動態能力架構

由於 Teece et al. (1997) 為較早提出動態能力理論的學者，且其以三個面向 來探討動態能力亦較完整，因此本研究採以 Teece et al. (1997) 所提出的動態能 力理論作為研究架構，以下將分別針對理論中的構面 ─「管理程序」、「資產定 位」、「發展路徑」進行說明。

Teece et al. (1997) 將動態能力區分成三個面向，分別是：第一面向，組織與 管理程序 (Processes) ：指廠商執行事務的方法、當前工作與學習的例規或模式；

第二面向，資產定位 (Positions) ：指當前廠商所擁有獨特的技術、智慧財產、互 補性資產、客戶資源以及外部供應商和互補者的關係；第三面向，發展路徑 (Path) ：指廠商可選擇的策略、是否存在增加的收益和可依循的路徑。進一步說 明如下：

(一) 管理程序 (Processes)：

組織程序有三種角色分別是「協調與整合」、「學習」以及「重整」。

1. 協調與整合 (Coordination and Integration) ：是一種靜態的概念，探討如 何有效率及有效能的協調與整合內部活動。若要獲得策略性優勢，需要 外部活動或技術的整合。而在策略聯盟、虛擬式組織、供應商及顧客關 係和技術合作上證實了外部整合和外部資源的重要性。當組織程序的設 計比競爭者更有效能的協調整合內外部資源、資訊及員工，將可以為組 織帶來更大的競爭力，一些實證研究也支持廠商內部所自行組織而產生 的生產方式及程序，亦即為廠商之間能力差異的來源。

2. 學習 (Learning) ：是一個動態的過程，透過重複與試驗使任務執行更快 速且更好，也可能在過程中發現新的市場機會，而動態能力的觀點是開 啟組織間相互學習的協調管理過程。學習有兩個關鍵的特性分別是下述 兩項：

‧ 學習可以增加個人技能、創造組織能力。在特定的組織裡，個別員 工技能如果有高度相關，他們的價值將視其工作性質與內容而定。

此外，學習也和群體相關，它本質上是一種搜尋、交流、聚集、處 理知識的過程，不只透過員工與員工之間的模仿或競爭之下發生，

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3. 重整 (Reconfiguration) 與轉化 (Transformation) ：是一種轉型的概念，

指組織有能力去偵測環境、評估市場和競爭者並且快速完成組織重整和 轉化。面對快速變動的環境，組織程序扮演重要且關鍵的重整與轉化角 色。在動態環境中，自滿的組織會受到損害，Teece et al. (1997) 指出察 覺需要、重新配置公司資產結構的能力與達成必要的內部與外部移轉是 很有價值的 (Amit & Schoemaker, 1993；Langlois, 1994) ，這需要持續 監控市場、競爭者、技術與願意採取最佳的行動，以超前競爭者達成重 動就需要公司其他輔助的資產與協助。Amit & Schoemaker (1993) 認為 廠商的資產可以更進一步從佈署、調度及應用上展示出互補性；亦即每 個資產相對價值可能隨著其他資產的增加而增加，達成所謂的正向外部 性 (Dierickx & Cool, 1990)。

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8. 組織疆界 (Organizational Boundaries)：

企業整合的程度，包含垂直、水平與橫向。組織疆界的界定與其所

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Teece et al. (1994, 1997) 認為企業未來可以發展的方向是由目前的 企業專屬資產位置、組織與管理程序以及整個企業發展的路徑所影響。

目前的位置是從過去經歷過的路徑所形成，路徑相依性表達出歷史的重 要性，因為過去的投資與成型的例規將限制或影響廠商未來的營運策略。

Amit & Schoemaker (1993) 認為企業專屬的能力是慢慢經由演化而形成。

實證發現建立新的技術能力是由一直以來累積的路徑相依過程。

Mahoney (1995) 也指出經理人過去的策略、決策法則與來自經驗的內 隱體驗為企業所擁有的基因，因此競爭優勢是一個歷史路徑相依的過程。

2. 科技機會 (Technological Opportunities)：

一個獨特領域的產業活動能發展的多快或是走的多遠決定於它之 路徑」中，提出一個「策略目標」(Strategy Goals)的論點。此「策略目標」是指 領導人代領組織的策略規劃與未來目標。提出此論點的目的在於，本研究個案組 織為公家機關部門，其領導人的委任制度較為不同。有別於其他組織，本研究個 案在「策略目標」中對於動態能力的影響較為顯著，尤其是在探討能力轉換歷程 時，在每階段的影響程度是不同於一般企業組織。故在此提出研究的論點，來進 一步探討「策略目標」在能力轉換的過程中有何程度上的影響。

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