第五章 華為的成長及國際化策略分析-動態能力觀點
第二節 跨入企業及終端應用市場-立基研發能力深化
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司製造代工的不同，華為此舉也讓中國企業擺脫一直以來皆位處在價值鏈低端 的態勢。經過上述的努力，讓華為在初期便能挾帶其國內市場的本土優勢及不 斷精進的通信技術研發能力，漸漸穩固其在國內電信市場上游(通訊技術)及中 游(電信設備)的領導地位，進而充分掌握上游通信技術的發展，逐成為早期華 為核心能耐建構的產出之一。
若從內部經營角度來看華為的成功，其在初期得以成功並確保組織發展穩 定性的關鍵為制定了一套「華為基本法」。華為基本法可謂是建立起華為內部 經營管理的一致性標竿，其本質上乃係為了塑造「華為企業文化大綱」，而任 正非的真正目的是在華為站穩營運基礎後，能迅速建立一個立基於中國文化的 華為文化，以便讓華為的成功創業模式得以延續，並走得長遠。
總結上述，雖然華為在草創面臨到本身規模不大、資源不多且缺乏技術能 力的情況，然而由於中國大陸市場有利的環境，正值電信設備快速成長的時 代，讓華為得以一開始不須投入太多的資源及先端的技術，即可順勢切入電信 設備業的運營，在站穩腳步後，將從市場上取得的利潤開始大量投入資源在新 世代電信設備的研發上，同時成立研發團隊，此外也藉由中國大陸廣大的市 場，快速累積市場運營的經驗，間接學習到電信設備產業的相關營運知識、研 發能力及累積市場經驗，而這些吸收學習到的經驗與知識都形成華為得以成功 跨入到下一個成長階段的關鍵，而此時期技術能耐的累積也形成華為未來產品 得以和世界領導廠商競爭的基礎。
第二節 跨入企業及終端應用市場-立基研發能力深化
華為在經歷過前一段營運基礎的累積深化後，使得華為得以在國內電信設 備市場站穩腳步，也在這樣的過程中逐步累積技術能力及市場運營的經驗，有 別於其它海外電信設備大廠，華為得厚於大陸擁有廣大的市場基礎，再加上大 陸正值經濟快速成長階段，讓華為的電信設備業務拓展得以快速推展，並用此 作為未來國際化佈局的基礎。然而在此之前，更重要的是持續強化電信全解決 方案的開發能力，建構一個更加完善的研發知識庫，並應用此能耐開發多元化 產品線，將營運觸角往下延伸，滿足顧客全方位的需求，將華為定位在全球領 先的電信解決方案供應商。
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有鑑於研發能力的再深化，華為為了縮短學習及研發時間，逐透過與一級 大廠進行聯盟合作的方式，間接取得研發成果及深化研發能力，在這段期間，
華為陸續與 Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon 和 Microsoft，接續成立了聯合研發 實驗室，截至 2012 年 12 月，華為總共組成 16 所聯合研發實驗室。此外，為了 建立起自主創新研發實力，華為持續在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及矽谷、
印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、
杭州、成都和武漢等地設立研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球非同步 的研發戰略，藉此加速研發速度，強化提供多元化創新產品的能力。
在研發資源佈局上，2005 年底華為約有 24,000 名員工，其中約有 48%的員 工從事研發工作，且華為內部的研發投入政策為每年投入研發的經費不得少於 總營收的 10% (當時海外領導廠商約 15%)，而華為截至 2012 年底約有 70,000 名員工(佔公司總人數 45%)從事研發工作，由此可見華為對於研發能力建構的 重視，在研發專利成果方面，截至 2012 年 12 月 31 日，華為累計申請中國專利 41,948 件，國際 PCT 專利申請 12,453 件，外國專利申請 14,494 件。累計共獲 得專利授權 30,240 件。此外，在電信標準的制定上，華為積極參與國際標準的 制定，截至目前，華為已向標準組織提交文稿 5,000 多篇，藉此減少國際市場 佈局可能面臨的障礙，在此時期華為持之以恆針對標準和專利進行投入，以掌 握未來技術的制高點。
在研發技術能耐的累積上，華為除了投入大量的研發資源之外，同時為了 強化多元創新能力，逐不斷藉由合資的策略方案，來累積多元創新能力。在過 去的幾年中，啟動了與合資方在技術、產品和市場等方面多領域多層面的合 作。相關合資方案，包括與西門子成立合資公司，專注於 TD-SCDMA 的研 發、生產、銷售和服務，共同推動 TD-SCDMA 的發展。與摩托羅拉在上海成 立 UMTS 聯合研發中心，為全球客戶提供功能更強大、全方位的 UMTS 產品解 決方案。與 3Com 合資公司，專注於企業數據網絡解決方案的研究開發。與賽 門鐵克合資，開發存儲和安全產品與解決方案。與 Global Marine 合資，提供海 纜端到端的網絡解決方案。上述種種合資方案，有助強化華為的多元產品開發 及全方位解決方案能力。
技術的源頭來自於關鍵人才的養成，因此華為特別重視人才培訓的過程，
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體系，尤其是任正非用心打造的華為大學，藉此將華為打造成一個學習型組 織，華為大學依據公司總體發展戰略和人力資源政策，建構專屬於華為的培訓 體系，透過對員工和管理人員的培訓和發展，以確保公司總體戰略執行、業務 拓展和研發能力提升；對於客戶和合作夥伴，提供全方位的技術解決方案。同 時為強化服務速度，華為還在海外設立了 28 個區域培訓中心，為當地培養技術 人才，大力推動員工在地化的人才養成策略。
長期下來累積的多元化研發創新能力，進一步提升華為開拓市場應用的能 耐，藉由這股核心能耐的長期建構，讓華為得以運用這股技術解決方案的優 勢，加以延伸到企業及終端市場。華為技術有限公司的業務涵蓋移動、寬頻、
IP、光網路、電信增值業務和終端等領域，致力於提供全 IP 融合解決方案，讓 終端用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信服務品 質。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球 100 多個國家，服務全球運 營商 50 強中的 45 家及全球三分之一的人口。因應未來的網路融合和業務轉型 的趨勢，華為從業務與應用層面、核心層面、承載層面、接入層面到終端面，
持續提供全網端到端的解決方案，藉此構築具備全方位通訊平台整合解決方案 的獨特優勢。
上述在研發、產品及市場開發的努力，也讓華為得以迅速掌握企業用戶及 終端用戶的市場份額，尤其是在 2007 年底華為已成為歐洲所有頂級運營商的合 作夥伴，以及優選為專用的電信設備供應商。BDA 首席分析師認為，華為充分 展現出一個市場後進者的後發優勢，那就是用低價的優勢、多元化的客戶服務 和高效率的研發能力及速度來快速佔領市場。綜觀華為研發能力的演進模式，
其本質上是一種積極跟隨的模式，在技術紮根仍不足的當下，藉由快速模仿國 外的先進設備然後做改良，以強化產品的功能模組，與此同時再透過合資聯盟 的模式，間接學習累積自主研發的能量。
任正非曾公開提到，至今為止，華為並沒有一項原創性的產品發明，華為 的策略主要是在西方領導廠商的研發成果上，進行了功能、特性上的精進，以 及整合能力(解決方案)的提升，華為的研發成果更多是表現在工程設計、工程 實現方面的技術進步。雖然如此，但以一個後進者的角度來看，華為的作法有 助於縮短其學習及進入市場的時間，運用本土化的優勢與國外大廠合作，間接 取得技術知識，並加以內化為本身的核心能耐，這便是華為得以快速進入電信 設備市場的策略之一。