動態能力

表 2-3 關係鑲嵌的定義

學者 對關係鑲嵌的定義

Granovetter（1992） 指出關係鑲嵌注重彼此的互動過程，成員們透過與 其他成員的連結，以分享更多的資訊和知識。

Uzzi (1997) 指出關係鑲嵌是指意圖掌握對偶交換(dyadic

exchange)的品質，強調的是交易成員間的信任關係。

Gulati（1998） 認為關係鑲嵌是與他人有強力連結的參與者們，經 由社會化的關係，對行為的效益有共同的瞭解，進 而影響他們的行為。

Gulati and Gargiulo (1999) 指出關係鑲嵌強調成員間持續性合作活動所產生的 凝聚連結效用。

Reowley et al. (2000) 將關係鑲嵌以組織的「強/弱連帶」來表現。

Chen and Wang（2001） 認為關係鑲嵌是指企業與當地供應商、顧客及夥伴 間，所形成的一種非正式的個人網絡。

資料來源:本研究整理

第二節 動態能力

一、動態能力的定義與概念

策略管理理論發展以來，如何維持廠商的競爭優勢一直是各界相當關心的議 題，原本以「廠商內部」為主要創造競爭優勢的來源被「產業結構」 (Rumelt, 1991；

16

McGahan & Poter, 1997; McGahan, 1999)為主的觀念所取代，之後「核心競爭力」

(Prahalad & Hamel, 1990)的提出，才又重新提升廠商內部對於創造競爭優勢的重 要性。隨後的資源基礎理論說明廠商如何利用「內部資源」達到並持續競爭優勢 (Barney, 1991; Nelson, 1991; Peteraf, 1993)，補充了以「產業結構」的傳統策略分 析架構。但隨著全球化浪潮的來臨，企業經營疆界及目標也變得模糊且變化快速 (Barreto, 2010)，加上產品生命週期的縮短，傳統的資源基礎觀點已無法完全解 釋企業該如何來因應變動的環境(Priem & Butler, 2001)，在此技術變動快速且未 來競爭和市場環境難以去預測時(Barreto, 2010)，加入了動態面的考量，形成了 動態能力的基本概念。而在諸多對動態能力理論的探討與定義中，Iansiti and Clark (1994)定義動態能力為組織不斷地產生、調適與再造其知識庫，並將知識 庫轉換成有效的行動的一種能力。Teece, Pisano, and Shuen (1997) 定義動態能力 為組織整合、建立及重新配置內部與外部能力來因應快速變動環境的能力，強調 對於環境、競爭者和科技的改變，組織必須察覺，並警覺組織調整資源的重要性。

其「動態」意味著組織為了因應外部環境變動，而擁有的更新的能力;當產業技 術的變動速度較快或變動幅度較大時，未來市場競爭將充滿更大的不確定性，這 時，企業之創新反應能力就顯得極為重要(Teece & Pisano, 1994);而「能力」指的 是適當地改善、整合、重組組織內外部的技能、資源與運作能力，以配合環境的 變動。

Helfat (1997)提到動態能力為使廠商可以創造新的產品與程序以回應變動市 場情況的能力，同時比競爭者更能應對變動、不確定的市場環境，並藉由這樣的 能力來維持競爭優勢增加在市場上的價值。Eisenhardt and Martin (2000)指出在高 度動態市場下，市場障礙是模糊與難以預測的，成功的企業模式不易清楚，供應 鏈上的參與者也是模糊、隨時可移動的，產業結構處於動態性與複雜性的狀態，

動態能力是組織和策略例行程序的前置變項，並藉由管理者改變他們的資源基礎 產生新的價值。Sher and Lee (2004)、Eisenhardt and Martin (2000) 以及 Teece et al.

17

(1997)等學者認為動態能力的內涵包含資源的整合(integration)、學習(learning)及 重整(reconfiguration)能力等三部分。資源的整合能力可分為企業的內部和外部資 源，內部資源為企業目前擁有的資源，外部資源為企業透過策略聯盟等合作方式 而獲得的互補或重要資源(如技術知識)，重點是如何有效率和效能加以整合 (Aoki, 1990)，進而增加企業的競爭優勢，以產品開發為例，管理者可結合多種 技術，創造出可獲利的新產品或服務，這就是整合能力的效果。此外，在制定企 業的策略決策時，管理者通常會考量許多外部環境因素，再整合與評估企業內部 的資源，最後決定營運的策略方向；資源的學習能力或許比整合能力來得更重要 (Teece et al., 1997)，學習是一種程序，可藉由重複與試驗，促進工作表現得更好。

動態能力的觀念就像一整合資源的管理程序，可打開組織間相互學習潛力的大門。

企業可透過策略聯盟等合作方式和其他企業合作或合夥，在共事的經驗中獲得新 知識和專業技能。企業可透過舉辦教育訓練，讓員工學習更多技能，並透過跨部 門的學習，學習解決複雜的問題；重組資源的能力也是動態能力的管理程序之一，

企業必須持續地監督市場和科技，快速完成內部資源和外部資源的重組或轉換，

才能有效因應快速變動的環境。

Zollo and Winter (2002)認為動態能力為在追求效能改善下，透過組織系統地 產生與修正它營運例規等共同活動的一種學習而來的穩定模式，並認為動態能力 來自於學習，他們為修正營運例規組成廠商的系統化方法。Zott (2003)以組織資 源演化的角度來探討動態能力對於績效的影響，定義動態能力為一種內嵌於組織 流程中的能力，使得組織能在最短的時間內重組組織的資源，以創造組織的競爭 優勢。Helfat (2007)認為動態能力是指組織有目的地去創造，延伸或修正它的資 源基礎，不僅是企業在穩定的環境中所必備的能力，更是在複雜多變的環境中企 業獲取競爭優勢的關鍵能力。本研究將動態能力之各項定義彙整如下表 2-4 所 示。

18

表 2-4 動態能力的定義

學者 對動態能力的定義

Iansiti and Clark(1994) 為組織不斷地產生、調適與再造其知識 庫，並將知識庫轉換成有效的行動的一 種能力。

Henderson and Cockburn（1994） 是管理者藉著增加或放棄、整合或重組 資源以改變資源基礎，以創造、發展新 的價值、並結合其他資源以創造競爭優 勢的一種動力。

Teece, Pisano, and Shuen (1997) 為組織整合、建立及重新配置內部與外 部能力來因應快速變動環境的能力。

Zollo and Winter（2002） 在追求效能改善下，透過組織系統地產 生與修正它營運例規等共同活動的一 種學習而來的穩定模式。

Verona and Ravasi（2003） 廠商將組織競爭力與能力的集合，使組 織創造新產品與流程，以因應動態的市 (Eisenhardt & Martin, 2000)。Sully 在 1999 年提到公司已建立的策略架構可能使

19

組織的思考停滯，既有的程序也可能阻礙探索或創新行為，讓組織陷入無法重新 學習或學習短視等困境。其中能讓組織持續進行創新的動機之一在於是否具有促 進組織 資源 重置 的策略 性組 織慣 例 －動態 能力 (Eisenhardt & Martin, 2000;

Feldman & Pentland, 2003; Teece et al., 1997; Wilson & Daniel, 2007)。這種動態能 力 包 含 特 殊 的 策 略 與 組 織 程 序 ， 能 讓 資 源 轉 化 為 組 織 新 創 價 策 略 (new valuecreating strategies)，使組織在動態市場中建立價值。

更重要的是，動態能力具有共通性(commonalities)特徵，能夠有效率執行的 同時，也反映其所帶來的競爭優勢未必會持續恆久。企業要維持競爭優勢，除了 要 強 化 執 行 細 節 的 特 殊 性 (idiosyncrasy) ， 更 需 要 藉 助 練 習 (practice) 、 編 撰 (codification)、錯誤(mistakes)和踱步(pacing)等在特定路徑修正的學習機制，進而 促成歷程的演化與成長(Eisenhardt & Martin, 2000)。

二、動態能力的相關構面

Teece et al. (1997)對動態能力做了有效的整合，並解決了資源基礎理論無法 適當地解釋為何有些企業雖具有獨特的能力，卻無法在變動快速、環境高度不確 定下具有競爭優勢，並將動態能力的組成要素分成三部分予以討論，分別是組織 或管理程序(process)、定位(position)及路徑(path)，表示企業必須要具備以下的動 態能力，方能在變動的市場中與競爭者競爭，由企業獨特資產定位與路徑所形成 的管理及組織程序，通常決定廠商的競爭優勢，其中「定位」是指企業所擁有的 獨特資產；而「路徑」則是公司可選擇的策略；「程序」與「定位」構成廠商可 被識別的能耐與能力。

(一)組織或管理程序

為廠商流程處理的能力，Teece et al. (1997)認為組織程序除了使組織完成各 項活動外，若更進一步檢視組織程序的本質，事實上在組織程序完成各項活動的 過程當中，更同時扮演了三個重要的角色，分別為協調/整合(Coordination and

20

Integration-靜態觀念)、學習(Learning-動態觀念)及重新配置(Reconfiguration and Transformation-轉型觀念)。以下針對流程之各項檢驗因子進一步解釋：

1.協調/整合能力：在成本控制成為企業競爭上的重要因素時，企業有效率且 有效能的協調與整合能力是非常重要的 (Aoli, 1990)。此部份的協調與整合能力 不但包含內部組織的協調整合，也包含了良好的外部活動與科技整合。當良好的 系統流程完成度高時，其競爭企業要模仿也將變得困難，因為其可能只可複製其 中的一個環節，但無法完全的模仿複製。而通常高度系統化的創新也需要新的流 程來協調整合內部的資源，而新的流程或技術，往往也需要新的領導者或新的分 支單位來實現，會更有效率且沒有過去的負擔。

2.學習能力：相較於整合與協調能力，學習能力也許更為重要。在累積一定 的學習經驗後所創造出來的新技術或產品，都是企業未來致勝與跟競爭者差異化 的武器。學習能力包含了組織所需要的各項技能發展，其發展與知識的傳遞可藉 由較有經驗的前輩指導新人，也可由企業定期的教育訓練課程完成，此外，由企 業以外的關係企業或相關上下游廠商獲得新資訊，透過策略聯盟等合作方式和其 他企業合夥也是學習能力的提升途徑之ㄧ。

3.重組能力：由於產業環境時常快速的變動，企業必須時常觀察市場與競爭 者的狀況，以了解資源重組的需求與進行內外部的資源重組（Amit an Schoemaker, 1993; Langlois, 1994）。同時，此重組必須在競爭對手轉變前完成重組，故其效率 與時機是非常重要的。重組能力必須藉由高頻率觀察與了解產業變動，並擁備高 度的執行力方可達成，一般而言，較有彈性的組織會有較好的重組能力。

3.重組能力：由於產業環境時常快速的變動，企業必須時常觀察市場與競爭 者的狀況，以了解資源重組的需求與進行內外部的資源重組（Amit an Schoemaker, 1993; Langlois, 1994）。同時，此重組必須在競爭對手轉變前完成重組，故其效率 與時機是非常重要的。重組能力必須藉由高頻率觀察與了解產業變動，並擁備高 度的執行力方可達成，一般而言，較有彈性的組織會有較好的重組能力。