其他研究發現

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務中心同仁，分析兩家健康服務中心同仁對績效管理制度的認同感，A 區健康服務 中心主管及年資深同仁採較不認同態度，認為有流於形式以及努力與得到成果不 完全有等同的感覺，這樣的壓力下自然對於業務的認同感減少，年資淺同仁無經 歷過衛生所與健康服務中心比較，認同感較高壓迫感較小，反之 B 區健康服務中 心主管及同仁對於績效管理及考評採較正面態度，就數字的績效達成度，B 區健康 服務中心成績優於 A 區健康服務中心，代表人員認同感在在影響”績效產出”。 

在首長領導風格方面，充分授權的首長對績效產出較佳健康服務中心同仁而 言，感到有自主性及成就感，而對比的另一家承辦同仁則有首長管控較嚴格及過 於 detail 之感，同仁自主性不足，潛能無從發揮。 

對績效管理本身制度的認同感兩家同仁亦有不同看法，A 區健康服務中心同仁 認為公共衛生護理，是一塊很大很大的護理，從人的出生一直到死亡，都更公共 衛生社區護理有相關的重要性，問題是人數這麼少的狀況下要去服務到這麼眾數 的人，是不可能的故只能服務到少數，同仁我們為了績效目標會就發現為什麼好 像服務的都是差不多的人群，那某些隱藏在角落的人群我們是比較服務不到的，

因為需要服務的人太廣太重了，變成心有餘而力不足；B 區健康服務中心同仁採較 中庸看法，  B 區健康服務中心主管認為，唯有清楚明確的指標訂定的考核機制才 有辦法清楚明確的告訴別人，實際執行的結果有沒有辦法量化的佐證資料來說服 人家，政策有沒有達到政策效果。承辦人則有採正面及反面態度都有。 

三、 其他研究發現

（一） 組織評量工具與高績效組織的連結弱

林鍾沂(2009)認為績效管理的有效實施應建構在四個主要層次的前提上：1.評 量工具被視為可信而有效的 2.績效評量應和高組織績效組織形成密切的關聯 3.績 效管理能夠反映組織的使命價值 4.組織的績效管理應該簡要而且講究大體，由健 康服務中心同仁反映的問題，恰巧與林教授的觀點相當符合，首先就評量工具的 檢視，由國民健康局到台北市政府衛生局下達給各區健康服務中心，無法因為台 北市的特性或各區健康服務中心服務對象特性因地制宜的設計不同屬性的評量工

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具，而各區服務中心反映問題或台北市政府衛生局向上反映後，所能做的調整為 乎其微，就基層的  承辦同仁心理層面而言，這個評量工具本身已經不具相當公平 性，又上級機關給予的達成數量過於龐大，以及與公共衛生的促進並不全然有相 當的關連等等因素，若評量工具不被視為全然的可信與有效的，被評量的人自然 無法信服而全心全意地去達標；第二點,績效評量應和高績效的組織形成密切的關 連，而高績效的組織應包括幾個指標：(Geuras Dean & Garofalo,2002)如組織的任何 成員都能說出組織的使命和價值、顧客是高度滿意的、組織常以團隊運作等，就 成員對於組織的價值與使命，在健康服務中心的定位與轉型，組織成員所持的態 度便不一了，健康服務中心在轉型後，其使命與定位已跳脫過往的衛生所以預防 注射或食品衛生稽查為主要業務，成為健康促進的宣導者與教育者，惟宣導與教 育可以帶給民眾觀念的改變若強以指標來量化，成為同仁忙於紙上作業的原因之 一，原本認同的轉型認為也是對民眾的健康宣導這樣有意義的事，漸漸變成部相 當認同這個組織的使命與價值；至於顧客是高度滿意的，因為觀念是抽象的，本 身的生活態度及經驗都會影響民眾對於政府的政策用心感受度不一，以上因素都 影響著台北市健康服務中心能否誠為一個高績效組織。 

（二） 組織支持與績效關聯

兩家健康服務中心在同樣的業務量、同樣的評核標準、同樣的達成項目這樣 條件一致的環境下，有不同得績效產出，由兩家健康服務中心同仁及主管的訪談，

可以推論組織文化及工作滿意度對績效產生有一定的關聯性： 

1. 績效較優中心同仁，對各項上級機關政策及指標採正面看法 2. 績效較優中心同仁，對機關首長授權及組織文化都採較正面態度 3. 績效較優中心同仁，對績效管理制度採較正面看法

4. 績效較優中心同仁，對於組織內部的工作分配公平性採正面肯定

在研究組織行為中，有項名詞稱為”知覺組織支持”，指的是員工認為組織 會重視他們的貢獻，並且在乎他們的福祉，研究顯示在以下的情況下，人們視組

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項特徵，在 B 區健康服務中心的員工的回饋可以大致看到，對於主管的授權充分 以及溝通良好，員工自主性高，對於自己的想法可以經過溝通後付諸實行，主管 得角色是支持與協助解決問題與困難，而工作的分配也認為是公平的，得到績效 較優的成績有所獎勵，獎勵是努力來的，自然也是公平的感受，所以建立一個支 持性的組織環境，對於績效產出是正面相關的。 

（三） 資訊來源不充足影響政策執行

本研究發現，績效指標的訂定與執行因為採由上而下模式，上從國建健康局 自有一套準則來訂定績效考核的目標及作法，然後出發點的立意都是良好的，也 參考了國外做法也參考了政府施政計畫，國內情勢，台北市政府衛生局除了 FOLLOW 國健局的指標外，再加上政策目的上考量而加以分配，就基層同仁的認 知，這些目標數可能是喊口號的高，除了量的不近人情的難達成外，不因為健康 服務中心本身已經沒有醫療職務，在做整合篩檢或是 PUSH 各項慢性病檢查，認為 若由醫療機構來執行，更容易達成績效要求，惟就衛生局角度，社區上還是有許 多平常不會到醫院就診，一些靠在地護理人員力量才能促使它們走出家中接受篩 檢的對象，這些對象無法光靠有醫療行為的醫院所能一一深入社區去找出來的，

但這樣的想法並沒有完全讓健康服務中心同仁了解，因為資訊不對稱造成想法沒 有溝通，人員不甚認同，績效自然無法提高；而關於數量難達成的部分，就國民 健康局而言，全國每年的績效達成率約八成左右，自然還有進步空間，對於績效 數字知道要達成困難，但還是有機會進步的，評估的依據及訂定的由來不夠透明 到讓所屬機關了解。 

（四） 自我改善的回饋機制不足

檢視績效管理的定義，除了最終目標使組織成為一個有績效的組織外，更藉 著這樣一套制度，達到對人員管理上工作上得改善，藉由績效的評估，找出人員 可以改善與發展的能力，惟本套制度在台北市健康服務中心的應用，強調的是數 字指標的考核，考核組織考核個人，最終卻沒有與考績作完全結合，更無一套回 饋制度讓同仁檢視自己的工作方法或執行能力，或是加強個人目標與組織目標的 結合，評估，不應只是管理工具，更應該是誘因機制，成為一套回饋與協助同仁

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生涯規劃與組織未來整體發展方向的機制。 

前者係指運用執行過程的變數來評估一項方案的執行，其中重要的變數為：

行政機關的特質、機關間的關係、執行人員的心裡意向、行政資源(經費人力資訊 以及專業權力)  和溝通網絡等。 

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