效:員工士 氣、員工流動率、員工生產力;5.公司整體績效表現。本研究彙整各學者對組織 績效衡量構面的觀點於表2-7 表 2-7 組織績效衡量構面彙整表 學者與年代. 組機績效衡量指標. Venkartraman &. 1.財務績效:投資報酬率、銷售額成長率等。. Ramanujam(1986). 2.營運績效:產品品質、市場佔有率、新產品引入、附加價 值率。 3.組織效能:如員工士氣。. Brignall(1991) 競爭力、財務績效、服務品質、彈性、資源利用、創新。 蘇佳民(1998). 1.財務指標:獲利率、資產報酬率。 2.行銷績效:銷售成長率、市場佔有率。 3.適應性績效:新產品成功上市率。 4.人力資源績效:員工士氣、員工流動率、員工生產力。 5.公司整體績效表現。. Madu et al.. 全面短期績效、全面長期績效、生產力、成本、利潤、生產. (1996). 力、銷售額成長率、獲利成長率、市場佔有率。. 38.

(55) (續表 2-7) 學者與年代. 組機績效衡量指標. Stivers & Joyce(2000). 顧客服務、市場績效、創新、目標達成、 員工。. 郭建良(2003). 製程(生產流程)改善、整體成果改善、 顧客滿意度、降低成本、員工激勵。. 資料來源:摘錄自陳富祥(2005),本研究整理. 第五節 領導型態、組織文化、全面品管及組織績效之相關性研究 2.5.1 領導型態與組織文化之相關研究 Schein(1983) 由組織的生命週期探討領導者與組織文化的關係,在組織草 創期,領導者強化其價值觀與信念,將組織的特性具體化,為組織創造獨特的組 織文化。當組織不斷成長後,漸漸形成適合該組織的組織文化,組織文化反過來 會影響領導者的行為與作風。Parry, Thomson & Sarah(2003)以公部門為研究對 象,探討領導型態與組織文化、部門績效之關係,研究發現領導行為直接與間接 的影響組織文化以及創新的組織氣候。 Robbins(1999) 則認為管理者的判斷會 受組織的外部環境及內部的組織文化所影響,但領導者可以改變環境與文化而拓 展其判斷的範疇,不論是組織文化影響領導者,還是領導者影響組織文化,組織 文化與領導者之間確實存在非常緊密的關係。 洪春吉(1998)針對我國鋼鐵業之領 導型態與企業文化之比較實證結果發現,影響組織文化之諸多變項中,以領導行 為為最重要的關鍵變項。. 39.

(56) 2.5.2 組織績效、組織文化、全面品質管理間的相關性 Chow, Haddad and Wu(2003)以台灣和美國的企業做實證研究,結果發現, 不確定的環境對於兩地的績效表現影響並不顯著,但是文化間的差異對於組織績 效卻有顯著的影響。 Chien(2004)透過人力資源管理的觀點,探討影響組織績效 的因素,並以台灣的企業做實證分析,結果發現:(1)激勵的模式(2)領導風格(3) 組織文化與環境(4)工作設計(5)人力資源政策均會影響組織績效的表現。 卓玲 聿(2002)探討金融業之策略性人力資源、組織文化與組織績效之關係,發現官 僚型及支持型文化在組織績效表現上優於創新型文化,組織文化與人力資源管理 策略對組織績效有顯著影響。 Flynn & Sakakibara(1995)探討全面品質管理(TQM)影響組織績效的關鍵 因素,驗證結果顯示藉由全面品質管理(TQM)改善品質可以提升組織績效,且 證明產品品質和競爭優勢之間的關係。 Madu, Kuei & Lin(1995)以美國和台灣 的製造業為例,探討品質構面(如顧客滿意度、員工滿意度以及員工服務品質) 和組織績效之間的關係,研究發現品質構面與組織績效確有顯著關係,且在不同 操作變數下也有顯著的差異。 劉素雯(1999)針對上市之製造商進行ISO 9000 品 質驗證對經營績效及股價之影響進行研究,發現企業通過驗證後,生產力明顯提 高,營業費用確實降低。郭建良(2003)針對台灣南部製造業進行ISO 9001:2000 品質管理系統之關鍵因素與組織績效關聯性之研究,發現企業推行. 40.

(57) ISO 品質管理系統對經營績效有顯著性的改善,企業ISO 驗證之動機對經營績效 呈顯著相關,企業推行ISO 之關鍵因素對經營績效呈顯著相關。 Pun(2001)提到許多有關組織文化中的品質觀念對組織實行全面品質管理 (TQM)的影響。透過實證分析中國的組織文化與實行全面品質管理(TQM)的關 係,結果顯示,在中國及香港,組織文化會影響員工涉入及施行全面品質管理 (TQM)。 由文獻探討可知,企業或營利性組織的組織文化對 ISO 品質管理與組織績 效多呈正面影響。. 41.

(58) 第三章 台糖公司簡介. 台糖公司是經濟部所屬國營事業,成立於民國 35 年,主要的業務包括砂 糖產銷及相關多角化經營之事業,以促進國內經濟成長及為消費者服務為宗 旨。砂糖外銷在民國 35 年後十餘年間,是國家主要的外匯來源,對我國經濟發 展貢獻卓著。其後,由於整體經濟結構轉變,傳統產業已不具競爭力,近年來, 為因應外在競爭的環境,台糖公司為提升競爭力,將組織切割為總公司幕僚處 室及 8 大事業部,除砂糖事業部外,轉型為量販事業部、生物科技事業部、休 閒遊憩事業部、精緻農業事業部、商品行銷事業部、畜殖事業部、油品事業部、 及海外投資等。 砂糖事業部轄下有 3 座甘蔗製糖工廠、一座精煉糖廠,繼續產銷各項優良 糖品,供應國內砂糖市場。我國加入 WTO 後,國內市場更為開放,產品行銷 之競爭日趨激烈,為拓展產品通路及配合台糖公司之土地資源與市場發展趨 勢,量販事業部成立楠梓、北港、屏東及仁德等四家量販店,設置地點集中在 中南部。生物科技事業部投資興建大林生物科技工廠,設有微生物醱酵、天然 物萃取以及產品包裝設備,通過 ISO 9001 驗證及 GMP 認證,將傳統酒精、飼 料、食品等業務,轉型到生技保健食品、化妝保養品等生物科技產業,以提升. 42.

(59) 競爭力。休閒遊憩事業部遵照「國土綜合開發計畫」之「各縣市綜合發展計畫」 將公司土地作整體規劃,依區域土地特性及結合地方發展條件,以土地之多樣 化開發來提高土地資源利用之附加價值。依公司經營策略積極規劃休閒渡假 村、購物中心、百貨商場、商務旅館、高爾夫球練習場等,已停閉的糖廠土地 規劃為健康及文化休閒產業包括觀光糖廠、文化園區及觀光小火車等業務。畜 殖事業部垂直整合飼料、養豬及豬肉加工產銷業務,積極推出安全衛生豬肉及 各類豬肉加工產品,適時適量供應市場,並利用養豬的優勢,積極拓展胎盤素、 膠原蛋白、鴕鳥油、T&U 面膜等美容保養品市場。除國內市場外,遠赴海外投 資,利用當地環境、資源優勢,結合公司技術人才,拓展畜殖事業,目前已赴 越南、澳洲等地區投資養豬及養牛事業。精緻農業事業部配合政府發展精緻農 業政策,充分利用台糖土地、人力等資源,自民國 74 年開始經營精緻農業領域, 創先在台灣以企業化產銷蝴蝶蘭,外銷日本、美國、加拿大及歐洲等國家,帶 動台灣整體民間蝴蝶蘭產業的蓬勃發展。積極建置海外生產據點,目前海外產 銷據點有美國加州、哥斯達黎加、加拿大等地區。油品事業部為提升營業利潤, 強化競爭力,致力降低購油成本,共有 68 座加油站,未來將購、租北部地區加 油站,提升發油量及服務品質,並朝多元化模式經營。商品行銷事業部負責行 銷台糖公司生產的各類產品、經營蜜鄰超市及買賣大宗物資等。為強化行銷通 路,在全國設置八個營業所及專櫃門市部,與全家便利商店策略聯盟,協助蜜. 43.

(60) 鄰超市之營運。未來將更積極開發通路、服務客戶、招募經銷商與管理區域銷 售業務,朝向專業「行銷公司」之目標邁進。工安環保處於 90 年底發展垃圾及 資源回收事業,取得「高雄岡山垃圾焚化廠」及「屏東崁頂垃圾焚化廠」公辦 民營二十年之營運管理權,同時亦出租土地給地方政府,設置垃圾處理廠。 台糖公司未來將針對生物科技、休閒遊憩及精緻農業等深具發展潛力之事 業部,以更具前瞻性的經營策略,強化體質,發展核心技術,保有領先地位。 未來台糖公司將呈現全新面貌,8 大事業部將專注於各自專業領域,積極拓展 業務,提升營收及盈餘,務期達成企業改造之任務。 本研究鑑於台糖公司轉型為 8 大事業部將近 4 年,不再如往年吃大鍋飯的 經營型態,各事業部為了生存及追求業務的成長,發展出不同的領導型態及組 織文化,藉由台糖公司轉型為完全不同領域的經營型態,探討台糖公司不同事 業部員工在「組織文化」、「領導型態」與「全面品質管理」等構面是否有顯著 性差異,各構面與組織績效是否具有顯著相關。. 44.

(61) 第四章 研究設計. 本章主要說明本研究所使用之研究方法,根據第二章文獻探討之各項變數, 由變數導引出研究架構、研究變數之操作性定義與衡量、資料分析方法與資料蒐 集方法。. 第一節 研究架構. 本研究的主要目的在探討台糖公司轉型為8大事業部後,各事業部之領導型 態、組織文化、全面品質管理及組織績效之間是否存在顯著性關係,並探討人口 統計變數對於整體模式否有顯著性差異。根據Parry, Thomson & Sarah(2003), Flynn & Sakakibara(1995)及Pun(2001)三篇文章觀念整理後,將本研究之概念 性架構繪製如圖4-1 所示:. 45.

(62) 支 持 型. 官 僚 型. 創 新 型. 組織文化. 組織績效. 全面品 質管理 領導型態. 放 任 型. 交 易 型. 轉 換 型. 員工 訓練 與員 工關 係. 顧 客 關 係. 供 應 商 品 質 管 理. 高 階 管 理 者 角 色. 製 程 管 理 與 品 質 資 訊. 市 場 佔 有 率. 成 本. 獲 利 成 長 率. 顧 客 滿 意. 生 產 力. 人口統計變數:性別、婚姻、年齡、服務年資、教育 程度、職位特性、職位分類、單位別 圖 4-1 研究架構. 資料來源:本研究架構參考 Parry, Thomson & Sarah(2003),Flynn & Sakakibara(1995)及 Pun(2001)觀念後整理. 第二節 研究變項之操作型定義及衡量方法. 本研究之研究變項包括:(1)領導型態,(2)組織文化,(3) 全面品質管理, (4) 組織績效,根據第二章相關文獻探討,將四個構念之研究變項予以操作性定. 46.

數據

圖 1-1  研究流程  確立研究動機與目的   探討相關文獻    提出研究架構    選擇研究對象      設計問卷   發放與回收問卷     整理與分析資料     結論與建議
表 2-1:  領導的定義  作者(西元年份)   定義或主張(資料來源)  Fiedler (1978)    在團體中負擔指揮、協調團體活動的工作與實現團體任務 的職責。(魏國州,2005)  Yukl (1989)  領導是個體引導團體朝向共享目標的行為,是在情境中的 人際影響力,透過溝通過程達到特定目標,是人們之間的 相互關係。透過其中某人展現資訊及獨特行為,其他人仿 效之,是期望與互動、創造和維持之結構、是影響組織團 體朝向目標成就之活動。(翁秀芬,2004)  Koontz(1990)  領導是
表 2-4 國內外學者對全面品質管理的不同觀點  學者(西元年)  全面品質管理的觀點內容(資料來源)  Crosby(1979)  第一次就把事情做對,是最節省成本的。績效的唯一指標 就是品質成本,而績效的唯一標準就是零缺點,提出做好 品質的14 個步驟。(王津勝,2003)  Feigenbaum(1983)  企業內行銷、工程、生產、工業關係、財務與客戶服務等 所有部門,皆將品質管理視為本身的管理職責,並以顧客 導向的概念,配合管理與技術方法來進行品質管理的一種 活動。(岳修齊,2003)  DoD,
圖 2-3 Juran  品質管理結構
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參考文獻

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