第五章 華為的成長及國際化策略分析-動態能力觀點
第二節 研究建議
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公里國家光傳輸幹線的訂單；又在 2003 年，華為在獨聯體國家銷售額超過 3 億 美元，乃是獨聯體市場國際大型設備供應商名單之一。
截至 2012 年底，華為的產品和解決方案已經應用於全球 100 多個國家，固 定網絡產品及解決方案以應用於全球 top50 運營商中的 45 家，並實現規模進入 日韓、歐洲、美國等已開發國家；路由器進入並服務於 20 多家國洲主流運營 商，保持市場領先優勢。華為在多年努力經營下，逐步贏得國際市場的認可。
第二節 研究建議
一、產業內提供全方位解決方案之角色(軟硬體整合)
本研究建議就華為目前的現況而言，主要仍以硬體設備及硬體解決方案之 提供為主，隨著雲端技術及軟體應用的發展，未來勢必要進行產業角色的再定 位，而不再是定位在以硬體方案提供的角色來經營。未來對於華為而言，由於 開始跨入消費性市場的經營範疇，未來的成長關鍵將聚焦在消費市場的經營，
有別於過去 B2B 的模式，再加上過去幾個成長時期所累積的市場經驗，華為應 加入更多消費者服務的元素，藉由服務的提供來加值產品所能為消費者帶來的 附加價值，藉以提升顧客的轉換成本。
具體而言，本研究建議華為應重新定位為產業內提供全方位解決方案(Total Solution)的整合者角色，整合硬體方案及軟體應用方案，過去華為的強項在於 硬體解決方案的提供，然而未來在跨入消費者市場後，軟體解決方案的提供將 是價值再創造的關鍵，而這正是目前華為較欠缺的能力。
對於華為而言，過去在硬體端所累積的營運知識、經驗及技術能力，讓華 為得以成為電信解決方案的整合者，未來在終端手持裝置的佈局，華為獨缺的 是提供軟體應用方案的能力。藉由硬體規格的提供，再加上軟體應用功能的推 陳出新，將有助華為整合內、外部資源，藉以提供消費者更多加值型的服務及 資訊，掌握消費者的需求，甚至改變消費者的使用習慣，例如華為可藉由長年 累積之研發技術能力開發多元的手持裝置，結合多元化之軟體應用程式開發能 力，以滿足顧客對產品多樣化的需求，未來消費性市場的價值創造關鍵，將取 決於誰掌握了軟體開發能力。
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創新商業模式的形成除了來自於內部資源的重組之外，更結合各個不同之 利害關係人的資源，進而形成一種跨越組織疆界的營運模式。顛覆過去產業的 經營思惟，創造經營模式之差異化的競爭優勢。
雖然此低成本研發模式為華為帶來短期的競爭優勢，隨著時間的演進、新 進者不斷的加入，技術範疇轉變、顧客需求轉變以及外部環境的變化等，都將 讓華為過去成功的模式受到挑戰，若再執著於過去成功的模式，勢必將讓公司 陷入核心僵固的危機。
雖然華為的研發人力成本較低，但從原始階段啟動開發的模式，導致產品 研發效率低，而且在產品交付後由於出現的問題較多而導致產品的總體成本 高，研發流程過於冗長，研發速度受到影響。強調低成本研發模式已不具備形 成從端到端的競爭能力。尤其近幾年，華為在銷售收入成長的同時，其利潤率 卻在大幅度下降中，顯然其低成本研發的優勢正面臨困境。
隨著華為開拓國際化之路，相關成本勢必將比過去更高，除簡單產品形態 外，所需要的服務品質和交貨能力要求更高，成本考量愈加明顯，包括相關器 件採購、全球化資源配置、財務成本、市場營運成本、訂單交付成本、全球運 籌成本等。目前在全球電信市場中，主要市場北美和西歐即佔 70%以上的市場 份額，當中有 9 成以上的主要運營商都集中在此，對於期許成為世界級電信設 備商的華為而言，應無法僅以低成本優勢來維持第三世界的份額，更應著眼的 是主流市場。對於現階段的華為而言，追求成長的關鍵應在於商業模式的銳 變。
商業模式的創新惟有持續不斷的進行，才得以確保競爭優勢的延續，而商 業模式的持續創新可以透過有系統、有架構的方式來重覆進行，進而達到價值 極大化的目的。一般而言，商業模式的持續創新流程，通常要注意幾個要件，
首先，便是要明確的了解既有市場之顧客要達到的目標是什麼?顧客想要解決什 麼樣的問題?；其次，當確定顧客要解決的問題是什麼之後，就要開始針對這個 目標，擬定可行方案，同時考量是否能夠獲利；最後，開始整合執行方案所需 資源，以及內部運作流程。
總結上述，維持華為持續成長的主要因素將不再是成長空間，而是來自於 必須讓商業模式的創新形成一個可以被重覆運作的過程。
三、 華為未來的接班計畫
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根據人力資本理論的主張，具有技能、知識與能力的人力資本可提供企業 經濟性價值，同時企業亦會致力於投資人力資本，以增加組織成員的技能、知 識與能力，藉以提升成員的生產力與競爭力，並對組織產生正面的貢獻。尤其 是高階管理者往往是企業營業決策的主要重心，決定著公司未來經營的方向，
且普遍高階管理者亦是公司內部知識匯聚及擴散的核心。
不管大型或小型企業，企業發展中本來就會有很多問題，然這策略藍圖存 在領導人的腦海中。回過頭看華為 10 多年發展路徑軌跡，可以發現華為接班人 的選擇方向大致已確定，僅是具體人選尚明朗化。任正非所選的將是一條出人 意外且又充滿必然性的道路。
1995 年華為成立後的第八年，正是華為發展史上有重要的階段性突破發 展。這一年，華為年度銷售額達到 15 億元；同時，過去中國通信設備廠商的規 模不一，水準也式参差不齊情況下，華為在 1993 年自主研製數位程式控制交換 機設備，也在這一年開花結果，確定在中國廣大農村通信市場主導地位。華為 強大的市場能力，即是華為引以為傲的市場深入策略。然任正非在這次深深體 認到華為真正的競爭對手並非國內廠的同業，而是國際一流的通信設備廠商。
任正非具有宏觀的思維，認為欲要在競爭激烈的市場存活、脫穎而出，規模與 市場佔有率的擴充皆是重要要素。因此，體認到制度化建置與人才培育，成為 企業成長穩固與否之重要關鍵。
企業初期的發展主要是靠企業家的行為來掌舵企業，抓住市場機會，奮力 牽引；當進入發展階段，則重心應倚靠規範性的管理及管理的人才。正因如 此，華為聘請中國人民大學的教授起草「華為基本法」，藉此將企業成功的基 本原則和要素系統化、規範化、制度化，將企業家的智慧移轉成企業智慧資 本，不斷永續傳承，將接班人問題持續列為未來持續成長的重要課題。
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