國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 第三節 資源對績效管理影響
資源充足與否，就如戰場上之戰是武器是否足夠，整體而言，健康服務中心 同仁認為資源部分最大問題仍為人力不足，人力不足衍伸績效指標無法達到、提 供服務過於表面無法深入問題，至於資訊設備，最希望的仍為上級機關可以統整 資源，方能將各項資源發揮至最大力量，惟上級機關認為在資源整合方面已做努 力，或是提供相關經費，此惟上下級機關認為不同之處。
一、 兩區共同反應問題
針對資源部分，A 區健康服務中心人員提出四個問題，分別是人力負荷不足應 付指標達成、機關組織編制無醫師職務的執行困難以及行政程序繁瑣影響同仁意 願，資源整合不足等問題。
B 區健康服務中心大致有相同的問題，人力負荷不足提供讓市民有感的服務、
防疫人員流動率高及資源整合等問題。
（一） 人員設置不符機關定位及人力不足照顧廣大市民
就本項變數健康服務中心一致反應的都是人力不足，健康服務中心自轉型以 來，公共衛生業務範圍自 0 歲至 80 歲，護理人力平均一人照顧 15000 名市民，大 區護理人員與小區護理人員承受同樣多樣類型指標業務，差別只有量的分別，基 層執行人員對於業如此務負荷均覺得過重，甚至有的重到似乎如何努力都達不成 的感受。此外，業務量龐大，業務種類過多，護理人員人力不足，所給予的服務 相當表面無法深層。
針對人力上面為什麼沒有辦法乘載，我們去看過其他國家公共衛生 護理人員，一個護理人員照顧的人力大概是五千人次，可是我們在 台北市就我們 xx 區來講照顧得人數大概是兩萬人左右大概是人家的 三倍(個案 A2 紀錄)
健康服務中心護理同仁，每個人至少承辦三至四項主責業務，又是其他業務
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
的協辦同仁，除此之外，還有各個里段里民的健康照護。
就是我們要做的事情太廣太多了，沒有辦法說對每一件事情都是非 常的專一(個案 A1 紀錄)
此外，自衛生所轉型後，台北市健康服務中心已無醫師職務，惟為達成癌症 篩檢指數仍需辦理社區篩檢，需要執行醫療行為等職務，健康服務中心組織編制 已無相關職務，職務之設置不完全與業務職掌相關。因無醫師職務之設置，要達 成目標數成為非以自己的努力可以達成的目標，是為承辦人認為達成的困難之一。
同仁可以做可是你配套的人力在哪裡，因為我不可能自己去做一定 要有醫師，像口篩、抹片，你一定要有醫師做呀甚至你乳房攝影你 就一定要有醫事人員，或醫師群讀片，這都是綁在別人身上並不是 我努力去拉，去做，那還要醫院消化的了。(個案 B2 紀錄)
（二） 希望上級機關再統合資源更加強
健康服務中心在體系上屬二級機關，惟現在政策趨勢，公私協力是相當重要 的，許多目標數的執行，或健康促進的推動，都需要仰賴其他行政機關或私人企 業的合作，就行政機關的角色，一級機關應該肩負兩項重要任務，與其他行政機 關溝通協商的角色，比起二級機關，一級機關擁有更多的行政資源可與其他機關 或企業談判協商，地位也較對等，在推動許多合作政策時，較二級機關與其他機 關協商時更能推動，如戶政系統與公衛管理系統的連接，對於國小學童健康的照 護有賴與教育局合作，對於老人長期照護問題需要與社會局志工合作..等等；另一 角色則是整合角色，台北市政府衛生局轄下有 10 家市立聯合醫院及 12 家健康服 務中心，許多資源與經費若整合由一級機關統籌與分配，如篩檢需要的乳攝車、
子抹車甚至篩檢是醫院與健康服務中心共同努力，共同承擔目標，是否更能達到 績效要求？就訪談個案均表示，許多資源應該統籌管理運用而非將之分為 12 等分 去執行，在最後合併繳交成果，這樣反而削弱力量，以媒體經費預算運用而言，
與其將經費分為 12 份，每個健康服務中心只能用少少的經費做單張宣傳單，或夾 報宣傳、人力宣導，效果仍有限，若能統籌運用以較多的經費在媒體宣傳，讓更
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
多市民了解健康政策或相關活動，更能達到曝光與宣傳效果。健康服務中心同仁 希望上級機關可以給予的最大協助就是整合，除了考核與監督角色，績效指標的 完成，並非將國民健康局指標一分為 12 份，再彙整交出，而是要思考的是，如何 將 12 區力量整合成一份更強大的力量，人力及經費統整，共同為台北市政府衛生 局創造更好的績效。
我們的癌症篩檢都是五都之末，它們新北市政府把所有的資源如乳 攝的車子統籌統一派員管理，把整個資源都整合了可是在我們台北 市來講並沒有把它整合，反而是我們 12 區健康服務中心的人要四處 打電話去跟各個有乳攝車的如婦幼醫院 (個案 A2 紀錄)
針對機關間的橫向聯繫，B 區健康服務中心倒是肯定了衛生局的進步，時代的 進步公共事務早已不是單獨局處所能完成，局處之間的聯繫已成為完成業務的重 要內容，健康服務中心於機關組織上為二機關，局處之間的溝通仍須一級機關對 談，方有完成之機會，惟健康服務中心為二級機關，業務的推動若有一級機關做 好橫向線將更順利。
其實機關間的橫向聯繫很重要，像我今年的業務就是兒童整合性篩 檢衛生局跟教育局就有橫向聯繫，之前是沒有的，教育局只管小朋 友教育的部份，衛生局去管小朋友健康的部份，今年衛生局跟教育 局就有橫向聯繫對我們基層來說，對我們執行業務上學校會同時受 兩個機關的監督，對我們執行上就會順利很多(個案 A3 紀錄)
身為上級機關，基層同仁期待的事將資源善加統合與利用，不論是經費、人 力、器材，惟衛生局現採做法為將資源一分為十二，個健康服務中心各自努力與 發揮，資源的分散對基層人員推動業務上增加許多困難，如器具的租借與使用、
媒體宣傳力度不夠等等問題。基層同仁期望台北市政府衛生局能夠負起統合的功 能，協助所屬機關在資源的運用上更靈活。
比如說在其他縣市的衛生局他們的衛生局可能會發揮更多的功 能，不管說在一個資源或是設備甚至資訊上他們都是統籌由衛生局
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
去運用去做，可是在我們台北市他們就是很明確把衛生署的指標包 括經費去除以 12 份，由 12 區去執行以 12 區不同的特色去執行，
那這樣我會覺得說其實把所有的資源該統籌的時候有部分其實是分 散掉了(個案 A2 紀錄)
（三） 設備與經費仍待加強
行政機關的經費通常是前一年即編列完成，今年度配合許多政策改變，經費 的運用上有時會無法充分的配合新政策，設備部分健康服務中心許多篩檢的資源 本身並無設置，仍需仰賴其他醫療機構的配合，或一級機關的統整，如乳攝車子 抹車 x 光車等等；配合現代人生活習慣改變，民眾資料以行動電話居多，為了找到 民眾提供健康服務，勢必以行動電話連絡較有效益，但礙於經費問題，基層同仁 能使用的公務電話仍以撥打市內電話為主，對於”主動聯絡民眾”的效益便大打 折扣，增加許多聯絡的時間。
在設備的部份各個機關他的主管機關，他們其實都希望蒐集很多資 料，所以他們就自己做很多的資訊系統，但資訊系統之間又不相連，
(個案 B1 紀錄)
就公共衛生立場我們還是得辦社區篩檢，就這件事你如何提供民眾 一個可盡興的健康篩檢地點現在除了子宮頸抹片車，X 光車，我覺得 乳攝車的配置也是可以來提升(個案 B2 紀錄)
以衛生局承辦股自己評估，對於資源，能給予協助的已經有做了，也會適時 因應健康服務中心的反應問題，加以採購相關配備，但許多問題非獨立一股可解 決，如預算或人力編制問題，牽涉到整個組織調整問題及政策調整問題。國健局 對於各縣市無法提供相關人力及設備的資源，只能以經費補助減少城鄉差距，但 以健康服務中心同仁而言，隨著經費播越多，代表政策要執行的項目越多，工作 壓力越大，在人力不足的負荷下，與其經費的增加不如給予設備的完整或系統的 相連，對於績效指標的達成更有助益。
像以癌症來講應該還好，之前會要求 12 區應該過卡，後來從去年開
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
始局統一簽約，去設網點，設備部份會盡量達到協助…..，除了這網 路問題外，口篩的躺椅也是局裡統一採構，一些設備應該還好，還 能結合醫院，其實橫向溝通局一直在做呀，上星期還跟教育局開會，
(個案 C)
我們有個 issue 很重要就是資源不平等，健康局對於資源比較不充足 的縣市給予經費補助，來減少這中間的差距，比較快的方式就是經 費補助(個案 D)