第二章 文獻探討
第二節 動態競爭
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
15
第二節 動態競爭
動態競爭理論是以「動態性(Dynamics)」及「相對性(Relativity)」兩個核心為 基礎，強調唯有仔細檢視廠商間的行動與回應，才能看出競爭本質，並有效分析 廠商競爭行為模式(Chen, Smith, & Grimm, 1992)。在全球化的趨勢下，科技日新 月異再加上市場的區隔越來越難界定，真正敵人往往不是所屬產業內的競爭對手，
像以網路書店起家的亞馬遜(Amazon)就是最好的例子，Amazon 不僅成功擊退多 數實體書店與網路書店，也對全美最大零售龍頭沃爾瑪(Walmart)及全球物流領導 廠商(如：UPS 和 FedEx)帶來威脅。在 Chen (1996)的研究之前，以往的競爭者分 析並未充分將影響廠商競爭活動的必要前提因素內入考量，如 Porter (1980)的五 力分析，競爭敵對強度(Intensity of rivalry)仍局限於產業層次的概況描述與分析，
屬於靜態的競爭者分析。但有許多奧地利學派(Austrian School)的學者認為競爭 是動態而非靜止不變，企業為獲取利潤的行為會打破市場的穩定現狀，因此他們 認為市場永遠不會達到均衡狀態(Ferrier, 2001; Young, Smith, & Grimm, 1996)。另 外在分析產業內企業間的競爭行為時，策略群組分析法(Strategic group analysis) 往往忽略雙方實際交戰的市場範疇及企業間彼此對抗程度的重要性。而 Chen (1996) 提 出 了 一 套 競 爭 者 分 析 與 企 業 間 競 爭 行 為 的 分 析 架 構 (An Integrated Framework of Competitor Analysis and Interfirm Rivalry)，利用此分析架構幫助企 業找出主要競爭對手，並利用 AMC 模型(awareness-motivation-capability, AMC 模型)準確預測其回應，然後設法提高競爭對手的回應障礙(Response barrier)來達 成我方行動績效，最後建立可持續性的競爭優勢。
圖 4 競爭者分析與企業間競爭行為的分析架構 資料來源：Chen (1996)
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
16
一. 競爭者分析
分析競爭者的主要目的有兩項，一是為了解與預測企業在產業中的競爭地位；
二是審視自身與競爭對手彼此間對抗與互動的市場行為(Caves, 1984; Porter, 1980;
Scherer & Ross, 1990)。而 Chen (1996)將競爭者定義為在相同市場中，針對相似 的消費族群，提供相似產品的企業；或者在不同市場，但採用相似的關鍵資源或 能力展開競爭的企業。在這個基礎上，動態競爭理論提出市場共同性(market commonality)及資源相似性(resource similarity)兩個角度來辨別競爭對手。
市場共同性是指企業與其競爭對手所呈現市場重疊的程度(Chen, 1996)，也 意謂著雙方產品的相似與替代程度。但市場定義並非容易之事，有學者表示市場 是複雜且多維(multidimensional)的概念，根據不同的策略目的會有不同的定義 (Day, 1981; Porac & Thomas, 1990)，如地理區域、產品類型、品牌或特定消費族 群等分類。若以併購動機來分析併購公司與目標公司雙方的市場共同性，會因不 同的市場定義會有不同的分析結果，雖然處於相同產業提供相同(或相似)的產品 導致“產品市場”的共同程度高，但也可能因營收來自不同地區的客戶，所以導致
“地區市場”的共同程度低。但鮮少有研究以動態競爭觀點探討併購公司的併購動 機，僅有 Hagedoorn and Duysters (2002)證實當雙方在產品市場相似的情況下，併 購具有提高創新的潛力。
相較於市場共同性，資源相似性的相關研究議題受到較多學者關注，特別是 對於併購績效的影響。資源相似性是指企業和競爭者具有相似的資源類型及數量 (Chen, 1996)；若從併購觀點切入，併購雙方的資源相似性是指併購公司與目標 公司在技術、業務、產品、顧客或者銷售管道等方面存在較高的重疊程度(Baum
& Korn, 1999)。然而併購雙方技術的相似程度 (technological relatedness) 對技術 型併購成敗具有相當大的影響，但過去相關文獻，並沒有一致性的解釋(Cohen &
Levinthal, 1989; Lane & Lubatkin, 1998; Lubatkin, 1983; Singh & Montgomery, 1987)。
相較於技術非相關的併購，雙方技術相似的併購較能產生規模經濟及範疇經濟效 益，主要展現在 1.研發產出的時程縮短 2.共享相似的技術知識及 3.合併後有更充
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
17
足的資源得以執行更大規模及前膽性的研發活動(Gerpott, 1995; Hagedoorn &
Duysters, 2002)。另外併購具技術相近的目標公司，確實能幫助併購公司降低整 合成本(Katila & Ahuja, 2002)。雖然當併購雙方技術資源相似程度高會有上述優 點，但這類型的併購會使雙方在開發技術時容易產生路徑相依的現象，導致公司 可能局限於既有的經營模式(Leonard‐Barton, 1992)，降低併購公司的學習空間(M.
A. Hitt, Hoskisson, Johnson, & Moesel, 1996)。此外也有學者證實當雙方知識重疊 的部份增加，會對併購後創新績效帶來負面影響，因為企業無法從新的想法與技 術中受益(Massimo & Larissa, 2014; Sears & Hoetker, 2014)。
相較於雙方資源相似性高的併購，更多學者認同當併購雙方技術資源的互補 程度越高(相似程度越低)時，其併購績效更佳(Puranam, Singh, & Zollo, 2006)。
King, Slotegraaf, and Kesner (2008)也進一步證實目標公司的互補性資源與併購公 司的超額報酬(Abnormal return)有關。併購雙方資源互補性越高時有著許多優點，
如：透過取得目標公司的技術知識進而提高其他技術領域發展的發展機會(Cloodt, Hagedoorn, & Van Kranenburg, 2006; Ghoshal, 1987; M. A. Hitt et al., 1996)、有利 於雙方資源的重分配(Finkelstein, 2009; Sarkar, Echambadi, Cavusgil, & Aulakh, 2001)、提供新的商業機會 (Capron, Dussauge, & Mitchell, 1998; Harrison, Hitt, Hoskisson, & Ireland, 1991; King et al., 2008)、幫助雙方知識創新(Ahuja & Katila, 2001; Hayward, 2002)及研發效率的提升(Cassiman, Colombo, Garrone, & Veugelers, 2005)。雖然透過技術資源互補型的併購可為併購公司帶來新知識，但同時可能 因缺乏吸收未知領域的知識產生了整合上的困難(Cloodt et al., 2006)，這也是以 技術互補型併購最大的風險。
雖然併購雙方在技術相似性及互補性各有優劣，學者對於研發效率與資源相 似性的關係也沒有一致看法，然而 Cloodt et al.(2006)及邱奕嘉、曾為國(2014)證 實技術相關程度和併購後之研發績效呈現倒 U 型曲線的關係。當技術相關程度
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
18
愈高時，在初期是有助於併購後研發成效的提升；然而當技術相關程度到一個最 適點後，當技術相關程度愈高時，反而不利於研發成效的提升。
有學者把市場共同性及資源相似性概念結合提出一套競爭者分析的架構，如：
Chen (1996)的競爭者分析(Competitor Analysis)及 Peteraf and Bergen (2003)的競爭 者辨識(Competitor Identification)架構。本研究以競爭者分析架構為主再搭配競爭 者辨識架構作進一步補充說明。
圖 5 競爭者分析架構
資料來源： Chen (1996) & Peteraf and Bergen (2003)，自行整理
Chen (1996)將市場共同性及資源相似性兩個衡量指標構成直角坐標系，對 競爭對手進行二維分類，形成了競爭者分析架構，圖 5 以圖形的交集來呈現競 爭者之間的關係，其中圖的形狀代表資源相似性，圖的重疊程度代表市場共同 性。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
19
第一象限為企業與其競爭對手同時具有高度的市場共同性及資源相似性，它 代表雙方是直接且互相認定為競爭對手，例如：封測雙雄日月光及矽品，雙方皆 具備先進封裝技術且在客戶市場又高度重疊。
第二象限為一企業與其競爭對手具有高度市場共同性但雙方的資源相似性 低，這樣的競爭對手被視為垂直相異競爭者(Vertical Differentiations)，垂直相異 競爭者指在同產業的供應鏈上，由上、中、下游的廠商提供產品或服務給同一價 值鏈的客源，雖然廠商各自擁有的核心能力不盡相同，但有可能因為產業間垂直 的整合效應，造成競爭壓力(黃國峯，2006)。像台積電與日月光的關係，手機晶 片大廠高通(Qualcomm)就是雙方共同的客戶，但台積電為其製造晶片而日月光 則負責封裝測試，然而台積電憑藉自身的晶圓製造技術來發展先進封裝技術 (InFO)確實對日月光帶來不小的威脅。
第三象限則是企業與另一企業同時有低度的市場共同性及資源相似性，通常 由於雙方客源與具備能力皆不同，所以通常對公司而言較不具競爭壓力。像鴻海 與矽品的關係，鴻海為其客戶代工各式各樣的終端電子產品，客戶種類多元並不 侷限於 IC 設計廠商，但隨著客戶要求越來越高，先進封裝技術需要多領域專業 技術的共同開發，在這樣的情況也不能完全忽視這類型的企業。
第四象限則是潛在競爭者，雙方雖在市場共同性不高，但在資源相似性卻很 高，雖然目前非直接的競爭對手，但由於雙方在資源相似性高，所以未來很有可 能變為直接競爭，但這一類的競爭者往往容易被忽略，直到威脅產生後才感受到 挑戰(黃國峯，2006)。像是矽品與力成之間的關係，雖然雙方都擁有先進的封裝 技術，但一個是邏輯 IC 封測；另一個則是記憶體封測，雖然矽品與力成客戶的 重疊程度沒有比日月光高，但邏輯 IC 與記憶體壁壘分明的情況已打破，未來雙 方的直接競爭很難避免。
一般而言，企業要辨識同產業的競爭對手，遠比辨識潛在競爭對手容易。由 於每家企業在市場共同性及資源相似性兩個層面上，與競爭對手會有不同程度的
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
20
重疊，因此透過 Chen (1996)提出的競爭者分析架構，不但能幫助企業辨識主要 競爭對手，更能幫助企業找到潛在競爭對手，最好的例子就是蘋果的崛起，由於 當時傳統手機大廠認為智慧型手機(smartphone)不可能會替代功能型手機(feature phone)，並沒有回應蘋果的動機，而也有實證研究證實通常看似較弱的競爭對手 往 往 是 市 場 最 後 的 倖 存 者 (Barnett, 1997) ， 而 這 也 是 破 壞 式 創 新 (Disruptive innovation)常見的類型。
雖然競爭者分析架構有著上述優點，但若依企業面臨潛在競爭對手或者直接 競爭對手眾多時，在企業資源及時間有限的情況下，無法同時對所有競爭者作出 行動(如：價格戰、推出新產品、併購等行動)。然而 Hsu and Chen (2006)提出關 於「市場共同性」及「資源相似性」實際計算方法，進一步將其定義為「市場範 疇共同性（Market Scope Commonality）」及「資源佈署相似性（Resource Deploy Similarity）」。此公式不僅能將同一象限的不同競爭對手作進一步區分，更能隨時 間變化來觀察競爭對手與我方企業的差異，進而調整其公司策略。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
21
二. 察覺、動機及能力觀點
在辨識出企業的主要競爭對手後，企業需要進一步預測競爭對手會如何回應 我方發起的攻勢，因此事先推演對手可能的回應，然後擬訂進一步的對策，便成
在辨識出企業的主要競爭對手後，企業需要進一步預測競爭對手會如何回應 我方發起的攻勢，因此事先推演對手可能的回應，然後擬訂進一步的對策，便成