第二章 文獻探討
第三節 高階經營團隊
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第三節 高階經營團隊
廠商可以運用「AMC 三環透視法」來檢視本身及競爭對手是否具備完整的 競爭動能，也可以運用它做為預測競爭對手是否（以及如何、何時、何處）回應 某一項競爭行動的分析架構(陳明哲, 2009)，但企業所有的關鍵決策活動是受到 高階經營團隊(Top Management Team,下稱 TMT)意志的影響(蔡燕, 2017)，故本研 究針對 TMT 進行探討。
一. 高階經營團隊(TMT)的定義
高階管理者位居於組織的最高層級，主要負責制定經營管理相關和組織方向 的決策，對策略的影響最為顯著，是關鍵性的決策角色(Papadakis & Barwise, 2002)。
然而許多學者對 TMT 的定義提出許多見解，Hequet (1994)認為由兩位以上的高 階管理者所組成的團隊即稱為高階管理團隊，團隊內所有成員共同追求組織目標、
彼此互補專業能力，並共同承擔策略的責任。而副總經理以上者皆可納入高階管 理團隊為較多學者認同的廣義定義(Chaganti & Sambharya, 1987; Geletkanycz &
Hambrick, 1997; Hambrick & D'Aveni, 1992; Michel & Hambrick, 1992) ；此外 Finkelstein and Hambrick (1990)表示應該依企業公開資訊之職稱作為高階管理團 隊判斷，認為 TMT 只包括擔任內部董事的高階管理團隊。
組織內高階管理者的個人管理風格和對外部環境的認知，會決定企業的策略 和組織文化(Dalton & Kesner, 1985)，但 Hambrick, Cho, and Chen (1996)認為當組 織擁有高階管理團隊，其產出的預測結果，以高階管理團隊特性為基礎較適當，
並非 CEO 的特性，而 Mintzberg, Ahlstrand, and Lampel (2009)也認同此論點。
二. 高階經營團隊(TMT)的組成及影響
Hambrick and Mason (1984)提出高層理論(Upper Echelons Theory)，其主張企 業績效、策略選擇，與管理團隊的背景特質有關，且 TMT 的人口統計變項可反 應個人信念、認知偏好及風險傾向等決策之關鍵性因素，進而影響企業決策及經
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營績效。過去許多學者也針對人口統計特性提出許多與企業經營有關的變數(如：
年齡、經歷、教育程度、教育背景、社經地位任期、或背景異質性等..)，雖然多 是研究聚焦於背景異質性的探討，但其往往會受到許多外在限制條件所影響(如：
企業國籍、產業特性等..)，故本研究聚焦於 TMT 教育程度、教育背景兩個常見 的人口統計變數。
許多學者表示教育程度愈高，愈能提升公司績效(Goll, Brown Johnson, &
Rasheed, 2008; Goll, Sambharya, & Tucci, 2001)，當企業的管理團隊擁有管理專業 教育背景比率較高時，愈會著重策略的改善，因為教育程度反應了高階主管的知 識以及理解專業技術和抽象概念的能力，越高的教育程度可被視為越有能力去挑 戰較困難之活動(Bhagat, Bolton, & Subramanian, 2010)。而 Norburn and Birley (1988)也表示高等教育訓練可以提升企業的競爭優勢，此結果不受產業別的影響。
此外 Herrmann and Datta (2005)指出與社經能力有關的教育程度，特別容易使高 階管理團隊具備開放性思維、資訊處理能力、彈性、容易接受改變等特質。
除了 TMT 教育程度對於企業的影響外，許多學者也針對 TMT 教育背景對 企業的影響進行探討，Bantel and Jackson (1989)發現團隊背景異質性對創新與有 正向影響，且有益於決策制定。高階經理人若是受過工科背景教育，較重視產品 或製程的發展、創新或是改良(Wiersema & Bantel, 1992; 吳冠昌, 2010)，也較願 意投入研發支出(Barker III & Mueller, 2002)；相較於理工背景為主的經營團隊，
商管背景的經營團隊擁有較強的風險控管能力(Chemmanur & Paeglis, 2005; Goll et al., 2001)，而也有學者更進一步指出高階經營團隊若是由財務會計背景的管理 者主導，會更傾向透過收購來進行多角化經營(Song, 1982)。
三. 併購後目標公司 TMT 異動
併購後主併公司對目標公司原有的高層經營團隊進行替換是非常普遍的一 種行為(Jensen & Ruback, 1983; Walsh, 1989)。但併購後目標公司的高階主管變更 會對企業產生許多問題，最常見的情況為併購後目標公司高階主管變更使有價值
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的人力和社會資源流失(R. A. Krishnan, Joshi, & Krishnan, 2004; Shimizu, Hitt, Vaidyanath, & Pisano, 2004)，而 Walsh (1988)是第一位學者透過實證研究發現當 目標公司被收購後，會導致高階主管離職率的上升，特別是在目標公司 TMT 的 功能性背景與併購公司 TMT 越相近時(H. A. Krishnan, Miller, & Judge, 1997)，另 外也有研究顯示，再併購後較高的目標公司 TMT 離職率與經營績下降有關 (Cannella & Hambrick, 1993)；此外，若目標公司的原有高階主管被更換，之前與 合作夥伴所建立起來的信任基礎資訊會直接受到影響甚至消失 (McEvily &
Marcus, 2005)。
根據上述文獻探討，本研究將其彙整為圖 7 作為本研究的分析架構，第一步 為雙方併購前的競爭者分析，根據圖 5 分析雙方併購前的市場共同性及資源相似 性，並找出日月光收購矽品的動機。接著利用圖 6 的架構分析從雙方 TMT 的角 度來分析併購過程中雙方的行動與回應。最後就政府對此合併案的影響，是否與 雙方最後決定以控股公司的形式合併有關進行探討。
圖 7 研究架構 資料來源：本研究整理
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