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國立政治大學資訊管理學系
碩士學位論文
指導教授: 蔡瑞煌博士
探討博物館產業組織進行科技化創新所造成的
能力轉換歷程 - 以國立故宮博物院為例
Exploring the Transformation Experience of
Capability of Museum Organizations in
Technological Innovation
– A Case Study of National Palace Museum
研究生 : 陳一帆
中華民國 一○四年七月
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摘要
台灣的博物館產業(Museum Organizations)不管過去還是現在，都扮演著重要 角色，但如今卻面臨環境變動，競爭日益劇烈的情況。在競爭力持續下滑的情形 下，博物館產業都不得不力求轉型。在推動本土文化永續經營的大力呼聲下，無 論政府或民間都積極的把博物館產業或具有特色的地方性產業加以推廣，藉此來 改善博物館產業的經濟困境情況，以及加深地方認同感和歸屬感，積極進行在地 連結，為博物館產業帶來新的經營方向也提升了台灣人民對於歷史、地方的認識 和熱情。 在各種產業中，組織為了擁有競爭優勢，以及達成永續經營的目的不斷成長。 在面對各種挑戰時，組織本身會驅使自身具備某種條件來去適應各式各樣的環境。 在形成這些條件的同時，組織內部就會不斷的進行改變和成長來滿足這些條件。 在不斷改變和成長的過程中含有許多變動的元素，而這些元素在組織間形成化學 作用後，讓組織產生面對變動環境的「能力」。每階段能力的轉變對組織來說非 常重要，也是讓組織繼續適應或面對各種挑戰的關鍵。 本研究為了深入瞭解博物館產業組織能力轉變現象，以國立故宮博物院(簡 稱故宮)為研究對象，探討故宮從2002至2014年所舉辦的文物展覽。每次的展覽 都藉由不同的資訊科技來結合各種故宮文物，而促使展覽都以不同的樣貌形式呈 現給大眾。而這一次又一次成功的展覽，背後的工作人員、策劃團隊到整個組織 面，都是經過科技快速進步的洗禮，組織必須去適應如何在這變動的大環境中持 續的創新和進步，促使組織的能力進行轉變，發展出屬於自身的動態能力。 關鍵詞 : 博物館、科技化創新、動態能力、故宮iii
目錄
圖目錄... v 表目錄... vi 第一章、 緒論... 1 第一節、 研究背景與動機 ... 1 第二節、 研究問題 ... 2 第三節、 研究目的 ... 2 第四節、 名詞解釋 ... 3 第五節、 研究流程 ... 4 第二章、 文獻探討... 6 第一節、 博物館產業 ... 6 一、 博物館之定義 ... 6 二、 台灣博物館產業之展望 ... 6 第二節、 動態能力 ... 8 一、 策略管理演進過程 ... 8 二、 動態能力定義 ... 10 三、 動態能力架構 ... 12 第三節、 創新概念 ... 16 一、 創新之定義 ... 16 二、 創新型態 ... 19 三、 科技創新 ... 21 第三章、 研究方法... 23 第一節、 質性研究方法 ... 23 第二節、 個案研究法 ... 24 第三節、 資料蒐集 ... 25 一、 資料蒐集方式 ... 25 二、 訪談事宜 ... 28 第四節、 研究架構 ... 29iv 第四章、 個案探討... 30 第一節、 個案描述 ... 30 一、 背景介紹 ... 30 二、 個案介紹 ... 33 第二節、 個案組織動態能力之演進 ... 44 一、 初期 ... 44 二、 宋徽宗的御花園 ... 48 三、 國寶總動員 ... 54 四、 黃公望與富春山居圖新媒體藝術展 ... 59 五、 乾隆潮新媒體藝術展 ... 65 第五章、 結論與建議 ... 69 第一節、 研究結論 ... 69 第二節、 後續研究建議及研究限制 ... 71 參考文獻... 72 附錄... 80
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圖目錄
圖 1-1： 研究流程 ... 5 圖 3-1： 本研究資料蒐集方式 ... 27 圖 3-2： 研究架構圖 ... 29 圖 4-1： 各項國家型數位典藏計畫時程 ... 32 圖 4-2： 屏風式展示之「持扇撲蝶」場景 ... 34 圖 4-3： 桌面式展示之「桌案答題」場景 ... 34 圖 4-4： 黃公望與富春山居圖新媒體藝術展之「山水化境」 ... 38 圖 4-5： 黃公望與富春山居圖新媒體藝術展之「畫史傳奇」 ... 38 圖 4-6： 黃公望與富春山居圖新媒體藝術展之「山水訣」 ... 38 圖 4-7： 乾隆潮新媒體藝術展之「時空洞」 ... 40 圖 4-8： 乾隆潮新媒體藝術展之「山水印石」 ... 40 圖 4-9： 乾隆潮新媒體藝術展之「顏色之樹」 ... 41 圖 4-10： 乾隆潮新媒體藝術展之「乾隆的春曉慶典」 ... 42 圖 4-11： 乾隆潮新媒體藝術展之「熊的姿態」 ... 43 圖 4-12： 乾隆潮新媒體藝術展之「十全乾隆」 ... 44 圖 4-13： 故宮組織架構圖 (1986 ~ 2008) ... 45 圖 4-14： 故宮組織架構圖 (2011)... 62vi
表目錄
表 2-1： 策略理論的顯著特徵對照表 ... 10 表 2-2： 動態能力定義彙總表 ... 11 表 2-3： 創新定義彙總表 ... 16 表 2-4： 創新型態分類表 ... 21 表 3-1： 資料蒐集來源之優點 ... 26 表 3-2： 訪談對象、時間與地點整理 ... 28 表 3-3： 訪談大綱 ... 28 表 4-1： 國寶總動員主要角色劇照表 ... 361
第一章、 緒論
第一節、 研究背景與動機
台灣的博物館產業(Museum Organizations)不管過去還是現在，都扮演著重要 角色，但如今卻面臨環境變動，競爭日益劇烈的情況。在競爭力持續下滑的情形 下，博物館產業都不得不力求轉型。在推動本土文化永續經營的大力呼聲下，無 論政府或民間都積極的把博物館產業或具有特色的地方性產業加以推廣，藉此來 改善博物館產業的經濟困境情況，以及加深地方認同感和歸屬感，積極進行在地 連結，為博物館產業帶來新的經營方向也提升了台灣人民對於歷史、地方的認識 和熱情 (蔡旺洲，2005)。 許多博物館產業背後有著深厚的歷史淵源和特別的歷史故事，代表著一種與 「生活」不可分離的概念，藉由轉型，博物館產業讓自身的產業文化資產再次展 現在消費者面前，消費者可以從這些產業文化資產中，透過體驗和感受來認同這 些特定的生活風格；而企業經營者也能透過運用這些獨特的風格特色來設計體驗 活動吸引顧客、造成風潮，並且傳播企業的經營理念、核心知識和文化 (蔡旺洲， 2005)。 隨著科技(Technology)快速的發展，科技在博物館產業經營的應用更加的多 元。越來越多的博物館產業藉由科技的輔助下不斷的突破和創新(Innovation)。因 此，文物與科技的結合形成一種趨勢。在這樣的趨勢下，博物館產業在面對不同 的環境時，所造成組織上的改變已經和過去不同了。同時，科技元素的加入導致 組織的轉變而更加多元。 在各種產業中，組織為了擁有競爭優勢，以及達成永續經營的目的不斷成 長。在面對各種挑戰時，組織本身會驅使自身具備某種條件來去適應各式各樣 的環境。在形成這些條件的同時，組織內部就會不斷的進行改變和成長來滿足 這些條件。在不斷改變和成長的過程中含有許多變動的元素，而這些元素在組 織間形成化學作用後，讓組織產生面對變動環境的「能力」。每階段能力的轉 變對組織來說非常重要，也是讓組織繼續適應或面對各種挑戰的關鍵。 在瞭解到組織有如此的演進現象後，開始深入的進行探討及研究。在進一 步觀察，發現每個組織都會有能力轉變的現象，組織藉由不斷的學習、考驗、 經驗累積、以及持續創新的過程中，組織漸漸強壯到足以適應任何環境。這是 任何組織無法被取代的地方。因此，面對大環境的更迭，組織無法再守成於以2 往助其邁向成功的籌碼，而應該留心外界的變化做出調整，去培養能在變動環 境中能幫助自己屹立不搖的能力，亦即Teece et al. (1997)所詮釋之動態能力 (Dynamic Capability)，讓組織能因應環境變動而修正內部運作，以帶來後續的 競爭優勢。 本研究為了深入瞭解能力轉變現象，以國立故宮博物院(簡稱故宮)為研究對 象，探討故宮從2002至2014年所舉辦的文物展覽。每次的展覽都藉由不同的資訊 科技來結合各種故宮文物，而促使展覽都以不同的樣貌形式呈現給大眾。而這一 次又一次成功的展覽，背後的工作人員、策劃團隊到整個組織面，都是經過科技 快速進步的洗禮，組織必須去適應如何在這變動的大環境中持續的創新和進步， 促使組織的能力進行轉變，發展出屬於自身的動態能力。
第二節、 研究問題
基於前述之研究動機，本研究希望探討博物館在進行科技化(Technology-enabled)創新時所造成的能力轉換與過程。藉由研究故宮過去幾年配合科技創新 (Technology Innovation)所舉辦的展覽為案例，所進行科技化創新時所造成的能力 轉變。這些展覽藉由科技的輔助來重新詮釋文物，讓文物以全新的型態呈現在大 眾面前。而在一系列運用科技所舉辦的展覽過程中，組織透過文物的選擇、科技 的選擇、與科技的結合到成為展覽品，都是透過無數次的文物展覽計畫，讓組織 內部擁有潛移默化的能力轉變，才造就了每一場成功的展覽。如同企業運用過去 的各種資產，創造新經營方式的動態歷程，以及轉型過後的經營經驗，給予更多 博物館在面臨科技化創新時的參考。 基於以上論述，本研究欲探討的問題如下： (一)個案組織成功推廣文物，並成為世界知名博物館(Museum)之一，其動態能力 的演進歷程為何？ (二)個案組織如何因應科技變動的環境，不斷結合最新科技，進而成功的推廣文 物？ (三)以個案組織為借鏡，博物館的動態能力該如何因應科技與市場快速變動的環 境？第三節、 研究目的
本研究以動態能力理論為基礎，探討個案組織如何累積其核心資產，並藉由 與外部環境的相互影響下，更新其動態能力將數位典藏(Digital Archives)內容與 科技進行結合，並將展覽型態帶進新的領域。但是面對科技與市場的轉變，組織3 內部與外部的相互影響可以促成個案組織繼續更新其動態能力。基於前述之研究 問題，希望可以從本研究對個案組織的分析得到參考。 基於以上論述，本研究的目的敘述如下： (一)以動態能力架構為理論基礎，探討個案組織的管理程序與資產定位，如何影 響組織未來發展的方向。 (二)以動態能力架構為理論基礎，分析個案組織在掌握科技機會，來產生組織能 力的轉變。
第四節、 名詞解釋
由於本研究欲探討故宮歷年以來，在數位典藏與科技的結合之下，所造成 科技化的創新歷程。相關研究多以歷年所舉辦過的大型展覽為例來進行探討， 因此在套用博物館個案時，有些名詞運用需要聚焦。研究先將各相關名詞進行 定義，讓其用字更為精確。唯動態能力一詞須以學理上的論述來說明較為恰 當，故以第二章第二節的文獻探討中再行說明。 1. 科技化： 本文主要探討在每項展覽專案執行過程中，皆有運用到數位典藏與科技 作結合，以重新詮釋文物，且用全新的展覽方式與民眾見面。因此將科技 化的功能加以定義和說明。Hacker & Barden (1987) 對科技的定義提出以 下幾點： i. 科技是改變資源以滿足人類需求的知識之總和。 ii. 科技是人類生存的一種策略。 iii. 科技是人們控制和改變自然環境的手段和方法。 iv. 科技是一種理論 (如科學) 的實際應用。 v. 科技是知識的應用和應用性的知識。 vi. 科技是社會變遷的主要動力。 vii. 科技是人類適應環境的主要工具。 viii. 科技是運用科學、材料和人力資源，以達成人類期求目標的歷程。 ix. 科技是人們運用工具、資源和程序來解決問題或擴展人類的能力。4 因此本研究將科技定義為「將理論進行實際的應用，並運用工具、資源 和程序來解決問題」；將科技化定義為「將理論進行實際應用的結合後，並 運用工具、資源和程序來實踐其轉變」。 2. 數位化與數位典藏： 數位化 (Digital) 是指「指將文字或圖像經由數位掃描器、數位照相機的轉 換， 而成為電腦所能處理的數位數據」（數位典藏與數位學習計畫百科，2009）， 透過將資訊數值化的轉換，得以一併統整文字、語言和影像等資訊，進行儲存、 處理和編輯。而數位典藏指涉「將典藏品以數位形式進行長期的儲存、維護及檢 索取得的過程和成果」（數位典藏與數位學習計畫百科，2009），也有學者統整 各家說法，指出「透過數位化的保存方式有 Metadata、編目以典藏流通，可以檢 索與呈現、展覽重要文物內容即稱為數位典藏」(宋雪芳，2005)。
第五節、 研究流程
本研究之研究流程如圖 1-1 所示，希望能藉由此研究流程解答在現象觀察、 次級資料蒐集和文獻探討後發現的研究問題，經由實際個案的選取和相關文獻探 討、建立研究架構，透過深度訪談後寫成個案，以個案研究方式針對初級和次級 資料進行分析，得出最終的研究結論、研究限制和研究建議。5
圖 1-1： 研究流程 資料來源：本研究整理
6
第二章、 文獻探討
本章將針對第一章所論述的研究目的與研究問題進行相關理論與文獻的探 討，以釐清研究概念，以下針對「博物館產業」、「動態能力」與「創新概 念」等相關文獻進行整理，透過了解過去學者對相關議題的論述，推展本研究 之研究架構，以做為論文研究之基礎與依據。第一節、 博物館產業
一、
博物館之定義
當代最為普遍接受的博物館定義為國際博物館協會(International Council of Museums, ICOM)之定義（張婉真，2005），在其 2007 年通過的章程中，將博物 館定義為：「博物館是非營利之永久性機構，為社會大眾開放與服務，以促進社 會發展，並以研究、教育及娛樂之目的，致力於蒐集、保存、研究、傳播與展示 人類及其環境的物質證據」(ICOM, 2007) 。而 Burcaw (1997) 列出了十六種各方 學者對博物館之定義，歸納其中較多數的解釋，也傾向將博物館定位為發揮其博 物館功能與增進公益的永久性非營利機構，即為一個具有保存、研究、展示與教 育功能的常設非營利機構(Burcaw, 1997: 18-21)，並指出：「無論什麼種類的博物 館都具相同任務，即為整體社會的利益來研究、保存、和展示具有文化價值的物 件」(Burcaw, 1997: 20)。而國內目前雖有指出博物館定義待釐清的研究（漢寶德， 2011），但中華民國博物館學會（2005）則將博物館定位在「為服務社會及促進 社會發展，從事蒐集、維護、研究、傳播、展覽文物，且以研究、教育、提昇文 化為目的之開放非營利法人機構」。大體而言，無論各定義如何為博物館下解釋， 大致上都包括了對博物館「非營利」、「典藏」、「公共性」與「社會責任」等 特質的重視（張婉真，2005）。 綜言之，上述定義大致都指出，博物館是一個「蒐藏文物，並具有典藏、研 究、展示與教育等功能的非營利服務機構」二、
台灣博物館產業之展望
在臺灣本地社會，地方性(locality)追尋的過程已經有特定的歷史淵源，尤其 是近二十年以來，隨著社會變革而成為一種主要趨勢。在全球化的世界情勢下， 台灣的博物館產業面對新興的國內經濟與社會情勢，是否應該有一些想法或是做 法上的調整，值得吾人深思。然而，另一方面也因為臺灣社會長期遭到國際孤立，7 地方性追尋的過程之中少有與國際經驗相對照的機會，因此使得地方性詮釋限於 狹隘化，近年以來則因為臺灣與國際交流熱絡，情況正在轉變之中 (蔡旺洲， 2005) 。 在此同時，臺灣的文化政策也回應地方性追尋而產生文化政策本土化的轉變， 尤其是在社區總體營造政策的推動之下，新一波的地方博物館大多以此為思考基 點，博物館與所在的社區相結合，成為一種基本常識。臺灣的博物館事業逐漸推 向地方、民間社會尋求支持，但是能否跳脫政府文化部門的文化行政統制，仍有 待觀察。面對當前新興的社會變遷，博物館界面臨各種營運的挑戰，需要更多資 源投入，以延續其發展 (蔡旺洲，2005)。 單打獨鬥的時代早已過去，作為一座當代的博物館，其永續營運在於社會支 持與否，包括人力、物力、財力都需要藉助社會大眾之力量投入。而傳統的博物 館功能，如收藏、研究、展示、教育等等，都將因為資源越來越依賴社會大眾， 而轉為以服務社會大眾為對象，傳統上仰賴國家財政支撐博物館的情況將逐步地 改觀，因此，博物館的營運與地方共構成為必要的方式。回顧西方博物館的發展， 博物館素為特定的社會脈絡之產物，是國家與社會長時間經營積累的文化精華。 以臺灣而言，博物館界面臨各種營運的挑戰，簡單地說，博物館界需要更多資源 投入，以延續其發展（張婉真，2005）。 若將視野放到歐洲各城市，觀察他們發展文化據點的經驗，我們將發現他們 早已面臨前述型態的競爭與困境，而必須提出新思維與新做法，以挽救城市發展 或是提昇城市競爭力。因此，歐洲各城市近年提出體驗產業(experience industry) 作為文化觀光的新發展方向。簡言之，體驗產業是文化觀光產業的深化，從源頭 檢討文化觀光產業的本質（包括優勢、劣勢、機會、威脅等層面），而提出具競 爭力的文化觀光做法。體驗產業的思考模式是，把重點放在各項文化資源（古蹟、 博物館、地方產業、自然環境、民間風俗等等）的整合與再利用，提供遊客／觀 眾深入體驗地方文化特色的機會與計畫，企圖創造出屬於地方特色、無可取代的 文化觀光模式，其中的核心價值就是激勵遊客「主動體驗地方文化」，使遊客對 地方留下深刻印象，而願意再度前來。體驗產業可以視為文化觀光的整合型思考， 主 辦 單 位 ／ 地 方 政 府 必 須 認 真 地 思 考 投 入 該 城 市 的 文 化 基 礎 建 設 (cultural infrastructure)，包括規劃文化政策、提供住宿、交通服務、觀光資訊引導等等， 以提供發展文化觀光的良好環境，部分基礎建設則牽涉到中央與地方政府跨部門 合作。至於體驗產業實質文化內容的創造與開發，則應由境內的博物館、文化工 作者、學者專家、社區居民，集思廣益地發揮其創意，提供各種可以吸引人的文 化產品 (梁光余，2004)。
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第二節、 動態能力
一、
策略管理演進過程
從策略管理理論發展以來，維持廠商的競爭優勢就是各界相當關心的議題， 原本以「廠商內部」為主要競爭優勢的來源被以「產業結構」(McGahan & Porter,1997) 為主的觀念取代，而後的「核心競爭力」(Prahalad & Hamel, 1990) 提 出才又重新提升廠商內部對於創造競爭優勢的重要性。 資 源 基 礎 理 論 講 述 廠 商 如 何 利 用 「 內 部 資 源 」 達 到 並 持 續 競 爭 優 勢 (Penrose,1959；Barney, 1991) ，此理論補充了以產業結構為主的傳統策略分析架 構。但資源基礎觀點卻無法解釋當資源面對不停變動的環境時，動態變動能力如 何形成。 因此，在加入了環境變動的考量後，形成了動態能力的基本面貌。許多學者 也發現包括獲取、發展、維持不同能力及資源等「動態過程」的重要性。這顯示 動態能力以時間為軸，加入動態的考量，可以更為符合現實的狀態。以下將詳細 敘述整個策略管理的演進過程。 (一) 競爭優勢觀點 Porter (1980, 1985) 提出了競爭優勢理論，認為企業應選擇一個好的產業位 置，使其受到的競爭壓力最小。Porter 以「新進入者的威脅」、「替代品的威脅」、 「顧客的議價能力」、「供應商的議價能力」、「產業中的競爭者」這五種力量 來分析產業的結構。此外，Porter 也提出利用「低成本策略」、「差異化策略」、 「集中策略」以建立企業之競爭優勢，並建立了價值鏈分析。 然而面對越來越劇烈的競爭環境，許多學者認為藉由定位所產生的優勢只是 暫時的，無法維持長期領先的地位。Grant (1991) 發現廠商策略與廠商內部的資 源與技術之間的連結被忽略，他認為廠商內部所擁有的資產或能力，才會是持續 性競爭優勢最重要的因素，為了著重廠商「內部」的觀點而漸漸形成之後的資源 基礎觀 (Resource-based View, RBV) 。 (二) 資源基礎觀點 Wernerfelt (1984) 首先提出了資源基礎觀點一詞，主張傳統的策略決策是以 產品的角度來思考所需的資源，但卻很少以資源的角度來探討市場或產品。而實 務上，站在企業角度來看，「產品」與「資源」是同樣重要的，大部分產品的完
9 成必須透過公司資源的投入，而多數的資源也都被運用在生產產品上，如果能突 破傳統的框架，以資源的角度來進行策略決策的思考，應能提高資源使用的效率， 對企業更加有益。而後，企業策略的思考焦點便從「外在環境」轉變為「內在條 件」，亦即由傳統的 SWOT 分析、五力分析，轉而從資源基礎觀點來思考如何 建立廠商的競爭優勢。 根據資源基礎理論的觀點，企業被認為是「能力」與「資源」的結合體。吳 思華 (1998) 認為企業要具有競爭力必須像一棵大樹，茂密的枝葉來自於充足的 養分提供、生命力及穩定力的根部組織，也就是「核心資源」。Prahalad & Hamel (1990) 主張，企業為建立與維持領導的地位，短期的競爭優勢雖然重要，但就長 期經營的理念而言，競爭力的強弱根植於企業的核心能力，所以焦點應放在核心 能力的發展與維護上。同時企業又必須具有獨特性 (或不可模仿性) (Inimitable) 及唯一性 (或無可替代性) (Non-substitutable)，才能夠創造長期的競爭優勢。 然而，由於資源基礎觀點假設產業的結構是內部產生且決定的屬於靜態的觀 點 (Teece et al., 1997)。當外在環境變化加快且難以預測時，資源基礎觀點所強 調的「累積企業內部獨特資源及能力以建立長期競爭優勢」以及許多企業長期累 積的核心能力便無法充分解釋廠商面對快速變化的環境時，該如何長期保有競爭 優勢。資源基礎觀點忽略了「時機 (Timing)」在競爭優勢中所扮演的策略性角色， 因此被許多學者認為太過模糊，無法表達清楚何種機制和資源可以達成持續性的 競爭優勢。因此陸續就有學者提出了將環境的變動性納入策略考量的「動態能力 理論」。 (三) 動態能力觀點
Teece et al. (1997) 結合了演進學派理論 (Evolutionary Theory)、組織學習 (Organizational Learning) 及資源基礎觀點 (Resource-based View) 對於廠商資源 的關注，發展出動態能力架構 (Dynamic Capability Framework)。他認為在環境快 速變動之下，組織的動態能力是競爭優勢的來源，而這個動態能力架構是由廠商 的管理程序、資產定位、發展路徑三構面所組成，動態能力存在於組織的流程當 中，而組織流程塑造則受到組織所處的資產定位及發展路徑影響。 Teece et al. (1997) 認為策略理論中充斥著關於維持及保護競爭優勢的公司 層級的策略分析，但是對公司如何或為何建立競爭優勢來處理快速變動的了解卻 少有幫助。光擁有或累積有價值的核心資產，並不能算是真正的競爭優勢，應該 把資源基礎的觀點建構於動態的背景下，才能夠產生具有快速反應、富有彈性、
10 能有效協調配置內、外部資源能力的廠商。Teece et al. (1997) 將策略典範整理歸 納於表 2-5 中。 表 2-1： 策略理論的顯著特徵對照表 典範 代表性研究學者 管理者 理性假 設 理論分 析的基 本單位 重新適 應策略 的短期 能力 產業結 構的角 色 關心議 題 競爭力 分析 Porter (1980) 理性 產業、 廠商、 產品 高 外在環 境 結構條 件與競 爭者位 置 策略性 衝突分 析 Ghemawat (1986); Shapiro (1989) 高度理 性 廠商、 產品 通常為 無限大 內在環 境 策略互 動 資源基 礎觀點 Rumelt (1984);Chandler (1966);Wernerfelt (1984);Teece (1980, 1982) 理性 資源 低 內在環 境 資產的 替代性 動態能 力觀點
Dosi, Teece & Winter (1992);Prahalad & Hamel (1990);Hayes & Wheelwright (1984);Dierickx & Cool (1989);Porter (1990) 理性 程序、 定位 低 內在環 境 資產累 積、複 製及模 仿能力 資料來源：Teece et al. (1997)
二、
動態能力定義
Teece et al. (1997) 將動態能力定義為「公司整合、建立及重新配置內部資源 與外部資源來因應快速變動環境的能力」。其中「動態」一詞意指企業配合環境 的變動進行更新的能力。當進入市場時間與時間選擇是決定性的、快速改變的技11 術變動率及未來競爭與市場難以決定時，創新的反應是必要的；「能力」一詞則 強調企業必須適應、整合及重新建構組織內、外部的技能、資源，以便符合環境 變動需要。Helfat (1997) 認為「動態能力」指能幫助公司創造出新製程、新產品 或服務，且能夠回應市場變動的能力。因此企業能否運用資源的流程特別是整合、 重組、取得與釋放資源的流程去配合、甚至創造市場的改變攸關企業的創新能力。 其他學者也相繼提出對動態能力的解釋與動態能力對提升組織競爭優勢的看法， 其定義如表 2-6 整理： 表 2-2： 動態能力定義彙總表 學者 (年代) 定義 Teece et al. (1997) 「動態能力」是一種使企業可以整合、建構並重 新構造出內外部勝任能力以因應迅速變動環境 的能力。動態能力是指在既定的路徑相依和市場 定位下，反應出企業達成新型態競爭優勢的能 力。 Helfat (1997) 「動態能力」係指能幫助公司創造出新製程或新 產品，且能夠回應變動的能力。
Eisenhardt & Martin (2000) 「動態能力」是企業運用資源的流程，特別是整 合、重組、取得與釋放資源的流程，去配合而且 甚至創造市場的改變；因此，動態能力是企業因 應市場的出現、衝突、分裂、演化與消滅而達到 新的資源結構之組織與策略慣例。 Luo (2001) 動態能力是企業創造、配置和更新組織基礎的能 力，含能力取得、能力配置以及能力更新三項要 素。
Helfat & Raubitschek (2000) 動態能力是一項讓廠商能夠導入新的產品與製 程來適應環境條件的變動能力。
Zollo & Winter (2002) 動態能力是在追求效能改善下，透過組織系統的 產生與修正經營例規等共同活動的一種學習而 來的穩定模式。它來自於學習，是修正營運例規 以組成廠商的系統化方法。
Verona & Ravasi (2003) 動態能力是組織競爭力與能力的子集合，能使組 織創造新產品與流程，以反應變動的市場環境。
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Zott (2003) 延續 Teece et al. (1997) 對動態能力的定義，說 明動態能力是一種內嵌於組織能力 資料來源：本研究整理
三、
動態能力架構
由於 Teece et al. (1997) 為較早提出動態能力理論的學者，且其以三個面向 來探討動態能力亦較完整，因此本研究採以 Teece et al. (1997) 所提出的動態能 力理論作為研究架構，以下將分別針對理論中的構面 ─「管理程序」、「資產定 位」、「發展路徑」進行說明。 Teece et al. (1997) 將動態能力區分成三個面向，分別是：第一面向，組織與 管理程序 (Processes) ：指廠商執行事務的方法、當前工作與學習的例規或模式； 第二面向，資產定位 (Positions) ：指當前廠商所擁有獨特的技術、智慧財產、互 補性資產、客戶資源以及外部供應商和互補者的關係；第三面向，發展路徑 (Path) ：指廠商可選擇的策略、是否存在增加的收益和可依循的路徑。進一步說 明如下： (一) 管理程序 (Processes)： 組織程序有三種角色分別是「協調與整合」、「學習」以及「重整」。 1. 協調與整合 (Coordination and Integration) ：是一種靜態的概念，探討如何有效率及有效能的協調與整合內部活動。若要獲得策略性優勢，需要 外部活動或技術的整合。而在策略聯盟、虛擬式組織、供應商及顧客關 係和技術合作上證實了外部整合和外部資源的重要性。當組織程序的設 計比競爭者更有效能的協調整合內外部資源、資訊及員工，將可以為組 織帶來更大的競爭力，一些實證研究也支持廠商內部所自行組織而產生 的生產方式及程序，亦即為廠商之間能力差異的來源。 2. 學習 (Learning) ：是一個動態的過程，透過重複與試驗使任務執行更快 速且更好，也可能在過程中發現新的市場機會，而動態能力的觀點是開 啟組織間相互學習的協調管理過程。學習有兩個關鍵的特性分別是下述 兩項： ‧ 學習可以增加個人技能、創造組織能力。在特定的組織裡，個別員 工技能如果有高度相關，他們的價值將視其工作性質與內容而定。 此外，學習也和群體相關，它本質上是一種搜尋、交流、聚集、處 理知識的過程，不只透過員工與員工之間的模仿或競爭之下發生，
13 也會透過共同合作解決複雜問題的過程中累積學習經驗，學習需要 經由共同的編碼來進行溝通，或透過協調過程中蒐集資訊或知識程 序來達成。 ‧ 組織知識的產生是由很多例行性的生產活動或是新的活動中產生。 其中，例行性活動通常是由成功的互動經驗而來，當團隊經由共同 合作成功解決了問題，將可以形成行為典範，這些典範就可視為「組 織例規」，當以後面對同樣的問題時，就可以依照先前的經驗來解 決。因此，透過例行性活動中可以累積組織的知識。 3. 重整 (Reconfiguration) 與轉化 (Transformation) ：是一種轉型的概念， 指組織有能力去偵測環境、評估市場和競爭者並且快速完成組織重整和 轉化。面對快速變動的環境，組織程序扮演重要且關鍵的重整與轉化角 色。在動態環境中，自滿的組織會受到損害，Teece et al. (1997) 指出察 覺需要、重新配置公司資產結構的能力與達成必要的內部與外部移轉是 很有價值的 (Amit & Schoemaker, 1993；Langlois, 1994) ，這需要持續 監控市場、競爭者、技術與願意採取最佳的行動，以超前競爭者達成重 新配置與轉移，因此重整與轉化是動態能力的精隨所在，表達了對外在 環境變動的能力，也是創造利潤的關鍵。具備此一能力的公司就可以說 是高度彈性的公司。 (二) 資產定位 (Positions)： 決定企業的策略性位置不單是藉由協調整合程序及學習程序，也需要透過企 業本身所擁有的專屬資產來決定。這些企業專屬資產包括：難以商業化的知識資 產和互補性資產等等。因為這些資產難以商業化，所以也不容易在市場上交易或 是傳授，也就能夠成為企業的競爭優勢。企業專屬資產分類如下： 1. 科技資產 (Technological Assets)： 許多廠商常常無法用智慧財產法的標準手段來保護科技資產或是 使用權，因此科技資產所有權的保障與科技資產的利用是廠商之間形成 差異的關鍵。因此廠商的技術資產就是具有專利保護且善加利用的技術。 2. 互補性資產 (Complementary Assets)： 科技創新需要利用相關的資產來生產和傳達新產品與服務，商業活 動就需要公司其他輔助的資產與協助。Amit & Schoemaker (1993) 認為 廠商的資產可以更進一步從佈署、調度及應用上展示出互補性；亦即每 個資產相對價值可能隨著其他資產的增加而增加，達成所謂的正向外部 性 (Dierickx & Cool, 1990)。
14 3. 財務性資產 (Financial Assets)： 廠商短期現金狀況與槓桿的程度都具有策略意義，廠商必須經由傳 達重要的資訊給潛在投資人，以獲得外部市場的資金，因此長期而言現 金流量對企業而言具有相當的影響力。 4. 商譽資產 (Reputation Assets)： 可以幫助企業在經營上達到目標的無形資產如企業所擁有的商譽、 品牌形象等，主要價值表現在對外的相關活動上。 5. 結構資產 (Structural Assets)： 組織內正式及非正式的結構，企業與外部關係的連結，對於創新能 力及競爭力有相當大的關聯性，而企業的層級程度、垂直水準和側向整 合都是公司獨特結構的要素。 6. 制度資產 (Institution Assets)： 廠商所處的環境不能只用市場一詞來定義，必須把政府的公共政策 加入考量。政府的管制系統、智慧財產制度、反托拉斯法、教育系統與 國家文化也都是環境的一部分。這些資產不是完全屬於廠商的，處於不 同國家或地區的廠商會因為制度或政策的不同而有不同的資產。 7. 市場性資產 (Market Assets)： 公司處在市場中的位置。Teece et al. (1997) 認為產品市場是重要的， 但不應該被過度強調，因為產品市場位置絕非決定企業在外部環境中基 本位置的要素，因為在快速技術變動制度下的市場位置是非常脆弱的。 公司之策略應該以績效來做規劃，而策略的本質就在廠商能力與能力中， 並牽涉到位置與路徑。 8. 組織疆界 (Organizational Boundaries)： 企業整合的程度，包含垂直、水平與橫向。組織疆界的界定與其所 包含的技術與互補性資產有關，也與內部自治或由市場取得之協調本質 有關。 (三) 發展路徑 (Paths)： 根據 Teece et al. (1997) 對於路徑的定義是企業可以選擇的策略，指組織從 過去到現在的營運軌跡，在某一時間點所採行的策略或行動，可能受到上個時間 點所作的決策或是當時科技機會的影響，而最後所作的決定會採取的行為都可能 間接影響下一個時間點的行動或策略。Teece et al. (1997) 分別以路徑相依和科技 機會來解釋企業現有行為受到過去策略的影響。 1. 路徑相依 (Path Dependencies)：
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Teece et al. (1994, 1997) 認為企業未來可以發展的方向是由目前的 企業專屬資產位置、組織與管理程序以及整個企業發展的路徑所影響。 目前的位置是從過去經歷過的路徑所形成，路徑相依性表達出歷史的重 要性，因為過去的投資與成型的例規將限制或影響廠商未來的營運策略。 Amit & Schoemaker (1993) 認為企業專屬的能力是慢慢經由演化而形成。 實證發現建立新的技術能力是由一直以來累積的路徑相依過程。 Mahoney (1995) 也指出經理人過去的策略、決策法則與來自經驗的內 隱體驗為企業所擁有的基因，因此競爭優勢是一個歷史路徑相依的過程。 2. 科技機會 (Technological Opportunities)： 一個獨特領域的產業活動能發展的多快或是走的多遠決定於它之 前的科技機會。科技機會對於產業不完全是一個外生變數，因為一些公 司擁有能力來從事或支援基礎研究，也因為科技機會通常是來自於創新 活動。此外這些機會的認定也受到組織結構的影響，因此，科技機會可 以成為公司的特色。企業先前研發活動之深度及廣度，可能會影響企業 在研發活動的數量和層級方面的選擇；企業過去的經驗也會影響管理上 的決策，因此企業所要做的不只是對特定科技機會下不同的成本方案做 選擇，也要考慮不同的科技機會。 (四) 小結： 這裡探討了動態能力演進的過程以及動態能力的定義，延續資源基礎觀點以 及核心能力的概念，將外部環境的變化加入考量，認為在動態的環境下能持續獲 得競爭優勢必須要能隨著環境變動來調整組織的狀態。本研究以 Teece et al. (1997) 所提出的動態能力架構為基礎，用組織與管理程序、資產定位和發展路徑三個構 面來探討博物館在轉型經營創意生活產業的歷程，了解企業如何在變動的環境下 因應發展新的能力，並持續創造競爭優勢。 經過本研究的分析後，認為 Teece et al.的動態能力架構中，「發展路徑」的 論點裡所提及的「路徑相依」與「科技機會」，當運用在本研究個案中是無法完 全描述此個案動態能力的全貌。有鑑於本研究個案的獨特性，故本研究在「發展 路徑」中，提出一個「策略目標」(Strategy Goals)的論點。此「策略目標」是指 領導人代領組織的策略規劃與未來目標。提出此論點的目的在於，本研究個案組 織為公家機關部門，其領導人的委任制度較為不同。有別於其他組織，本研究個 案在「策略目標」中對於動態能力的影響較為顯著，尤其是在探討能力轉換歷程 時，在每階段的影響程度是不同於一般企業組織。故在此提出研究的論點，來進 一步探討「策略目標」在能力轉換的過程中有何程度上的影響。
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第三節、 創新概念
在日漸動態、複雜與不確定的全球經濟下，各行各業皆面臨更大的挑戰，使 得企業開始尋求新的方式，希望藉由創新引領企業締造獲利、取得競爭優勢與突 破困境 (Laforet, 2008)。Hamel & Skarzynski (2001) 提出「創新經濟第一定律 (First Law of the Innovation Economy)」來說明創新對企業的重要性：公司若無法 持續地追求創新，將很快地因環境改變而遭受失敗，創新為企業迎戰不連續變化 的可靠戰略。
Schumpeter (1934) 提到企業家在經營的過程中，必須不斷的追求創新、承 擔風險以及獲取利潤。Drucker (1954) 也提及企業的最終目的在於創造顧客，要 達成創造顧客之目標，一定要具備行銷和創新兩個功能。所以，創新是一項重要 的基本功能。Dewar & Dufton (1986) 指出，創新的定義是將新的構思經由採行適 當過程淬煉，予以產品化；Carter & Calamtone (2002) 認為創新是由於對新市場 或新服務機會啟動的技術為基礎的發明，導致發展、生產、行銷，使得該發明能 成功商品化的遞迴。Oliver (1999) 以顧客為核心，規劃出二十一世紀新的商業經 營法則，其法則的第一項開宗明義的提到：「要在企業新世界中致勝必須每天創 新，每日不斷的在產品、服務、組織架構、生產、流程等，亦即由企業各層面推 動創新，才是對抗全球競爭者唯一的策略」。服務產業業者以服務顧客為導向， 提供創新並為目標顧客追求個人化及客製化之服務，以立足在競爭激烈的產業中。
一、
創新之定義
創新一詞最早是由 Schumpeter (1934) 著作的「經濟發展理論」(The Theory of Economic Development) 一書中提出，說明了創新為驅動經濟成長的主要動力， 並且主張創新可以產生創造性的破壞，進而驅動產業技術的革新。關於創新的研 究相當多，創新的定義常因學者的觀點與研究方向的差異而有不同的界定，本研 究茲將國內、外學者對創新的意義，彙整如表 2-3 所示。 表 2-3： 創新定義彙總表 學者 (年代) 定義 Schumpeter (1954) 以經濟學的觀點論述，提出創新是經濟成功的核心，而 企業家則是創新的推手，其更進一步指出創新的五種型 式：引進新產品、採用新生產方式、開發新市場、取得新 原料與新組織的推行。而一但企業家發現創新帶來積效
17 的成長之時，其他競爭者將群起效尤激發創新的群集 (Clustering of innovations)。 Thompson (1965) 認為創新就廣義而言，乃為實現新的方法產品或服務。 Drucker (1986) 指出創新並非科技性的用語，應是經濟性或社會性的名 詞。意指創新必須對經濟與社會是有所助益；同時，他認 為創新應由供給面與需求面定義之，就供給面而言，創 新是對資源的產出物加以變化；就需求面而言，創新是 將資源帶給顧客的滿足與價值加以提昇。創新是可以透 過學習、是可以經由訓練達成，亦可以付諸於行動的，如 今世界的經濟型態已由管理型徹底轉變成為創新型而絕 大多數的創新都是利用改變來達成。
Tushman & Nadler (1986) 凡是廠商本身創造出來的產品、服務或是製程均可稱為 創新。 Edosomwan (1987) 認為創新是將新的產品、製程及服務導入市場。 Vrakking (1990) 創新 (Innovation) 的目的不外乎是想提升企業投資報酬 率及增進員工的獲益能力。但並非每一次的創新能達到 預期的目的，因此如何掌握契機，適時的改革是企業持 續成長的不二法門。凡是一種觀念、一種運作，或任何產 品被認為是全新時，稱之創新。 Damanpour (1991) 創新是由組織內部產生或組織向外購得，而創新可由多 項指標來審視，因此創新的活動可以是服務 (Service)、 程序 (Process)、產品 (Product)、方案 (Program)、政策 (Policy)、設備 (Device)等。 Brown (1992) 創造一個全然不同優勢唯一的方法，就是進行創新，創 新是一個新產品、方法或一套系統，具有潛力，能創造一 個全新市場，或者能夠改變競爭者或顧客行為模式。 Rich (1992) 創新乃是指任何新觀念、方法或策略，是經由一位個人 或其他採用單位所知覺出的一種新觀念、實務或事務。 Betz (1993) 所謂發明是指為了新奇的產品或程序而形成的概念，而 創新是將新產品、程序或服務介紹到市場。 Senge (1994) 當工程師產生一個新的構想在實驗室被證實為可行之 時，是「發明」(Innovation)；而當此項發明能被消費者接
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受，以適當規模和切合實際的成本加以重複生產時，即 是「創新」。
Higgins (1995) 認為創新是發明新事物的過程，會對個人、團體、組織、 產業或社會產生極大的價值。
Hodge, Anthony & Gales (1996)
創新通常用來說明科技創新(例如：過程創新)與新產品， 同時亦涉及行政實務、組織結構與設計。
Greene & Harich (1996)
在知識急遽暴增與市場競爭加速的時代，創新是一種引 擎，創新已經成為企業組織成功的決定性因素。
Afuah (1998) 創新是運用新的知識以提供消費者所需的新產品與新服 務。
Han, Kim & Srivastava (1998)
認為創新可分為科技創新與管理創新。科技創新包含服 務、產品或程序創新；管理創新則是組織結構與管理方 式創新。
Clark & Guy (1998) 創新是指將知識轉換為實用商品之「過程」，所強調的是 在該過程中，人、事、物，以及相關部門的互動與資訊回 饋 (Feedback)，且創新是創造知識及科技知識擴散知最 主要來源。因此創新也是國家或企業提升競爭力之重要 手段。
Tidd, Bessant & Keith (2001)
創新是企業將其所提供的產品、服務或流程，重新加以 設計或改良的過程。
Hamel & Peter (2001)
為產業革命，以整個事業觀念為革命的開始，而不是個 別產品或服務。
Ulusoy (2003) 創新包含產品的改善、新產品的創造、生產成本的降低 等活動。
Chan & Mauborgne (2004) 「創新」實際事公司整個策略的「創新」，是指生產的新 產品或所提出的新服務有別於其他競爭者，使自己不必 在既有產業中與其他企業纏鬥，而是開創出新的利基， 新的市場區隔、新的局面。 Robbins (2004) 創新是指一種新概念，此概念可用來激發或增進某項產 品、過程或服務；創新亦包括產品創新、新產品過程技術 及新管理系統等。 Hamel (2007) 為顧客創造出新價值、帶給競爭者打擊、為股東創造財 富。
19 資料來源：本研究整理 綜合以上所述，創新具有豐富且多樣的內涵與本質，無論就其定義或各層面 而言，學者較偏向採取廣泛的定義，使得創新之研究較廣博而複雜。而本研究綜 合多位學者對於創新定義的說明，可以發現創新乃是將新的方法、新的想法、新 的技術附予產品新的價值、新的衝擊，改變了原有的價值，提升品質，且帶來新 的效益，皆可稱為「創新」。
二、
創新型態
創新有許多形式，不管在產品、流程、行銷、商業模式等，都有推陳出新的 可能。在現今全球化的環境之下，企業必須不斷驅動創新，並且不能被靜止的慣 性取代，創新必須不斷地轉換。在多種創新型態中，找出最佳創新模式，進而從 事不同創新類型的轉換，才能永遠保持創新。Abernathy & Utterback (1978) 從企業的價值活動觀點將創新分為「產品創新」 與「製程創新」，成為後續研究者觀察創新現象並加以分類的基礎，許多學者及 研究為了深入了解組織的創新行為，而將創新更進一步的加以分類 (Avlonitis, Papastathopoulou & Gounaris, 2001)。由於創新涵蓋的範圍相當廣泛，加上學者對 創新的定義與觀點各有所不同，因此對創新的類型會有不同的分類。 Knight (1967) 將創新分為四類：(1)產品與服務創新：指新產品與服務的生 產銷售。(2)生產製程創新：包括在工作任務、決策與資訊系統的創新以及生產作 業流程與技術上的創新。(3)組織結構創新：組織架構、工作分派、權責關係、溝 通與獎懲制度的創新。(4)人員創新：組織人員的知識更新、行為模式與信念的改 變。 Daft (2004) 認為管理者可以聚焦於四種創新變革來獲取競爭優勢，分別為： (1)科技變革 (Technologic Change)：組織的生產作業流程變革，包括知識與技術 等。(2)產品與服務變革 (Product and Service Change)：包含既有產品/服務之改變 或者是全新的產品/服務。(3)策略與結構變革 (Strategy and Structure Change)：組 織上管理與監督制度的改變，包含組織架構、策略管理、政策、獎懲制度與相關 管理資訊系統等。(4)文化變革 (Culture Change)：改變組織成員的價值觀、態度、 能力與行為等。
Daft 於 2004 年四種創新變革進而提出創新雙核心理論 (Dual-core Theory)， 該模式將組織創新分為「管理創新」和「科技創新」兩大類：
20 管理創新發生於管理要素中且影響著組織的社會系統。社會系統是 由組織成員及其彼此關係所構成，包含了規定、角色、常規與組織成員 間交流及交換的架構。管理創新包括新管理系統、管理流程、員工發展 方案的引進。管理創新並非提供新產品或服務，而是間接影響新產品/服 務的引進或新產品/服務的生產流程。 2. 科技創新： 科技創新發生於作業要素中且影響組織的科技系統。科技系統係指將原 物料或資訊轉變為產品/服務的作業性知識與方法，故科技創新可以是 新產品/服務相關想法的採用，或者是引進新要素於組織的新生產流程 或新服務作業之中。因此，凡是有關於產品、服務以及生產流程之技術， 即是與企業組織首要工作相關的，而且能夠被歸類於產品或是流程創新 者，皆屬於科技創新。 依創新內容之切入點不同，對創新的分類亦有差別，例如 Betz (1987) 認為 科技創新為創新的一部分，將創新分為三種：(1)產品創新：引入新型態之技術產 品於市場中。(2)流程創新：將新技術的生產流程引入公司或市場中。(3)服務創 新：以新技術技能為基礎的新服務。而 Tidd et al. (2001) 則將創新分為三種：(1) 產品創新：新產品可使企業維持與提高市場佔有率及獲利性，在競爭激烈的時代 裡，企業除了必須能引入創新產品之外，更要比競爭者更快速引入新產品。(2)製 程創新：企業必須超越競爭者，能夠做到競爭者所無法做到的，或是使用比競爭 者更優越的方法，如此便是企業的競爭優勢來源。(3)服務創新：企業提供更快速、 廉價與高品質的服務。 Moore (2004) 則認為創新型態涵蓋的範圍相當廣泛，包括最廣為人知的顛覆 性創新 (Disruptive Innovation)，以資訊科技的傳奇和各種成功故事為代表。同時 Moore 認為如果把各種不同的創新形式，搭配運用在市場生命週期模型上，可以 發現在每個不同階段，企業若能借重不同的創新形式，迎向競爭的挑戰，將可以 提升營收與獲利能力。然而，除了顛覆性創新之外，也不能忽視其他比較常見， 而且同樣有效的創新形式，說明如下：(1)顛覆性創新：此創新獲得最多關注，因 為它創造出廣大的市場，帶來大量的財富與商機。創新的來源可能是技術的重大 突破；此種創新也可能是快速流行的風潮所造成的。(2)應用創新：應用既有的技 術到新市場，以提供新服務。(3)產品創新：在既有市場推出既有產品，只是性能 更加優良、成本更低、使用更便利或是產品其他方面功能的提升。(4)流程創新： 改進既有市場、既有產品的流程，創造更高效率或更好的效益。(5)消費經驗創新： 做一些表面的改善，使既有產品或流程讓消費者的感覺更好。這類改善可以讓消
21 費者愉悅。(6)行銷創新：改進與顧客接觸 (Customer-touching) 的流程，這種做 法 可 能 是 行 銷 傳 播 (Marketing Communication) ； 也 可 能 是 消 費 者 交 易 機 制 (Consumer Transaction)。(7)商業模式創新：重新訂定公司對消費者的價值主張， 或是公司在價值鏈中的角色。(8)結構創新：利用突如其來的變局，讓業界重新洗 牌。 根據上述創新型態分類之文獻，本研究依照文獻內容的不同將創新型態區分 為表 2-4 之類別。 表 2-4： 創新型態分類表 學者 (年份) 創新型態之分類 Knight (1967) 1. 產品與服務創新。 2. 生產製造創新。 3. 組織結構創新。 4. 人員創新。 Daft (2004) 1. 技術變革。 2. 產品與服務變革。 3. 策略與結構變革。 4. 文化變革。 Daft (2004) 1. 管理創新。 2. 科技創新。 Betz (1987) 1. 產品創新。 2. 流程創新。 3. 服務創新。 Moore (2004) 1. 顛覆性創新。 2. 應用創新。 3. 產品創新。 4. 流程創新。 5. 消費經驗創新。 6. 行銷創新。 7. 商業模式創新。 8. 結構創新。 資料來源：本研究整理
三、
科技創新
科技的發明與創新不但推動著人類歷史的進展，改變著人類的生活環境。而 「科技」是科學與技術的合稱，所謂「科學」，是指人類運用理性去思考和挖掘 事物的本質以及宇宙運行的規律，直至十八世紀啟蒙運動，人類才真正普遍地、 積極地追求科學的現代性與進展。而所謂「技術」，是指人類為了解決由科學理 性思考而產生的問題之方法，有系統地解決問題的程序與工具。科學與技術兩者 相輔相成，科學的進展帶動對技術的需求，而技術的突破，則使人類以更有效的 方式研究科學。科學與技術的結合，促成人類生活的變遷，不斷突破發展的科技 創新。而 Technology Innovation 係由 Technology 和 Innovation 兩種概念組合而成 的全新概念。關於科技創新，Chambers (2001) 指出科技創新就是人類有意識的 改變科技的過程。張珮甄(2003) 定義科技創新乃個體或組織針對產品設計、製造 程序乃至於連鎖過程，以模仿或創新的科技方法或想法，創造出新奇的產品的能
22 力。葉玉珠(2004) 認為科技創新乃個體在科技領域中，產生一適當並具有原創性 與價值性的產品之歷程。王聖智(2004) 則將科技創新定義為人類推動科學技術 進步以滿足人類社會對更高效能需求的過程。 李堅萍(2006) 則認為科技的創新，可說源於人類手腦並用，以解決生活實務 問題的過程與結果，在製作或操作的過程中，常須運用到科學的原理、法則，並 使用工具、操作機器配合實作性技能(Practical skills)完成，更乃是運用領域相關 的知識與技能，透過創造思考方法引導得出多種概念與構想，並且加以執行以得 出實際成品的能力。 張玉山(1999) 同樣有類似的看法，認為科技創新就是在科技活動中所展現 出來的創新能力，然而他進一步提出科技創新與一般性的創新不同之處在於科技 創新的內涵將不只是提出意念，更要有相關工具的操作與材料的處理，然後產生 結果，也就是要包含科技的程序(李大偉、張玉山，2000)。朱益賢 (2006) 則認為 科技創新與一般之創新的不同之處在於科技創新兼重「概念的形成」和「實作能 力」。 由以上學者之研究可歸納出，科技創新是一種知識產生或累積的過程，可作 用在組織或企業的各部門，例如製造、行銷與客服部門等部門，並且可以適時的 掌控內部與結合外部知識與資源的活動，包含網路鏈結與時代資源...等。另一方 面，科技創新也可以說是一種人類的活動，展現人類問題解決能力與創造性思考 能力，並且運用資訊科技技術來產生差異產品、方法與服務等的活動，藉此產生 額外的利益或利潤，並獲得競爭優勢。
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第三章、 研究方法
第一節、 質性研究方法
不同於量化研究方式，質性研究比較重視效度、主觀性以及講求全貌的分析； 量化研究則較偏重信度、客觀性以及部分性的分析 (Rist, 1977)。再者，質性研究 多用於處理「人的經驗與意義」的問題，而量化研究則是偏重於人口上的分佈與 各因素影響幅度等之結構問題。Bogdan & Biklen (1982) 曾經針對教育性的質性研究計畫做過歸納，發現每 個計畫雖有所差異，但大致上都具備以下五點特徵： 1. 質性研究是以「自然情境」為資料的直接來源，研究者是主要的研究工 具。 2. 質性研究偏重描述性的資料。 3. 質性研究比較關切研究的過程，而非最終研究的結果。 4. 質性研究者傾向採用歸納的方式來分析他們所蒐集到的資料。 5. 質性研究關切的重點在於「意義的詮釋」。 如果從研究者與研究對象的關係、對於事實或價值的偏重以及研究目的著重 瞭解的程度三個範疇來做區分的話，可以發現：從事量化研究的研究者多於獨立 的旁觀者，比較重視事實的蒐集，偏重社會現象的「瞭解」；而質性研究者本身 即為研究工具，與研究對象會有一定程度的互動，研究目的主要是為了尋求「解 釋的理解」(Smith, 1983)。
依據 Yin (1994) 看法，個案研究法 (Case Study Method) 屬於質性研究方法， 對實際的觀察現象不作任何限制，依研究目的的不同，個案研究可分為描述性 (Descriptive)、探索性 (Exploratory)及解釋性 (Explanatory)三種，描述性個案研究 目的主要是當研究主題缺乏相關理論基礎時，將實務上所發生的複雜現象予以完 整的「描述」，作為後續研究延伸或建構理論的基礎，當整個觀察現象相當複雜 時，描述性個案研究有助於適度釐清整個現象的複雜關係。探索性個案研究主要 目的是運用在缺乏理論基礎時，發掘現象發生的原因及方式，以定義問題及後續 研究假說，幫助研究都釐清研究主題的範圍、方向及設立假設；解釋性個案研究 目的是引用不同的理論觀點來解釋一個現象的關係。 國內學者潘淑滿 (2003)在「質性研究─理論與應用」書中曾提到：「個案訪 談法屬於質性研究的資料收集方法之一。基本上，個案訪談法是研究者運用口語 敘述的形式，針對特定對象收集與研究有關的資料，以便對研究的對象或行動有
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全面性的了解」。許多質性研究的代表人物，包括 Lincoln & Denzin (1998) 和 Emerson (1983) 都主張，研究者在進行質性研究過程中，對現象的敏銳度是非常 重要的，並且要充分了解被研究者主觀的感受和想法。而Neuman也在1997年提 出，質性研究是一種重視社會事實的詮釋，且最具代表性的就是利用深度訪談的 方式來了解研究中的理論和應用。
第二節、 個案研究法
個案研究法是研究社會科學的一種常用的研究策略，具備邏輯導向的思考過 程，以科學方式有系統地收集與分析個案所呈現出的事實與問題，以尋求對研究 議題的解決方案或對理論基礎的實證。 Yin (1981) 認為個案研究法的範圍與特性包括以下幾點：(一)在不脫離現實 的環境之下，研究當前仍持續的現象；(二)所研究的現象與環境背景之間的界線 模糊；(三)所待處理的變數較資料點還多的特殊情況；(四)需由多方收集資料，彙 整後再進行交叉比對；(五)研究前先提出理論假設，以指導資料的收集與分析。 至於何種研究較適用個案研究法，Yin (1989) 提出適用個案研究法的三項要 件： (一) 所要研究的問題是屬於 How 與 Why 的形態。 (二) 對所研究的事件無明顯的控制力，甚至完全無控制力。 (三) 研究的議題是當前發生的事，或者是過去發生的事。 個案研究法偏重於對研究議題之「客觀適時的了解」，以及對研究對象之「主 觀的解釋」。Benbasat (1987) 認為個案研究法具有下列三項優點：一、研究者可 在自然而非操弄的環境下了解狀況，並可從實務觀察中衍生理論；二、個案研究 較易於明白整個事件過程發生的本質與其複雜因果；三、面對如資訊科技迅速變 化的研究領域，個案研究法具備先期的洞察力。 在收集個案研究的相關資料時，Yin (1994) 認為有三個需要注意的原則，可 以有助於處理與提升個案研究的品質： (一) 使用多方證據來源： 使用多方證據來源的個案研究，比起只使用單一證據來源的研究，其研 究品質能得到較高的評價。因此當收集資料的時候，最好能從多種不同 的管道來收集相關的資料，如此研究發現或結論將更具正確性與說服力。 (二) 建立個案研究資料庫：25 從許多不同的來源收集到個案的資料後，可以建構一個資料庫，提供後 續研究更多可引用的參考資料，以提高整個研究的品質與效率。 (三) 發展一連串的證據鏈： 個案研究通常是連續性、長期性的研究，最終的研究結果必須能將研究 問題、研究所收集的資料與歸納結論連成一個整體。亦即研究人員必須 要能夠從一開始的研究問題，跟隨相關資料證據的導引，一直追蹤到最 後的研究結論。 個案研究法的優點包括：一、可以透過直接觀察、訪談、次級資料等各種方 法，取得齊備的研究資料；二、與研究對象密切互動，可以深入了解個案；三、 不同於量化分析，個案研究法能解釋差異性的存在與掌握不斷變遷的現象；四、 研究人員與個案對象的互動可以引發個案對象本身的反思，研究過程與成果對個 案對象本身都是有價值的。 當然個案研究法也是有其研究上的限制，包括：一、質性研究常受限於研究 人員本身的研究能力；二、資料收集與分析的時間漫長，資料似乎永遠收集不完； 三、研究結論易流於研究人員的主觀偏差；四、個案研究探討的是個案在特定時 空背景之下所發生的事件，具有其獨特性與複雜性，不能依個案的研究結論做普 遍性的推論。 根據 Yin (1994) 的歸納，個案研究法經常應用於下列的領域中：一、政策、 政策科學和公共行政；二、社群心理學和社會學；三、組織與管理學的研究；四、 城市和區域規劃研究；五、社會科學方面的博、碩士論文。
第三節、 資料蒐集
一、
資料蒐集方式
本研究資料可分為次級(即有)資料 (Secondary Source) 與來自深度探訪或實 際參與觀察個案公司營運狀況的初級資料 (Primary Source)，資料收集來源包含 企業內外部資料，如：公司內部經營資訊、文件檔案資料、出版的書籍、月刊、 內部會議簡報、電子報、政府統計資料…等。也利用許多外部的管道獲得資料， 如報章雜誌、網站資訊、期刊論文、相關產業資料等，幫助本研究更貼近個案公 司現況、了解其促銷活動、公司成長過程與品牌形象等。 而 Yin 在 1989 年曾提出個案研究所需的資料來源，主要有：文件、檔案紀 錄、深度訪談、直接觀察、參與觀察以及實體的人造物等六種，使用此六種不同26 的蒐集方式，需要的技巧與方法上的程序會有所不同。表 3-1 說明了此六種蒐集 方式各別的優點，可以看出，利用不同的蒐集方式之間高度的互補性可以幫助個 案研究取得最完整的資訊。 表 3-1： 資料蒐集來源之優點 資料蒐集來源 優點 文件 ‧ 穩定，可以重複地檢視 ‧ 非涉入性，並不是個案研究所 ‧ 確切的，包含確切的名稱、參考資料以及事件的細節 ‧ 範圍廣泛，長時間、許多事件相關資料 檔案紀錄 ‧ 同以上文件部分所述 ‧ 精確的 深度訪談 ‧ 有目標的，直接及忠於個案研究的主題 ‧ 見解深刻，提供了對因果推論的解釋 直接觀察 ‧ 真實性高 ‧ 及時的事件 ‧ 事件發生的情境 參與觀察 ‧ 同以上直接觀察部分所述 ‧ 對於人際間的行為跟動機 ‧ 能有深刻的認識 實體的人造物 ‧ 對於文化特徵能有深刻的理解 ‧ 對於技術操作能有深刻的體會 資料來源：Yin (1989) 為求研究上的完整性，提升效度、信度，本研究採用「多重證據來源」方式 來蒐集相關資料，並配合「資料三角檢定法」以達到資訊收斂的目的。Yin, Bateman & Moore (1983) 從個案研究方法的分析中發現，在整體的品質上，使用多重證據 來源的個案研究，其構念效度及評價都會來得較高。 因此，本研究將採用多重證據來源的收集方式來進行資料蒐集如圖 3-1，以 提升研究推論之可信度。
27 圖 3-1： 本研究資料蒐集方式 資料來源：Yin (1994) 基於本研究目的及所能獲得之相關協助，資料蒐集的來源主要包括：文件、 檔案紀錄、深度訪談以及實體的人造物四種方式，分別略述於下： 1. 文件： 對於個案研究而言，文件除了可以提供相關的細節資訊外，主要是 用於確認跟加強經由其他方式蒐集而來的證據的可信度。其內容主要分 為三部分。(1)相關會議的議程、公告以及其他事件的紀錄報告。(2)行政 管理文件：提案、進度報告以及可以取得的內部文件。(3)相關剪報或是 新聞資訊等。 2. 檔案紀錄： 檔案紀錄的性質與文件是非常相似的，主要的差別只是在於「大部 分的檔案紀錄通常是屬於電腦資料的形式，這些檔案紀錄的有用性會因 為不同的個案研究而有所差異」。因此，在收集檔案時，必須確認此檔 案資料產生時的狀況以及其正確程度。本研究主要蒐集內容為(1)公司 組織的紀錄。(2)報告的紀錄資料。 3. 深度訪談： 深度訪談為所有資料蒐集方式中最重要的部分，亦是本研究中最倚 重之研究證據來源。深度訪談方式採取半結構的訪談，Tutty (1996) 曾 提到，半結構式的訪談具有下列兩項優點，分別為(1)對特定議題可以採 取較為開放的態度，來進行資料收集的工作，而且經常會有意外的收穫。
28 (2)當受訪者在訪談過程中受到較少的限制時，他們往往會採取較開放 的態度來反思自己的經驗。使研究者獲得更豐富的資料。 其訪談內容主要是與故宮教育展資處科長郭鎮武進行，郭科長在故 宮服務多年，也是許多故宮知名展覽的幕後推手之一，許多大小的展覽 都有經由他手來推動並策劃，目前致力推廣「新媒體藝術展」，將故宮 文物利用不同轉換和詮釋的方式，呈現出新的作品，並吸引年輕一代接 近並認識故宮文物。透過郭科長接受訪問及提供資料，進行本研究的訪 談，以釐清本研究對博物館組織在進行科技化創新的過程中，造成能力 轉換的相關問題。 4. 實體的人造物： 在實體的人造物部分，本研究針對研究案例利用參觀以及紀錄片觀 賞等方式進行深入的探討，並藉此觀察取得各展覽的文化寓意及特徵， 瞭解每個展覽的搭配科技及技術操作，作為輔助分的資料。面對實體的 人造物所得到的資訊通常能提供關於研究主題的額外資訊，對於研究方 面的限制與問題也可以提供較具有價值的幫助。
二、
訪談事宜
1. 訪談對象、時間與地點 表 3-2： 訪談對象、時間與地點整理 訪談對象 訪談時間 訪談地點 郭鎮武、周維強博士 2014/11/25 政治大學 102 室 郭鎮武博士 2014/06/23 政治大學 312 室 資料來源：本研究 2. 訪談大綱 表 3-3： 訪談大綱 訪談時間 訪談大綱 2014/11/25 ‧ 何為新型態的策展團隊？ ‧ 與舊型態的團隊差異性是哪？ ‧ 文物專家除了自身專業外，在合作的過程中還須具備何 種條件？29 ‧ 會對合作廠商提出何種要求，以利合作過程的進行？ ‧ 對新型態的策展團隊的期許？ 2014/06/23 ‧ 請問您在這專案中，所扮演的角色為何？ ‧ 每個專案的規劃時間是如何決定的？ ‧ 在每一時期，故宮有許多展示的文物，應該如何決定將 哪一件文物做為主題展示？ ‧ 在專案執行的期間，是否會雇用到約聘人員？ ‧ 合作廠商的選擇是如何決定的？ ‧ 與合作廠商之間的溝通方式為何？ 資料來源：本研究
第四節、 研究架構
本研究以故宮為研究對象挑選出四項大型展覽專案計畫，分別為「2005 年 宋徽宗的御花園」、「2007 年國寶總動員」、「2011 年黃公望與富春山居圖」， 以及「2014 年乾隆潮」為主要科技創新的四個歷程。透過動態能力的三個構面： 管理程序(Process)、資產定位(Position)，以及發展路徑(Path)來勾勒出個案計畫的 動態能力之演化軌跡，如圖 3-2 所示。 圖 3-2： 研究架構圖 資料來源：本研究整理30
第四章、 個案探討
第一節、 個案描述
一、
背景介紹
(一) 國立故宮博物院 國立故宮博物院，簡稱故宮，坐落在臺北市士林外雙溪地區，為在臺灣規模 最大的博物館，同時也是古代中國藝術史與漢學研究的重鎮，所擁有的 70 萬餘 件冊文物為世界上最負盛名的古代中國藝術品珍藏。歷年接待超過 450 萬名參訪 者，名列世界博物館人氣排名第 13 位(以網路票投)，以及名列全球最受歡迎藝 術博物館第 7 位(以參訪人數) (國立故宮博物院，2011d)。 國立故宮博物院是隸屬於行政院的中央二級機關，故宮院長視同部會首長為 特任官。前身是成立於京兆地方（今北京）紫禁城外廷的古物陳列所，1925 年 10 月 10 日在內廷另外組織了故宮博物院，後來因抗日戰爭爆發輾轉遷移至南京和 四川等地，古物陳列所則於第二次世界大戰後裁撤併入國立中央博物院籌備處。 隨後第二次國共內戰的爆發再度導致局勢動盪，1948 年 11 月 10 日包括國立北 平故宮博物院在內的六個機構於是決定遷往臺灣，幾經改組易名，最終由國立北 平故宮博物院和國立中央博物院合併為現行的組織，1965 年 11 月 12 日在臺北 現址復院開幕(國立故宮博物院，2011d)。 二十一世紀以後，故宮除了在既有的典藏維護、學術研究、展覽策劃和教育 推廣等面向持續精進，以及加強與國際重要博物館間的交流合作之外，致力於打 造數位化博物館和文化創意產業應用的重鎮，也正積極推動臺北主院區的擴建計 畫，而位於嘉義縣太保市的分院─亞洲藝術文化博物館則預計在 2015 年 12 月對 外營運。國立故宮博物院的永久性典藏，主要是繼承原先國立北平故宮博物院、 國立中央博物院籌備處和國立北平圖書館等機構所藏來自紫禁城、盛京行宮、避 暑山莊、頤和園、靜宜園和國子監等處皇家舊藏的精華，這批始於十世紀中期帝 國統治者的珍藏，不僅流傳有緒，反映了帝王們的審美品味，也是中華文化發展 歷程的一個縮影；(國立故宮博物院，2011d) 此外，還有部分接收自第二次世界大戰結束日本歸還文物、後來的徵集，以 及配合嘉義分院規劃所拓展的亞洲文物收藏。藏量因為透過各界捐贈和購藏而逐 年增加，時間跨度則涵蓋新石器時代至今長達 8,000 年，各類藏品分別交由器物31 處、書畫處、圖書文獻處和南院處等四個策展部門管理，當中以長篇銘文的青銅 器、古代早期的名家書畫、善本古籍和官窯瓷器等收藏最具影響力。展廳內是按 照文物類別以年代序列系統性地陳設約 3,000 件展品，器物類展件相隔半年至兩 年輪換一次，書畫和圖書文獻類展件每三個月定期更換 (國立故宮博物院， 2011d)。 (二) 國家型數位典藏計畫 1. 計畫緣起： 自從資訊科技普遍應用以來，數位化技術、資訊通訊科技與網路 的發展對社會的影響日益深遠。以往，資訊科技對工作的影響是局部 的，自從網際網路普及以後，改變了社會上各種溝通的行為，也改變 了基本的知識表達、呈現及處理的方式，進而改變了學習與研究的態 度及方法。如今，資訊化對社會的影響已是全面的，且程度正急遽升 高之中。無論在生活、工作、學習、休閒娛樂各方面，資訊科技已經 逐漸改變了人們做事的基本態度、觀念及方法，揭開了社會文化、教 育學習全面變遷的數位時代序幕 (國立故宮博物院，2011d)。 發展數位典藏與數位學習所需具備的基礎建設，包括電子資料庫 建置經驗、民眾使用習慣與資訊利用教育、網路普及程度、政府各單 位相關法規制訂、以及施政經驗、學術界的研究基礎、產業界應用服 務能力與市場等。目前我國上網人口比例位居世界前茅，全國中小學 均已連上網際網路。電子化政府、電子商務、寬頻固網、網路教學、 網路醫療等也一一推動，學術界與研究單位在資料庫技術、資訊檢索 技術、語言處理技術、網路技術、多媒體處理與表達技術等皆有相當 基礎，民間企業不論是資訊技術、電子商務服務技術，也都日漸完善， 整個發展數位典藏與數位學習所需的基礎建設已經相當成熟 (國立故 宮博物院，2011d)。 故宮自 2000 年起，積極的從事數位典藏的工作。進行一系列的專 案計畫，希望透過有限的期間內，完成「智慧故宮」、「U 化故宮」、 「數位典藏」、「數位博物館」以及「數位學習」計畫，如圖 4-1 所 示。
