動態能力觀點

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

4. 資源基礎觀點僅是套套邏輯(tautological)(Priem and Butler, 2001a,b)；也就是 說，競爭優勢形成背後的本質是有價值且稀少的特性；而資源可為企業帶 來競爭優勢也是以有價值及稀少的特性來作描述。上述套套邏輯的概念對 RBV 的證明未必正確，同時也可能限制其解釋力。

第二節 動態能力觀點

一、動態能力的定義

早期 Leonard-Barton(1992)提出核心僵固的概念，其認為在組織運用核心能 力的過程中，容易因為忽略外在環境的劇烈變動而來不及因應，進而形成所謂 的核心僵固性，核心僵化的四大根源為：內部行動呆板，缺乏創新、抗拒外部 知識、有限度解決眼前問題、箝制未來實驗、障蔽視野，此四大根源將形成核 心僵固性惡性循環的主因。

針對核心僵固的問題，在快速變動的環境下，組織的動態能力 (dynamic capabilities)往往是廠商競爭優勢的主要來源。根據 Teece et al. (1997)將動態能 力定義為「企業能夠具備適應、整合、建立及重新建構內外部組織技能、資源 及功能性能耐(competences)之能力(ability)，以快速回應變動的市場環境。」此 定義意味著動態能力的存在與環境條件劃上等號，動態能力是廠商應付快速變 動環境才會發生作用。

此外，Teece et al.(1997)認為，動態能力演進的本質乃係由各企業所擁有的 專屬資產定位(position)與企業演化的路徑(path)所形成的獨特過程(process)。以 下逐一介紹三類動態能力的形成要素。

1. 組織及管理過程

管理與組織過程是指企業從事協調/整合、學習與重新建構/移轉之角色與方 法；組織及管理流程又包括組織內部的協調整合(Coordination/integration)、學習 (Learning)、重新建構及營運模式的轉移(Reconfiguration and transformation)。

協調整合乃是一個靜態的概念。在這裡要強調的是外部技術及內部活動整 合的重要性。與外部廠商間的協調整合活動通常會形成一個組織協調的慣例。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

有著高度的連貫性，因此要突然重組建構通常是有其困難度的，因為此舉通常 會導致整體系統化的改變。

內部學習本身含括了一些關鍵的特性。1.學習的層次包括組織及個體的技 能，學習的過程通常是透過個體的模仿以及師徒制來進行。2.組織知識的形成 通常是來自於一系列活動的型態及慣例所形成，而慣例的形成通常來自於一個 對於特定問題之成功的解決方案。因此，在這裡要呈現的是透過組織間的學 習，開啟管理流程的協調之門。

2. 資產地位

定位所指的是企業握有獨特且專屬的資產(Firm–specific assets)，包括技術 性資 產(Technological assets) 、互補性資產 (Complementary assets) 、財務資產 (Financial assets)、商譽資產(Reputational assets)、制度資產(Institutional assets) 及市場資產(Market assets)等。

對於技術性的資產而言，其所有權及使用權很明顯會形成廠商彼此間主要 的差異點。當充滿成長機會的新興市場需要 know-how 時，由於這些知識通常 很難透過市場交易取得，或是廠商不願意在市場上出售獨特的技能知識，使得 其他廠商無法進入。對於互補性資產而言，技術創新常需要使用一些特定的相 關資產來生產及傳遞新的產品及服務的內容。就財務資產而言，廠商的現金部 位和槓桿程度是具策略意涵的，當組織中沒有任何可取代現金之資產時，廠商 將無法散佈重要的資訊至外部市場予其他潛在的投資者，亦即廠商的短期活動 會受到資產負債表的影響。

對於商譽資產而言，商譽被視為是無形資產，使得廠商能因此在市場上達 到多個目標。而商譽的主要價值體現也來自於外部市場。對於制度資產而言，

環境通常無法僅根據市場來加以定義，然而制度本身即是一個企業很重要的環 境原素，在此要進一步強調的是廠商因為所聚焦的市場和區域不同，因此也會 形成不同的制度資產。對於市場資產而言，廠商為了適應環境，使得廠商必須 不斷改變其市場定位；市場資產除了表現在市場佔有率外，亦可能影響廠商本 身的創新研發方向、定位與表現。

3. 路徑

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

路徑則是指提供企業更多元化之策略方案的可行性；也就是說，除了既有 的發展路徑之外，尚存在其它可供選擇的策略方案，供廠商瞭解哪一路徑可以 為組織創造較佳的報酬，以及尚存在哪些和過去具有相似發展經驗的路徑可供 選擇(路徑相依)(Hung, Yang, Lien, McLean and Kuo, 2010)。企業發展的路徑可以 分為路徑相依(Path dependencies)與技術機會(Technological opportunities)等兩個 層次。

路徑相依方面，廠商現有的地位通常來自於它所呈現出的路徑。而產品和 要素價格的改變其回應通常是突如其來的。路徑相依的辨識通常是透過一種歷 史回溯的方式。因此，廠商先前的投資及發展的慣例常會限制其未來的策略行 為。此時當學習環境改變時，要隨時不斷釐清其因果關係的變化為何，而路徑 相依乃是一個由需求面所趨動的現象，隨著消費者新的使用需求，而趨使技術 或產品的發展更加完善，形成網路外部性及從使用中學習等特性，因此，在路 徑相依的特性下，並不存在先進者優勢。

技術機會方面，路徑相依的概念若往前推的話，可以透過辦識產業中存在 的機會來達到。因此，技術的發展通常是比較容易追溯的，然而市場存在的技 術機會不全然會外顯於產業，主要是因為廠商可能投入的是一些基礎的科學研 究。再者，技術機會的運作也會因為組織結構的不同，而有不同的發展。然而 在此對我們而言更重要的是一些前膽性科學的發展速度及其方向。

Teece (2007)進一步統整策略及創新的文獻，並從微觀(micro-foundation)的 角度來剖析動態能力概念。Teece(2007)將動態能力重新定義為，強調「管理者 必須具備洞察(sense)及描繪(shape)外部市場存在的機會與威脅、抓住(seize)市場 的機會，以及維繫(或者重新建構)市場競爭力之能力。」其中，洞察及描繪外 部市場機會，意味著管理者必須深度涉入外部市場環境、掃描市場變化、搜尋 市場情報、過濾出重要資訊，以及探索科技及市場的變化趨勢(亦即瞭解顧客需 求、科技趨勢、產業結構、市場演化、競爭者及供應商回應)，以因應未來變化 的需求。當機會出現時，管理者必須能夠及時掌握與理解問題及情況，並適時 的架構出專屬的企業營運模式(包括組織設計/結構、組織與員工連結、避免決 策偏誤)，以回應市場變化所帶來的機會。最後，當市場與科技變遷時，為了達 到持續成長與穩定獲利的目標，企業必須具備重新建構與重新設計企業營運模 式的能力，使其形成一種動態能力，以促進企業達到持續成長之目的。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

動態能力架構涵蓋許多豐富且來自相異觀點的文獻(包括:資源基礎理論及 企業家精神)，藉以辨識企業必須擁有哪些關鍵能力。以下分別陳述各項理論與 動態能力間之關係。

1. 資源基礎

動態能力乃延伸自資源基礎理論；資源基礎理論強調企業的特殊資源及能 力對於持續性競爭優勢之重要性(Barney, 1991)，而企業得以透過規模經濟、範 疇經濟、區位優勢、品牌資源及差異化產品來取得企業的特殊優勢 (Zaheer, 1995)。換言之，企業可以藉由發展不易模仿的廠商特殊資源以維持競爭優勢 (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991)。就功能上而言，當資源具有 VRIN 的屬性時 (即價值性、稀少性、不可模仿性及不可替代性)，將能夠限制市場的選擇以及 獲利的程度(Wang and Ahmed, 2007)。雖然資源基礎理論的基本假設乃是建立在 組織間資源異質性之一；然而資源基礎理論卻無法說明資源如何轉換成持續性 競爭優勢的過程，逐而形成未被解釋的黑盒子(Priem and Butler, 2001)。

動態能力觀點與資源基礎理論皆存在相同的假設，並同時將廠商視為異質 性與路徑相依的資源組合，以及皆強調獨特的資源及能力可為企業帶來競爭優 勢。然而，兩者相異點在於，動態能力觀點一方面著重市場動態之影響，即在 面對快速變動的環境，企業能適應、整合、建立及重新建構內外部資源的配 置，並追求新的競爭地位；另一方面也討論企業演化的影響，即企業如何重新 塑造(regenerate)獨特的整合性資源，使得企業競爭優勢得以維繫。

2. 創業管理

對於長期存活的企業而言，透過新知識的結合將有助於產生新產品形成的 過程，再者組織與策略的更新過程皆有其必要性。處在動盪的環境之下，企業 必須持續探索新的機會及運用現存的機會。所以，創業管理理論主張，企業家 必須不斷的偵察新的市場機會，並引領組織獲取這些機會。管理者/創業家必須 (1)明確表達企業的目標，協助評估機會、建立組織文化與信任，以及制定關鍵 策略性決策；(2)進行關鍵資產的選擇及協調經濟活動；(3)從事議價與協商，並 且進行資產的交換買賣及協調內、外部資產的交涉，進而達成 Porter(1996)所提 到的策略配適，這不僅有助於組織內部進行關鍵資源的控制，且亦可從中獲取 外部聯盟夥伴的互補性資源。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

若進一步將上述觀點延伸至動態能力的概念，其強調企業如何創造新知 識、如何在企業內部散播新知識、如何將新知識應用在新產品及服務上，以及 如何將產品及服務內容進行商品化，進而將其發行到終端市場上，以創造價 值。基於上述價值創造的過程，若要達到持續性的價值創造，則企業家必須具 備不斷的整合、塑造以及重新建構內外部資源的動態能力(Teece et al., 1997)，

並且有效率地協調與適應快速變遷的市場環境，以符合市場多元化的需求。