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第五節 官僚結構對績效管理影響
行政機關對於內部管理或對外為民服務，自有一套行政流程，尤其健康服務 中心針對民眾所執行的常是醫療行為，需要一套標準流程來引導護理人員，這是 一種專業也是對民眾的保護，基本上，基層人員及主管都認同這套標準作業流程，
也認同每個固定會議帶給同仁的幫助，不過行政流程是死的，會議也不一定能夠 達到應有的效益，如開得過於頻繁、無法有效解決原有問題只是創造問題等；另 一方面，健康服務中心同仁想達成指標，需要更多創新的服務及活動，過於遵循 流程 SOP 反而對創新似乎有所牴觸，而過於遵循 SOP，文書作業上一職是健康服 務中心同仁的負荷，想達成績效考評指標，光只有行政流程的遵循是不足的，行 政流程外仍須想辦法結合公私團體、辦理各項活動， 護理專業的遵循反而不是達 成績效考評與否的重點了。
一、 兩區健康服務中心對標準作業共同看法：認同 SOP 標準作 業流程對承辦同仁的保障，對實際業務面幫助卻有限
政府機關在對為民服務皆有一套標準流程，對於台北市健康服務中心而言，護理 同仁對民眾所提供的服務很多是有關醫療保健行為，其標準 SOP 對護理同仁而言 是一種專業的遵循對民眾而言更是一種保障，但對健康服務中心承辦人員而言，
所需的不在僅有護理專業而是業務能力，如何吸引民眾來接受健康服務的能力，
若僅有 sop 業務標準作業流程，對同仁的幫助其實是有限的，或是如果執著於標 準作業流程，反而限制了活潑的思考，此為與其他行政機關一些特不同之處。
流程他比較死，可能民眾來填表單，問題是你要怎麼讓民眾願意填 表單這一塊，就不會寫在流程裡啦，就流程是比較死的東西他也改 變不了人心(個案 A4)
B 區健康服務中心主管提出對標準作業流程的看法，對醫護人員而言，標準作 業流程徹底執行是保障民眾生命安全的基本，對醫護統人的專業也是一種執行的
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依據，惟健康服務中心早已轉型為業務績效導向，有時太過標準化反而創造不出 亮點及目標達成的變化點
當然就另一個思考來說…你健康服務的標準性來講…從眾及標準化 都是一個影響因素。因為你如果凡事都是標準化你當然創造不出你 的健康服務亮點(個案 B2 紀錄) 。
兩區健康服務中心同仁對於檢討會議或研考，基本上持正面態度，惟 A 區健 康服務中心同仁認為頻率需控制，才能對業務較有助益而非花太多時間在會議上。
其實各項標準作業流程或是各項如檢討會議，或研考我覺得對同仁 來講都有一定的幫助，績效不好的原因很多所以說這各會議是有一 定的幫助是在於開的頻率不要太常，(個案 A2 紀錄)
這一點當然是有幫助，標準作業流程能夠很明確的讓我們知道我們 這項業務要怎麼做(個案 A3 紀錄)
二、 兩區健康服務中心政策任務分配至同仁身上，作法不一
業務分配在重視績效的健康服務中心，其公平性與否對同仁而言影響其心理 層面頗大。
A 區健康服務中心以行政區的次分區來做業務分配，結合里段，B 區健康服務 中心以業務項目採團隊方式分配，不論採何種方式，對承辦同仁而言，公平性已 經是很難兼顧的一個因素。
所以現在會以次分區的方式去做一個 teamwork，次分區就是行政的 次分區，我們有五大次分區例如三張犂五分埔，用這樣的里段去認 養，因為本來我們每個護理同仁就是有里段，用里段再去次分區結 合，然後去分配這樣的目標數(個案 B1 紀錄)
B 區健康服務中心的業務分配則採團體作戰策略，因護理同仁較少，每人身上 有好幾項專責業務，同時也是其他人的協辦業務，就權責分配性有重複性。
依照每個業務的屬性我們中心的特性是兩年會分一次就每個承辦人
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員依照他們可以承辦業的一個範圍，那我們一個人大概分配五大項 指標業務每個人身上肩負好幾個業務每個人業務又 overlaping (個案 B2 紀錄)
至於業務分配的公平性，兩區同仁認為很難做到完全公平，但至少有業務輪 調機制可以平衡業務若有不均知情況。
沒有公平可言呀，我這樣講就算我的目標數分出去了，某些人的業 務就是分不出去某些人要辦活動就是分不出去(個案 A2 紀錄)