第二章 文獻探討
第二節 組織文化
組織文化可以視為組織內相當一致的認知態度，組織成員有共同的意識、
語言及行為表現，這種價值觀是持久且穩定存在著。司徒達賢（1995）曾指出，
組織的生命力靠組織文化來維繫，強而有力的組織文化會幫助組織度過成長過程 中所遭遇的挫折與挑戰，使危機化為轉機。由於組織文化具有塑造組織願景、凝 聚群體共識、整合團隊資源等作用，故可透過其驅動、啟發組織成員的
價值創造力，進一步發展成組織核心能力，最後外顯成為組織的持續性競爭優勢。
一般人對於組織文化的認知，多視其為一種抽象模糊的概念，但它對於一 個組織的運作和績效確有重大的影響，大如組織願景、策略、目標、政策等的訂 定等，小如員工升遷、穿著、工作態度等，都深受組織文化的影響。 Richard
（2001） 認為組織文化蘊藏之價值觀、假設、信仰、意識及思想，經整合後使 內心感受到真正的價值。由於各學者對組織文化持不同的觀念，故對組織文化的 定義也相當分歧。學者對組織文化的定義，略述如表2-2 所示。
表 2-2 組織文化的定義 作者 年份 定義或主張
Schwartz &
Davis
1981 組織文化乃是組織共享的信仰和期望，會產生一套決 定組織成員行為的基礎。
河野豐弘 1992 組織文化是組織成員所共有的價值觀、共通的觀念、
意見決定的方法，以及共同的行為模式總合。
Robbins 1990 組織文化係組織成員共同抱有的意義體系，使組織有 別於其他組織，其中共同抱有的意義體系係指組織所 重視的一組關鍵特徵，包括：創新與冒險、專注細節、
成果取向、人員取向、團隊取向、進取性及穩定性。
鄭伯壎 1990 組織文化為組織在處理外在的適應與內部整合問題 時之基本假設的一個模式，並經由此模式可教導新成 員的認知、思考與知覺方式。
司徒達賢 1995 組織文化是組織成員所分享的一些重要價值觀念，這 些價值觀念會影響員工在組織中的行為與決策方向。
（續表2-2）
作者 年份 定義或主張
Richard 2001 蘊藏之價值觀、假設、信仰、意識及思想之集合，使 內心感受到真正的價值
資料來源：摘錄自1. 陳富祥（2005），2.翁秀芬（2004），3.洪茂森（2003）
2.2.1 組織文化的構成要素
組織文化有其構成要素，分析組織文化的構成要素有助於瞭解組織文化的 輪廓，進而加以分析與掌握。各研究組織文化之學者，因所處環境不同，對組 織文化的構成要素其認知有極大的差異，茲略述幾位較具影響力的學者對組織 文化的構成要素的看法。
（一）Deal & Kennedy(1982)認為組織文化的構成要素有五點：
1.企業環境：指各種產業本身的特性。
2.價值觀：組織中成員所共有的認知。
3.英雄：是價值的化身及組織力量的縮影，為員工模仿的對象。
4.儀式與典禮：主要在彰顯組織的價值觀。
5.文化網路：組織與其他組織互動時所產生的影響。
（二）Robbins（1990）認為組織文化的構成要素有十點：
1.個別進取型（Individual Initiative）：組織個體成員所擁有的自主 性、獨立性及互相信賴的程度。
2.風險容忍度（Risk Tolerance）：鼓勵組織成員積極進取、創新及嘗試 冒險的程度。
3.指導性（Direction）：給予組織成員清楚目標及執行預期成果的程度。
4.整合性（Integration）：組織部門能有一定相互協調的能力。
5.管理支持度（Management Support）：管理者能明確溝通、支持其部屬 的程度。
6.控制（Control）：直接監督組織成員行為及各項規範的程度。
7.認同度（Identity）：組織成員認同組織的程度。
8.獎酬制度（Reward System）：依據組織成員的成就、績效、年資或偏 好等設定標準的程度。
9.衝突容忍度（Conflict Tolerance）：允許組織成員適度衝突及批評的 程度。
10.溝通模式（Communication Patterns）：組織溝通受到官僚及權威限 制的程度。
（三）Schein(1992)將組織文化的構成要素，分為基本假定(basic underlying assumptions)、價值觀及人為飾物(artifacts)等三個層次。
1.「人為飾物」是組織文化中最顯而易見的層次，包括初入新團體或面對 一個不熟悉的文化時，所看見、聽見或感受到之一切現象；例如：建築物、
內部設計、藝術品、語言、技術與產品、服飾、器物、談吐態度、情緒流 露、有關組織之神話和故事、顯示價值觀的標語或標誌、儀式和典禮等。
2.「價值觀」常顯現於組織的策略、目標與哲學觀，Schein(1992)認為，
所有團體的學習最後都反映出某些個人(特別是指創辦人或領導者)，對於 某些事「應該」怎麼做才是最恰當的。
3.「基本假定」是無意識的運作，當某種解決問題的方式可以持續有效地 解決問題時，該解決之道就會被視為「理所當然」，最初或許受某種推動 或價值觀所支持，習以為常即逐漸成為真理。Schein(l992)認為組織文化 力量所以強大，乃由於成員間持有相同的假定，且藉由假定之互動而相互 增強。
（四）河野豐弘(1992)認為組織文化的構成要素可分為七點：
l.成員信仰的價值觀：組織對於新事物賦予的價值及成員對經營理念、組 織規定的瞭解。
2.情報蒐集的取向：組織成員彼此的溝通及情報蒐集與形成決策的態度或 方式。
3.構想的產生：新構想如何在組織成員之間產生。
4.評價實行的過程：成員對失敗的反應及組織對失敗的處理方式。
5.上下成員相互的關係：組織成員上下距離及相互信賴的關係。
6.組織忠誠度：組織內成員願意在公司長期任職的意願。
7.熱忱：探討成員對工作的責任感，是否全力以赴。
組織文化的構成要素可約略歸納為組織成員共有的價值觀、想法或思考模 式、行為模式。組織成員彼此透過學習成功與失敗的經驗，同時也產生某種行為 模式，藉此融會成組織共同的行為模式。
2.2.2 組織文化的類型
組織文化是一個既抽象又複雜的概念，而且組織文化常常包含數種文化，
不同的學者對同一種組織文化，基於各自的立場、定義、體會與分析層級的不同，
其結論也會產生歧異。一般而言，分類的依據大致可歸納為組織發展導向、組織 策略、組織成員價值觀、冒險性與回饋速度、獎賞及以溝通互動等幾種觀點，
Wallach(1983)對組織文化分類的定義說明如下：
1.官僚型文化(bureaucratic culture)：組織層級結構與權責相當明確， 工作 內容大多已規格化且標準化， 受基本法規所約束， 較難有所突破， 適應性 較弱， 發展性也較低。
2.支持型文化(supportive culture)：工作環境開放、氣氛和諧，重視組織內相 互合作的精神及人與人的關係，有安全感，屬於高度支持、公平、鼓勵開放與 關係導向的組織環境。
3.創新型文化(innovative culture)： 此類文化具風險性、鼓勵創造，充滿活 力，並經常刺激組織成員思考。
茲將國外學者對於組織文化之分類概述如表 2-3：
表 2-3 組織文化的類型
學 者 分 類 構 面 組織 文 化 類 型 Ansoff（1979） 從組織發展角度與策略觀點
來區分組織文化
1.穩定型文化
（stable culture）
2.反應型文化
（reactive culture）
3.接受型文化
（anticipating culture）
4.探索型文化
（exploring culture）
5.創造型文化
（creative culture）
Deal & Kennedy
（1982）
（ tough-guy, macho culture ） 2.努力工作/盡情享樂文化（work hard, play hard culture）
3. 以公司為賭注的文化（ bet your company culture）
4.過程文化
（process culture）
（續表 2-3）
學 者 分 類 構 面 組織 文 化 類 型 Wallach（1983） 以組織的氣氛、工作環境為基
礎，分成三種類型
1.官僚型文化
（bureaucratic culture）
2.創新型文化
（creative culture）
3.支持型文化
（support culture）
Cameron（1985） 依組織對環境之重視程度（內
Sonnenfeld (1989)
針對組織的不同，及組織成員 搭配的重要性，將組織文化分 為四種
1.學院型文化（academy culture）
2.俱樂部型文化（club culture）
3.棒球隊型（baseball team culture）
4.堡壘型文化（fortress culture）
O’Reilly (1991)
（續表 2-3） Wiener(1988) 價值係文化概念之重心，基
於組織價值的內容焦點以 及組織價值的來源與範圍 兩個構面，勾勒出四種文化 的類型
1.「功能－傳統」型
(functional- traditional) 2.「菁英－魅力」型
(elitist-charismatic) 3.「功能－魅力」型
(functional-charismatic)
4.「菁英－傳統」型
（elitist-traditional）
資料來源：摘錄自 1.賴倩慧（2003），2.孫瑞霙（2002），洪茂森（2003）