第四章 電信產業-產業競爭分析及個案公司介紹
第二節 華為個案公司介紹
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市場)。整體來看，市場上尚不存在具突破性的同功能產品，因此，該產業尚不 存在替代品的威脅。
綜合上述各項結構分析可知，目前整體電信設備業的五力分析結構呈現出 供應商議價力低、買方議價力大、產業內競爭程度小、潛在進入者威脅小、無 替代品威脅，整體而言，電信設備業在整個電信市場仍佔有關鍵的地位，市場 上多數寡佔的電信設備商仍然能掌握超額利額，整體產業呈現穩定增長的態 勢，預期未來幾年，在產業結構變化不大的情況下(電信技術的變革)，既有的 電信設備商仍將掌握市場的主導權。面對上述的產業結構，未來華為似乎可朝 向以下方向發展，包括 1.持續掌握前端的通訊技術，並將其延伸運用到多元市 場 2.評估與既有電信營運商進行策略聯盟的可行性，提供全方位的技術服務內 容 3.運用既有的硬體技術結合軟體廠商，將商品化價值延伸到供應鏈下游的消 費者，從過去的 B2B 跨足到 B2C 市場，同時貼近消費者市場，掌握整體市場應 用的趨勢。
第二節 華為個案公司介紹
一、 華為技術有限公司的創立
華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的 民營科技公司，於 1987 年成立，1988 年正式營業。華為技術是全球領先電信 網路解決方案供應商，其致力於向客戶提供創新的滿足其需求產品、服務和解 決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的發展。華為產品和解決方案涵蓋移動 (HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSMCDMA20001Xev-DO/CDMA20001x,TD-SCDMA 和 WiMAX)、核心網(IMS,Mobile Softswitch, NGN)、網路(FTTx,Xdsl, 光網路,路由器和 LAN Switch)、電信增值業務(IN, Mobile data service, BOSS)、
終端(UMTS/CDMA)等領域。
初創期，公司註冊資金人民幣 2.1 萬元，主要經營的業務範疇包含小型程 式控制交換機、火災警報器、氣浮儀開發生產及有關工程承包諮詢。1989 年，
華為技術公司自主開發 PBX。1994 年，推出 C&C08 數字程控交換機。1995 年，成立知識產權部，成立北京研發中心，並於 2003 年通過 CMM4 級認證。
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1996 年，為華技術公司正式開拓國際市場，這一年華為推出綜合業務接入 網和光網路 SBD 設備。與香港和黃埔簽訂合約，為其提供固定網路解決方案，
同年，成立上海研發中心，並於 2004 年通過 CMM5 級認證。從 1997 年起，華 為開始系統引進世界及管理諮詢公司，建立與國際接軌的 IT 管理體系。在集成 產品開發、供應鏈、人力資源、財務管理、品質控制等層面。同年，華為技術 公司推出 GSM 設備，與多家國際通信大廠及軟體大廠，合作成立研發實驗 室。1999 年，華為成為中國移動全國 CAMEL Phase II 智能網的主要供給商，
剛網路是當時世界上最大且最先進的智能網路。成立班加羅爾研發中心，並於 2001 年通過 CMM5 級認證。
2006 年，華為與 3Com 合資設立網路通信裝置品牌「華為 3Com」改名為 H3C(Huawei-3Com)，H3C 經過多次變革，最後被惠普併購。2007 年，華為與 賽門體克合資成立儲存與網路安全解決方案提供商，華為賽門鐵克科技有限公 司。2010 年，華為軟體技術有限公司與朗新訊息科技有限公司合資成立北京華 為朗新科技有限責任公司。2012 年，華為加強歐洲的投資，重點加大對英國的 投資，在芬蘭新建研發中心，並在法國及英國成立本地董事會及諮詢委員會。
二、 華為的發展現況
品牌出口重要基礎之一乃是技術，尤其是高科技產業，若沒有核心技術，
品牌也僅是空殼。正因如此，華為技術公司從一開始就非常重視自主技術。然 自主技術背後存在巨大的風險；也就是說，投入高科技研發，有可能會血本無 歸。但是，華為卻選擇挑戰此風險。例如研發特定用途的集成晶元(A-SIC)，華 為在 1999 年就洞察開發 WCDMA，ASIC 技術是必然的趨勢。然而，當時業界 尚為有成熟的 ASIC，同時歐美國家的某一公司也公開宣佈將於 2002 年推出 ASIC。在當時許多的聲浪認為開發此技術風險甚大，不然直接向該西方公司購 買技術。但是，華為認為，要提高 WCDMA 產品的國際競爭力，不能在核心技 術上受制於人，因此必須開啟自己的 ASIC 項目。
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Source:Chen, j., “Towards Indigenous Innovation:Pathways for Chinese Firm,” Workshop of Technology Innovation and Economic Development, Zhejiang University, China, May 25-27th 2005.
圖 4. 4 華為產品線
Customized communications network solutions
Wireless
Network Flexed-line Network
Optical Network
Datacom Network
Value-added Service&OSS
Wireless Network Network Product Line
UMTS/HSDP A
CDMA2000
TD-SCDMA
GSM/GPRS
EDGE
GSM-T/GSM-R
PTT
WiMax
NGN
Xdsl
Switching
Access Network
Videocon-ferending
Teminals
LH/ULM
Router
LAN Switch
Security VPN
VoIP
BRAS
WLAN
IP Telecom
Network
Flxed IN
Wireiess IN
Uriversal IN
Wireless Data
CDN/SAN
OSS/BSS
UMTS handset
CDMA handset
CDMA fixed
Wireless data card
Wireless module
ASICs and Shared Platform
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長拓展深根，直到 2001 年華為在國際市場有了不錯的成效。華為產品已進入非 洲、亞洲等十幾個國家，年銷售超過 3 億美元。
進入發展中國家也是從邊緣做起，尋找試場規模相對較大的俄羅斯和南美 地區。以俄羅斯為例，1998 年赴莫斯科開拓市場；在 2001 年，華為與俄羅斯 國家電信部門簽署仟萬美元的 GSM 設備供應的合約。2003 年，華為在獨聯體 國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨聯體市場國技大型設備供應商。在南美市 場開拓並不順利，1997 年就在巴西建立合資企業，但由於南美地區經濟環境的 持續惡化，以及北美電信巨頭長期行程穩定市場地位，直到 2003 年，華為在南 美地區銷售額還不到 1 億美元。除了東歐、南歐市場，華為開始挺進西歐、北 美，並把歐洲地區部的中心設在法國巴黎。
華為成長至今海外銷售額已達到 220 億美元，產品已經進入包括德國、法 國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐美 14 個發達國家。而且，華為還 在全球建立 8 個地區部、55 個代表處及技術服務中心，銷售及服務網路遍及全 球。2011 年華為的全年銷售收入達 324 億美元，合 2039 億人民幣，較上年增 長 10%。2012 年，銷售收入達 353 億美元，約合 2202 億元人民幣。
三、華為成長過程中所面臨的挑戰
一家企業想要獲得高速增長，無好的企業家是不可能。但一個企業想要永 續經營，僅依靠企業家的能力亦是不可能的。因此，企業持續發展的動能將源 自於公司的制度與企業文化。
華為以注重制度和文化為名。1998 年 3 月出版「華為基本法」即可略知一 二。華為公司的締造者任正非曾說，「製訂一個好的規則比不動批評員工行為 更有效，其能夠讓員工努力分擔工作、壓力及責任」。例如，在行為準則上，
華為要求公司的全體員工保持高度的職業道德行為標準，內容包括誠信宣言、
基本經營原則及相關責任。此外，華為的誠信文化將其打造出一個充份發揮現 代企業公民價值、嚴格遵守企業公民道德、忠實遵循所在國法律的企業。
伴隨企業的發展，華為已開始重視人才的問題，在 1997 年與國際著名管理 顧問公司合作，進行一連串的改革，包括人力資源管理制度，逐步建立起職位 體系機處，績效與薪酬體系為核心的策略性人力資源管理制度。在 2003 年華為 進行組織結構的重整，將過去集權化的公司組織向產品線/準事業部制的公司改
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至於在教育訓練方面華為也投入許多精神，將華為打造成一個學習型組 織，且在 2005 年正式註冊華為大學，為華為員工及客戶提供眾多的培訓課程，
包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶培訓等。在新員工文化培訓計畫，
為了協助新員工盡儘快適應公司文化，在員工培訓課程內容涵蓋企業文化、產 品知識、行銷技巧及產品開發標準等多個方面。在職培訓練計畫，包括管理和 技術兩個層面，同時會依據不同職業資格、職級和員工類別有不同培訓計畫，
為每個員工事業發展提供有利的幫助。在職涯發展方面，華為任職資格採雙向 晉升，與崗位需求相結合，使得具有管理能力和管理潛能的員工得以順利成為 管理者，同時也培植具有潛力技術、有技術專長的員工通過自己努力順利成為 某個領域的專業/業務的專家。
在拓展國際市場上，華為深知道自己屬於後進者，存在一些不利性，因此 若直接迎戰國外企業品牌非為明智策略，此乃因為這知名品牌在西方國家的目 標市場消費者早已深植人心，此時，華為在國際化策略採取農村包圍城市的策 略。華為從 1996 年開始開拓國際市場，到 2000 年已經在亞、非、拉以及獨聯 體國家頗有斬獲。從 2001 年開始，以 IOG SDH 光網路產品進入德國為起點，
通過與歐洲著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等 歐洲已開發國家。
雖然華為在海外市場已有所建樹，但在海外市場建立自有品牌的過程十分 艱苦。且經過幾年的探索，發現到即使在發展中國家市場自有品牌的建立過程 亦相當的漫長，而在歐美等已開發國家市場，由於國外企業品牌早已進入這些 市場，深植人心，使得華為的自創品牌建立更是艱辛。正因如此，華為希望獲 得資本市場支援，且透過國際性的資本市場上市來提高知名度，尤其是對北美 地區的影響力。在國內市場發展趨緩之際，華為必須將更多的精力投注在海外 市場，不僅是市場拓展，亦包括海外研發及生產基地的建立。
四、華為面臨的國內、外競爭情況
近 10 年來，中國大陸的通訊市場從一個新興市場發展為全球最具有潛力的 市場。在國際通訊領導廠商大舉進入中國投資設廠的同時，中國許多本土的通 訊設備商，包括華為、中興、大唐也正大舉投入本國市場，甚至進一步開拓國 際市場。
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(一)國內市場地位及潛力 1、國內市場地位
中國資訊產業經過近 20 年的發展，依靠自身力量，不斷創新，取得了很大
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