華為企業動態能力演進分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 華為企業動態能力演進分析治. 立. 政. 大. ‧ 國. 學. A Case Study on the Evolutions of Dynamic. ‧. al. er. io. sit. y. Nat. Capabilities of Hua Wei Company. n. v i n Ch U i e h n c g 指導教授：邱奕嘉博士研究生：林介源撰. 中華民國 102 年 5 月.

(2) 誌謝詞本論文的完成，首先感謝我的指導教授邱奕嘉博士悉心的指導，無論在論文上的寫作、研究的心得與方法給予我莫大的鼓勵與支持，才能順利完成本論文的寫作，於此誠摯致上無限的謝意與感激。在論文的修訂上，感謝吳學良教授、李岱砡教授提供了寶貴專業意見，使得本論的內容更加完備充實，亦對我受益良多。另感謝矽品林文伯董事長的推薦，以及負責華為的同仁們參與本研究的資料收集，協助學者與專家的訪談，並對本研究提供寶貴的意見，於此致上最誠摯的謝意。在求學期間，感謝 EMBA 執行長季延平博士，導師于卓民教授及各課程的名師教授在課業上殷切的指導與諄諄教誨，師恩情重，永難忘懷。同時，學長姐的相互切磋勉力與長遠堅固的友情，能持久延續發展擴大，為人生中最大的收穫。最後要感謝我內人美妙及寶貝祖榆在此段期間給予我全力的支持、協助與體諒，沒有內人的半強迫性報考，我也無法進入政大學習。另感謝我的母親及親友們對我的關懷與協助。你們是背後支撐我的最大力量。謹將此論文獻給我最親愛的家人及上列協助與關心本論文完成的師長、朋友及親友們。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. 林介源. er. io. sit. y. Nat. al. 謹識於台中. v i 中華民國一零二年五月二十八日 n Ch engchi U. i.

(3) 摘要本研究主要以中國大陸知名電信設備廠商-華為為研究對象，探討其成長轉變的歷程，從中解釋其從代理商角色一路演進至全球電信設備知名品牌業者的動態成長過程，從而解析其動態能力的演進。華為從早期代理商時期，累積相關市場及產品經驗，正值中國當地電信業商機興起之際，華為順勢跨入電信交換機自主研發生產，同期間積極與各領域知名國際大廠合作研發，設立研發實驗室，華為也因此逐步累積自主研發的核心能耐；在市場進入策略上，華為基於避開主要競爭者的進入模式，採取鄉村包圍城市策略，先選擇進入二、三線城市，進行經營通路的佈局，以優質的產品品質、平價的價格優勢，成功打開市場需求及知名度，而後續在國際化的佈局策略上，也採取同樣的策略，成功在第三世界國家取得市場優先權，累積國際化經營的經驗，並著手開始往開發中國家市場佈局。未來因應市場技術環境的變革，華為開始往雲端運算技術市場前進；同時將營運範疇跨入 B2C 市場，運用掌握電信上游電信解決方案技術的優勢，跨入智慧型手機市場，強化華為品牌在消費性市場的知名度，未來華為將持續朝向軟體應用市場佈局，以因應消費者多元化的需求。. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 關鍵字：核心能耐、電信產業、華為、國際化、B2C. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(4) Abstract The case study of this article is famously telecom equipment firm “WUAWEI” in China and mainly explores the dynamic process of enterprise growth, which it has transformed from a commercial agent into a famous brand company. The period of commercial agent and development of telecommunication industry in China, WUAWEI accumulated relate market and product experiences, therefore it took advantage of entering the telecom equipment market to manufacture products. Besides, WUAWEI also actively collaborated with famous international companies to joint R&D and set R&D labs. After a period of cooperation, WUAWEI progressively. 政治大 WUAWEI adopted “surround the cities from the countryside” strategy to avoid 立 entering competitors markets. WUAWEI selected second and third tier cities to operate accumulated core competence of R&D. In the aspect of entering market strategy,. ‧ 國. 學. channel layout and made use of high grade products and parity price to successfully open market awareness. In the aspect of internationalization, WUAWEI also adopted. ‧. the same strategy to successfully occupy the third world country market. In the future,. y. Nat. WUAWEI will invest cloud computing technological market and operate inter B2C. sit. market. At the same time, WUAWEI continue toward software applications market and. al. n. the consumer market.. er. io. understand the diverse needs of customers in order to strengthen “WUAWEI” brand in. Ch. engchi. i n U. v. Keyword ： core competence 、 telecommunication industry 、 WUAWEI 、 internationalization、B2C. iii.

(5) 目錄第一章緒論 ........................................................................................... 7 第一節. 研究背景與動機........................................................................................ 7. 第二節. 研究問題與目的........................................................................................ 8. 第三節. 研究流程 .................................................................................................. 10. 第二章文獻探討 ................................................................................ 12 第一節資源基礎理論 ............................................................................................. 12. 政治大第三節成長策略(核心能耐與企業競爭優勢之關係) ........................................ 18 立第二節動態能力觀點 ............................................................................................. 14. ‧ 國. 學. 第三章研究方法 ................................................................................ 22 第一節研究方法的選擇-個案研究法 .................................................................. 22. ‧. 第二節研究對象 .................................................................................................... 24. sit. y. Nat. 第三節概念性架構圖 ............................................................................................ 25. n. al. er. io. 第四章電信產業-產業競爭分析及個案公司介紹 .......................... 28. Ch. i n U. v. 第一節全球電信產業發展概況及產業結構分析 ................................................ 28. engchi. 第二節華為個案公司介紹 .................................................................................... 45. 第五章華為的成長及國際化策略分析-動態能力觀點 ................... 53 第一節以後進者之姿切入國內電信設備產業(核心能耐建構；累積市場經驗及技術)……………………………………………………………………………54 第二節跨入企業及終端應用市場-立基研發能力深化 ....................................... 55 第三節拓展國際市場-邁向國際化 ....................................................................... 58 第四節跨入雲端運算及消費性市場 ..................................................................... 60. 第六章結論與建議 .......................................................................... 62 4.

(6) 第一節研究結論 .................................................................................................... 62 第二節研究建議 .................................................................................................... 66. 參考文獻 .............................................................................................. 69 中文部份 …………………………………………………………………………..69 英文部份… .............................................................................................................. 70. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1. 1 研究流程.......................................................................................................... 11 圖 2. 1 1996~2009 製造/服務/金融業之營收及獲利額分佈概況 …………………19 圖 4. 1 全球通訊服務產業價值鏈分佈……………...……………………………...29 圖 4. 2 有線通信服務之上中下游產業 ...................................................................... 30 圖 4. 3 無線通信服務之上中下游產業 ...................................................................... 30 圖 4. 4 華為產品線 ...................................................................................................... 47. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(8) 第一章. 緒論. 本章主要分為三節，第一節說明本研究之研究背景與動機；第二節探討本研究之研究目的；第三節說明論文結構安排，以下分別詳述之。. 第一節研究背景與動機處於競爭劇烈的市場及快速變動的環境，如何發展相對應的競爭策略及差異化的活動，將是企業建構長期穩定之獲利模式的關鍵(Wigging and Ruefli, 2005; Barreto, 2010)。這也是目前實務界及學術界所關注的議題。Teece, Pisano and Shuen(1994)率先提出動態能力(dynamic capability)的觀點，強調廠商為了獲取持續性的競爭優勢，必須不斷地偵察產業環境的變化，調整組織內外部的資. 政治大. 源結構，藉以因應環境的各種變化。相較於過去僅從產業結構分析(五力分析) 及資源基礎理論的靜態觀點來看廠商獲取競爭優勢的能力，動態能力更能夠避. 立. 免廠商的能力陷入核心僵固(core rigidity)的危機。. ‧ 國. 學. 為深入了解動態能力的演化過程，本研究即以電信產業的發展背景及華為為個案公司，探討其成長轉型的不同階段中，在面對不同環境的變化下，其策. ‧. 略定位的轉變及相對應之動態能力的演化過程，最後更進一步探討在上述變化. sit. y. Nat. 下，其組織結構運作的調整過程。. 受到近幾年雲端運算架構環境日益成熟，3G 以上的基礎建設逐漸普及，行. io. n. al. er. 動網路傳輸速度不斷提升，各種多樣化的網路平台，線上應用服務，行動手持. i n U. v. 裝置，及 Data Center 大量出現，不論是企業或消費者，對於網路的頻寬需求亦. Ch. engchi. 變得越來越迫切。過往行動上網及各類行動應用之所以無法普及，乃因於網路頻寬不足，傳輸速度低，因此一旦技術瓶頸獲得改善，不僅可大幅降低過去下載所耗費時間，且內容提供者亦能提供更多高品質的內容供消費者選擇，此將有助於提高消費者使用之意願。也正因如此通訊業產生了變革，使得產業正跨足「行動網際網路」的新時代。面對電信業的變革，網路架構也相對發生改變，個案公司華為稱之為「雲端、管、端」。作為「雲端、管、端」策略中重要的一員，終端的重要應日益凸顯，也帶動網路增長之契機。根據光電科技工業協進會(PIDA)在 2011 年 12 月公布資料顯示，全球光通訊市場總產值於 2011 年以達到 271 億 7100 萬美元的規模，較 2010 年成長幅度為 8%，預期至 2014 年，將持續以 9%的幅度成長率速度在成長。. 7.

(9) 華為技術有限公司以消費者為中心，致力於打造全球最具影響力的智慧型終端品牌，為消費者帶來簡單且愉悅的行動網際網路應用之體驗。華為終端的研發始於 1993 年，在 WCDMA、CDMA、GDM、接入終端、應用終端等多個終端技術領域累積多年豐富的經驗。產品涵蓋手機、行動寬頻、家庭終端等多種形態的系列產品，並包括智慧雲端應用商店和「Hi Me」管理雲端，使終端產品更加智慧易用。華為終端在美國、歐洲、印度、日本及中國等地區建立 9 大研發中心及 5 個消費者導向的產品規劃中心，銷售服務網路覆蓋 100 多個國家和地區，為客戶提供優質快速的服務。產品遍及全球 140 多個國家和地區，與 500 多家營運商合作。目前華為終端產品全面服務「世界電信營運商 50 強」，成為中國行. 政治大. 動、Vodafone、T-Mobile、英國電信、中國電信、法國電信、中國聯通等世界領先營運商的策略合作夥伴。. 立. 綜上所述，本研究主要在探討個案公司動態能力的演進如何協助其達到成. ‧ 國. 學. 長的目的，首先在面對既有市場之經營環境的變化下，如何在產業中找到適合自己生存的競爭定位，並透過本身資源與能耐的運用及延伸，進而形成廠商藉. ‧. 以成功轉型的能力，隨後更進一步說明個案公司根據策略定位的轉變，其相對. er. io. sit. y. Nat. 應之組織活動的調整過程，最主要的貢獻所在。. n. 研究問題與目的 a第二節 iv l C n hengchi U 本研究以電信產業的發展背景及華為為個案公司，探討華為在動態成長及國際化的歷程中，其核心能耐的建構與核心能耐延伸的過程，如何以一個後進者的角色快速在市場上取得有利的競爭定位，並逐步在電信市場上取得領導地位，甚至在手持裝置市場取得一席之地，以下針對上述研究內涵進一步延伸出本研究所欲探討之研究問題與目的。一、研究問題針對上述背景與動機的論述，本研究結合電信產業的發展概況、電信產業環境的變化，以及華為成長轉變的過程等三個層次的初級與次級資料，試圖以質化研究的分析模式，強化探討動態成長過程之問題分析的邏輯性，並加以深入探討以下三大研究問題。 8.

(10) 1.華為動態能力形成的過程? 在劇烈變動的產業經營環境之下，動態能力的建構往往是廠商得以永續經營的關鍵要素。在廠商持續營運成長的過程中，透過能力、知識的累積，讓廠商得以隨時回應環境的變化，從中找到最適的策略切入具利基及成長性的市場，例如 IBM 顧問服務的轉型、聯想併購達到品牌國際化。然而究竟動態能力是如何形成，有時動態能力的形成並非全然來自內部資源的有效整合，而必須搭配外部具有價值且互補性的資源，進而讓廠商得以更有彈性的因應變化，強調的是系統性的佈局策略。本研究首先將探討華為動態能力形成的內外部原因，亦即探討一家原本僅有中小型規模的企業，其成長轉型及動態能力形成的過程，同時探討在既有產業定位下，未來如何運用其動態能力來達到持續成長的目的。. 政治大. 2.華為核心能耐之建構與延伸的動態調整過程為何?. 立. 動態能力乃是廠商能耐基礎的展現成果，而動態能力形成的背後往往代表著廠. ‧ 國. 學. 商本身已發展出能夠獲取超額利潤的核心能耐。能耐基礎成長模型主要在說明企業能耐形成，以及企業如何透過核心能耐的建構與延伸來達到下一個階段成. ‧. 長之目的，因此，本研究若能瞭解華為賴以成長的核心能耐，以及華為如何有效建構與延伸核心能耐，以符合定位的轉變。在能耐成長的路徑上，華為藉由. Nat. sit. y. 掌握上游通信技術的優勢，將營運觸角往下游的消費性應用市場(智慧型手機). io. er. 進行佈局，並在中國本地市場深耕佈局自有品牌，同時將營運觸角往國際市場延伸，期許成為結合電信及手機硬體製造的國際化品牌。對於往後可能面對到. n. al. Ch. i n U. v. 不斷改變的競爭環境，以及核心僵固等危機，華為該如何重新定位，亦或是發. engchi. 展全新的商業模式，以追求永續經營之目的。. 3.華為的國際化發展進程，對核心能耐發展及組織內部營運活動的影響? 本研究以中國電信設備大廠華為為例，探討在成長轉型過程中，進入國際市場策略的佈局對其能耐形成的影響，以及組織內部各項管理制度建立的變化(華為基本法)。華為早期一直深耕在國內的交換器市場，不斷累積市場經驗，同時透由國際合作案累積技術研發實力，逐漸在國內市場站穩領導者的角色，有鑑於持續成長的需要及品牌聲譽的建立，領先國內業者開拓海外的電信設備市場，基於國際競爭力仍不足的考量，首先採取鄉村包圍城市之策略，展開華為的國際化之路，也藉此在許多未開發國家逐漸培養國際市場營運的經驗；同時藉由華為基本法的建立，維繫海內外一致性的營運管理模式。 9.

(11) 二、研究目的綜合上述研究問題，本研究主要圍繞在華為在成長及國際化過程中，如何動態因應外在環境的轉變，據以調整策略定位，同時有效運用內部核心資源及能耐，發展一系列的營運活動，以獲取外部成長的機會，達到內、外部配適。本研究主要之研究目的歸納為以下 3 點。 (一)從動態能力的角度，進一步思考華為在成長轉型的過程中，如何運用有彈性的策略思惟，快速回應市場變化，擬定最佳成長策略。 (二)根據動態能力觀點，探討華為成長轉型及國際化的過程，其資源累積、能耐形成與成長間的關係。. 政治大現在的經營模式，以及未來永續經營的策略藍圖，解析華為競爭優勢的來源及立公司動態成長的過程，藉以作為華為未來策略思考的依據。. 學. ‧ 國. (三)藉由本研究對於華為過去相關經營資料的收集與分析，勾勒出華為過去、. 第三節研究流程. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 首先選定本研究議題主要探討的個案公司-華為，隨後蒐集報章雜誌、公司年報、產業經濟新聞及產經資料庫等次級資料，並與個案公司之相關利害關係人訪談，藉此取得初級資料；隨後將初級資料及次級資料進行交叉分析，結合動態能力觀點與能耐基礎成長策略等相關文獻，藉此勾勒出本研究之概念性架構。期望透過初級資料及次級資料的彙整、分析和理論框架的整合，歸納出個案公司華為成長與國際化的過程。研究流程整理如圖 1.1 所示。. Ch. engchi. i n U. v. 第一部份：描述華為所屬之電信產業的發展背景，並據此提出本研究之研究問題，以及本研究期望達到之目的，隨後提出研究方法與流程。第二部份：彙整相關理論文獻，包括資源基礎理論、能耐基礎成長理論及動態能力觀點等，藉此作為本研究質性分析的立論基礎。第三部份：針對電信產業，進行產業結構的五力分析。第四部份：以時間軸的方式，呈現華為成長轉型的發展過程、現狀及未來可能的發展方向。第五部份：垂直分工至垂直整合之營運策略的轉變、國際化與動態能力的發展關係。第六部份：以第五部份的分析為基礎，提出本研究的結論與建議。 10.

(12) 研究動機與目的. 相關理論文獻回顧. 質化個案研究法. 電信產業結構分析. 立. 政治大華為的成長與轉變. ‧ 國. 學. Nat. 結論與建議. n. al. er. io. sit. y. ‧. 歸納華為動態成長歷程. Ch. 圖 1. 1 研究流程. engchi. 11. i n U. v.

(13) 第二章文獻探討本章擬以「資源基礎理論」、「動態能力觀點」與「企業成長策略」等相關文獻為兩大主軸，分別進行探討。. 第一節資源基礎理論 Penrose (1959)最早提出企業資源基礎觀點，認為企業策略性資源對於廠商競爭地位的提升扮演重要的角色；並主張廠商除了透過內部策略資源的運用之外，亦會透過外部合併、多角化的方式進行資源的吸收與整合。Newbert (2007) 認為廠商誠如生產資源的集合體，將自有的資源及外部獲取的資源加以整併，並進行生產、銷售及提供具附加價值的服務，以獲取競爭地位。. 政治大 Wernerfelt 將企業視為資源集合體。Wernerfelt (1984)認為資源基礎理論乃是指立. 資源基礎觀點被廣泛運用主要起源於 Wernerfelt(1984) 所發表的文章，. ‧ 國. 學. 廠商在其產業領域得以取得競爭優勢，主要原因來自其握有該產業之獨特的資源，因此資源基礎理論也可以說是企業之獨特資源與其營運活動的結合。後續學者(e.g., Barney, 1991；Peteraf, 1993)則延續策略性資源的概念，強調企業握有. ‧. 策略性資源有助於策略的推展，藉此協助企業產生持續性競爭優勢。吳思華. y. Nat. (1994)認為讓競爭者無法輕易模仿的有形或無形資源，亦或是企業本身的策略. er. io. sit. 性活動對於產業結構有很大的影響等，均可以被稱為企業的策略性資源。資源基礎觀點指出，企業超額利潤主要源自於異質性資源所建構而成的競爭. n. al. Ch. i n U. v. 優勢，而企業競爭優勢的促成主要有兩個前提假設，(1)資源異質性，是指在同. engchi. 一產業內，各公司所掌控的策略性資源是不同的，而且這些不同的策略性資源將導致公司間彼此的差異；(2)資源不可移動性，則是指廠商所握有的獨特性資源會因為具有模仿不確定性及因果模糊性而不容易被其他公司模仿。並非所有企業所握有的資源皆能帶來持續性的競爭優勢，因此企業資源必須具備四項屬性，分別是價值性、稀少性、不可模仿性及不可替代性，才能有助於企業發展出持續性競爭優勢。 1.. 價值性當企業資源具有價值時，此價值可協助企業從環境爭獲得機會，同時抵消/. 減弱外部威脅，使企業得以強化既有的市場定位(Hoopes Madsen and Walker, 2003)，以創造更高的績效表現。 12.

(14) 2.. 稀少性資源稀少性使企業有別於一般企業，能讓企業採取差異化的行動，而位居. 領導地位。資源相對匱乏則意味著在市場上該資源數量有限，使得其他同業難以從市場上取得。 3.. 模仿性企業握有資源難以被競爭者輕易模仿時，代表企業所握有的資源存在隔離. 機制，並促進企業的差異化資源得以維繫較佳的經濟績效。 4.. 不可替代性不可替代性強調企業是否取得不同資源，並成功執行相同策略。如果替代. 政治大意味著企業所執行的策略將無法帶來持續性競爭優勢。立. 性資源既不具稀少性、易被模仿，同時又是能受到許多企業執行的策略時，則. ‧ 國. 資源基礎理論與相關的專有名詞(terminologies)(如資源、流程、能力)皆缺. ‧. 1.. 學. 雖然資源基礎觀點強調企業握有異質性資源能創造出卓越的績效，然而後續部分研究針對資源基礎理論仍然提出一些爭議及批判。. 乏清楚的定義(e.g., Wang and Ahmed, 2007; Kraaijenbrink et al., 2010)。例. Nat. sit. y. 如，Barney(1991)提出企業資源包括所有資產、能力、組織過程、企業屬. io. er. 性、資訊及資源等，此類資源皆能為企業建構及執行策略以改善營運效率及效能。然而，這樣的定義卻並未明確的將資源及能力兩者概念進行明顯. al. n. 的區辨。 2.. Ch. engchi. i n U. v. 資源基礎理論主張從組織內部所擁有之獨特性資源的角度，來思考企業競爭優勢的形成；反而，鮮少提到企業亦可藉由與外部組織合作的方式，藉此取得本身所缺乏之互補性資源及技能(Dyer and Singh, 1998)。此種與「外部疆界」的合緃連橫關係，亦是企業獲取異質性資源的來源之一 (e.g., Gulati et al., 2000)。. 3.. 過去相關研究指出，雖然企業擁有 VRIN 屬性的資源，但 VRIN 的準則仍然不足以解釋企業如何創造持續性的競爭優勢(Kraaijenbrink et al., 2010)。因為即使擁有 VRIN 準則的資源，企業若沒有建構能力的佈署(deployment capabilities)機制來有效整合資源的運用，則仍不足以說明持續性競爭優勢的形成。 13.

(15) 4.. 資源基礎觀點僅是套套邏輯(tautological)(Priem and Butler, 2001a,b)；也就是說，競爭優勢形成背後的本質是有價值且稀少的特性；而資源可為企業帶來競爭優勢也是以有價值及稀少的特性來作描述。上述套套邏輯的概念對 RBV 的證明未必正確，同時也可能限制其解釋力。. 第二節動態能力觀點一、動態能力的定義早期 Leonard-Barton(1992)提出核心僵固的概念，其認為在組織運用核心能力的過程中，容易因為忽略外在環境的劇烈變動而來不及因應，進而形成所謂. 政治大知識、有限度解決眼前問題、箝制未來實驗、障蔽視野，此四大根源將形成核立心僵固性惡性循環的主因。的核心僵固性，核心僵化的四大根源為：內部行動呆板，缺乏創新、抗拒外部. ‧ 國. 學. 針對核心僵固的問題，在快速變動的環境下，組織的動態能力 (dynamic. ‧. capabilities)往往是廠商競爭優勢的主要來源。根據 Teece et al. (1997)將動態能力定義為「企業能夠具備適應、整合、建立及重新建構內外部組織技能、資源. sit. y. Nat. 及功能性能耐(competences)之能力(ability)，以快速回應變動的市場環境。」此. io. 動環境才會發生作用。. er. 定義意味著動態能力的存在與環境條件劃上等號，動態能力是廠商應付快速變. al. n. v i n 此外，Teece et al.(1997)認為，動態能力演進的本質乃係由各企業所擁有的 Ch U i e h n c g 專屬資產定位(position)與企業演化的路徑(path)所形成的獨特過程(process)。以下逐一介紹三類動態能力的形成要素。 1.. 組織及管理過程管理與組織過程是指企業從事協調/整合、學習與重新建構/移轉之角色與方. 法；組織及管理流程又包括組織內部的協調整合(Coordination/integration)、學習 (Learning)、重新建構及營運模式的轉移(Reconfiguration and transformation)。協調整合乃是一個靜態的概念。在這裡要強調的是外部技術及內部活動整合的重要性。與外部廠商間的協調整合活動通常會形成一個組織協調的慣例。而能耐通常是鑲鉗在廠商獨特的協調與整合的作法當中。組織運作的流程通常 14.

(16) 有著高度的連貫性，因此要突然重組建構通常是有其困難度的，因為此舉通常會導致整體系統化的改變。內部學習本身含括了一些關鍵的特性。1.學習的層次包括組織及個體的技能，學習的過程通常是透過個體的模仿以及師徒制來進行。2.組織知識的形成通常是來自於一系列活動的型態及慣例所形成，而慣例的形成通常來自於一個對於特定問題之成功的解決方案。因此，在這裡要呈現的是透過組織間的學習，開啟管理流程的協調之門。 2.. 資產地位定位所指的是企業握有獨特且專屬的資產(Firm–specific assets)，包括技術. 政治大. 性資產 (Technological assets) 、互補性資產 (Complementary assets) 、財務資產 (Financial assets)、商譽資產(Reputational assets)、制度資產(Institutional assets). 立. 及市場資產(Market assets)等。. ‧ 國. 學. 對於技術性的資產而言，其所有權及使用權很明顯會形成廠商彼此間主要的差異點。當充滿成長機會的新興市場需要 know-how 時，由於這些知識通常. ‧. 很難透過市場交易取得，或是廠商不願意在市場上出售獨特的技能知識，使得. y. Nat. 其他廠商無法進入。對於互補性資產而言，技術創新常需要使用一些特定的相. sit. 關資產來生產及傳遞新的產品及服務的內容。就財務資產而言，廠商的現金部. al. er. io. 位和槓桿程度是具策略意涵的，當組織中沒有任何可取代現金之資產時，廠商. v. n. 將無法散佈重要的資訊至外部市場予其他潛在的投資者，亦即廠商的短期活動會受到資產負債表的影響。. Ch. engchi. i n U. 對於商譽資產而言，商譽被視為是無形資產，使得廠商能因此在市場上達到多個目標。而商譽的主要價值體現也來自於外部市場。對於制度資產而言，環境通常無法僅根據市場來加以定義，然而制度本身即是一個企業很重要的環境原素，在此要進一步強調的是廠商因為所聚焦的市場和區域不同，因此也會形成不同的制度資產。對於市場資產而言，廠商為了適應環境，使得廠商必須不斷改變其市場定位；市場資產除了表現在市場佔有率外，亦可能影響廠商本身的創新研發方向、定位與表現。 3.. 路徑. 15.

(17) 路徑則是指提供企業更多元化之策略方案的可行性；也就是說，除了既有的發展路徑之外，尚存在其它可供選擇的策略方案，供廠商瞭解哪一路徑可以為組織創造較佳的報酬，以及尚存在哪些和過去具有相似發展經驗的路徑可供選擇(路徑相依)(Hung, Yang, Lien, McLean and Kuo, 2010)。企業發展的路徑可以分為路徑相依(Path dependencies)與技術機會(Technological opportunities)等兩個層次。路徑相依方面，廠商現有的地位通常來自於它所呈現出的路徑。而產品和要素價格的改變其回應通常是突如其來的。路徑相依的辨識通常是透過一種歷史回溯的方式。因此，廠商先前的投資及發展的慣例常會限制其未來的策略行為。此時當學習環境改變時，要隨時不斷釐清其因果關係的變化為何，而路徑. 治政或產品的發展更加完善，形成網路外部性及從使用中學習等特性，因此，在路大立徑相依的特性下，並不存在先進者優勢。. 相依乃是一個由需求面所趨動的現象，隨著消費者新的使用需求，而趨使技術. ‧ 國. 學. 技術機會方面，路徑相依的概念若往前推的話，可以透過辦識產業中存在的機會來達到。因此，技術的發展通常是比較容易追溯的，然而市場存在的技. ‧. 術機會不全然會外顯於產業，主要是因為廠商可能投入的是一些基礎的科學研. y. Nat. 究。再者，技術機會的運作也會因為組織結構的不同，而有不同的發展。然而. er. io. sit. 在此對我們而言更重要的是一些前膽性科學的發展速度及其方向。 Teece (2007)進一步統整策略及創新的文獻，並從微觀(micro-foundation)的. n. al. Ch. i n U. v. 角度來剖析動態能力概念。Teece(2007)將動態能力重新定義為，強調「管理者. engchi. 必須具備洞察(sense)及描繪(shape)外部市場存在的機會與威脅、抓住(seize)市場的機會，以及維繫(或者重新建構)市場競爭力之能力。」其中，洞察及描繪外部市場機會，意味著管理者必須深度涉入外部市場環境、掃描市場變化、搜尋市場情報、過濾出重要資訊，以及探索科技及市場的變化趨勢(亦即瞭解顧客需求、科技趨勢、產業結構、市場演化、競爭者及供應商回應)，以因應未來變化的需求。當機會出現時，管理者必須能夠及時掌握與理解問題及情況，並適時的架構出專屬的企業營運模式(包括組織設計/結構、組織與員工連結、避免決策偏誤)，以回應市場變化所帶來的機會。最後，當市場與科技變遷時，為了達到持續成長與穩定獲利的目標，企業必須具備重新建構與重新設計企業營運模式的能力，使其形成一種動態能力，以促進企業達到持續成長之目的。二、動態能力的根源 16.

(18) 動態能力架構涵蓋許多豐富且來自相異觀點的文獻(包括:資源基礎理論及企業家精神)，藉以辨識企業必須擁有哪些關鍵能力。以下分別陳述各項理論與動態能力間之關係。 1.. 資源基礎動態能力乃延伸自資源基礎理論；資源基礎理論強調企業的特殊資源及能. 力對於持續性競爭優勢之重要性(Barney, 1991)，而企業得以透過規模經濟、範疇經濟、區位優勢、品牌資源及差異化產品來取得企業的特殊優勢 (Zaheer, 1995)。換言之，企業可以藉由發展不易模仿的廠商特殊資源以維持競爭優勢 (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991)。就功能上而言，當資源具有 VRIN 的屬性時 (即價值性、稀少性、不可模仿性及不可替代性)，將能夠限制市場的選擇以及. 政治大組織間資源異質性之一；然而資源基礎理論卻無法說明資源如何轉換成持續性立獲利的程度(Wang and Ahmed, 2007)。雖然資源基礎理論的基本假設乃是建立在競爭優勢的過程，逐而形成未被解釋的黑盒子(Priem and Butler, 2001)。. ‧ 國. 學. 動態能力觀點與資源基礎理論皆存在相同的假設，並同時將廠商視為異質. ‧. 性與路徑相依的資源組合，以及皆強調獨特的資源及能力可為企業帶來競爭優勢。然而，兩者相異點在於，動態能力觀點一方面著重市場動態之影響，即在. Nat. sit. y. 面對快速變動的環境，企業能適應、整合、建立及重新建構內外部資源的配. io. er. 置，並追求新的競爭地位；另一方面也討論企業演化的影響，即企業如何重新塑造(regenerate)獨特的整合性資源，使得企業競爭優勢得以維繫。. n. al. 2.. 創業管理. Ch. engchi. i n U. v. 對於長期存活的企業而言，透過新知識的結合將有助於產生新產品形成的過程，再者組織與策略的更新過程皆有其必要性。處在動盪的環境之下，企業必須持續探索新的機會及運用現存的機會。所以，創業管理理論主張，企業家必須不斷的偵察新的市場機會，並引領組織獲取這些機會。管理者/創業家必須 (1)明確表達企業的目標，協助評估機會、建立組織文化與信任，以及制定關鍵策略性決策；(2)進行關鍵資產的選擇及協調經濟活動；(3)從事議價與協商，並且進行資產的交換買賣及協調內、外部資產的交涉，進而達成 Porter(1996)所提到的策略配適，這不僅有助於組織內部進行關鍵資源的控制，且亦可從中獲取外部聯盟夥伴的互補性資源。. 17.

(19) 若進一步將上述觀點延伸至動態能力的概念，其強調企業如何創造新知識、如何在企業內部散播新知識、如何將新知識應用在新產品及服務上，以及如何將產品及服務內容進行商品化，進而將其發行到終端市場上，以創造價值。基於上述價值創造的過程，若要達到持續性的價值創造，則企業家必須具備不斷的整合、塑造以及重新建構內外部資源的動態能力(Teece et al., 1997)，並且有效率地協調與適應快速變遷的市場環境，以符合市場多元化的需求。. 第三節成長策略所謂成長策略乃是指企業達到成長目標後，為持續達到下個階段的成長目標，進而制訂出引導企業得以持續成長的策略性決策，而這些成長策略必須能. 政治大. 引導企業有效進行資源重配置，以及整合各項資源運用，進而達到成長目的。一、企業成長策略內涵. 立. ‧ 國. 學. 持續性成長乃是企業追求永續經營的必要條件之一。在面對到產業競爭逐漸加劇、產品生命週期變短、全球化的競爭態勢，以及既有產業成長動能逐漸趨緩的情況下，唯有透過一連串成長策略的執行(購併或多角化)以維持企業成. ‧. 長。根據天下雜誌針對國內製造業、服務業及金融業的調查發現，從 1996 年到. sit. y. Nat. 2006 年平均而言企業的營業規模成長達 3 倍，獲利額僅成長 2 倍，累計平均營收成長率(CAGR)約為 11.6%，而累計營業獲利成長率則約為 8.9%(吳昭怡，. io. n. al. er. 2007)，經由上述數據可知，國內企業的成長模式一直是朝向規模經濟、低毛利. i n U. v. 代工之大者恆大的營運策略，而非是提升附加價值的差異化策略，這也是近期. Ch. engchi. 台灣產業普遍面臨結構性轉變的困境；此外，從圖 2.1 可知，台灣廠商普遍面臨如何維持持續成長動能的困境，在環境動盪度及複雜度的影響下，使得企業成長的續航力備受考驗。. 18.

(20) 圖 2.1 1996~2009 製造/服務/金融業之營收及獲利額分佈概況資料來源 : 本研究整理. 立. 政治大. Ansoff(1965)認為企業在進入一個新的市場或是新的領域時，必須要透過有. ‧ 國. 學. 效的整合，進而形成綜效(synergy)的效益，亦即一般經濟學者所謂之範疇經濟 (economics of scope)的效益。此外，隨著外部動態環境不斷的演化，企業唯有不. ‧. 斷變革，才能達到永續成長的目的。于卓民，李吉仁及陳厚銘(2007)在其有關企業成長的研究中指出，企業有效成長主要來自幾個動能來源，其一為快速切. sit. y. Nat. 入新興產業及新市場，掌握新產業或市場所帶來的成長動能，例如投入頁岩氣. io. er. 或是新堀起的東協市場，其二為在既有的產業內進行技術創新 (Technology Innovation)或是營運的創新(Business Innovation)，進而形成所謂的有機式成長. n. al. i n U. v. (Organic Growth)，例如半導體晶圓的摩爾定律或近期許多傳統產業轉型為觀光. Ch. engchi. 工廠等，最後則是透過購併，進而創造綜效效益，藉以達到購併成長之目的。成長策略(Growth strategy)是指企業成長的策略決策，能引導組織朝向最有效的資源配置與活動來運作。過去學者對於企業成長策略的探討，大多從三種層面來探討，包括產品、市場或產品及市場來界定企業成長策略；此外仍有許多不同的定義及看法，Aaker(1984)在其研究中指出企業成長的判斷準則包括銷貨額成長、利潤成長、員工成長、附加價值的成長及資源的成長。賴明政(2000) 認為成長乃是指企業的重大決策與企業的成長類型，進而引導組織進行資源配置的活動以及一連串的決策活動。吳思華(1996)針對企業成長的議題，提出四點看法，包括 1.評估企業主要生存利基何在 2.建立及維持企業長期的競爭優勢 3.達成企業重大的營運目標 4.形塑企業資源有效配置的準則。. 19.

(21) 過去學者在探討成長的議題時，常會因為探討的內容或重點的差異而有所不同，Boag and Dastmalchian(1988)在其研究中將成長策略分為產品發展、市場發展、市場滲透以及多角化等四個方向。Peters(1993)將成長策略細分為擴充、購併、合併、多角化、市場滲透以及產品發展。Ansoff(1965)提出產品市場矩陣，將企業成長的模式，根據產品與市場二個維度，形成企業成長的矩陣模式，區分為四種策略，包括市場滲透策略、產品發展策略、市場發展策略與多角化策略，提供企業成長的主要分析來源與方向。二、能耐基礎成長策略能耐基礎成長策略乃是指廠商如何有效利用本身的核心能耐為基石，並隨時偵測外部環境的變化，藉以擬訂出最適當前環境的成長策略，因此，對於一家. 政治大. 具有持續性競爭優勢的廠商而言，其核心能耐必須持續不斷的更新及延伸，以. 立. 免陷入僵固的成長危機。. ‧ 國. 學. 所謂能耐基礎乃指廠商發展成長策略最主要的能耐基石，因此，當廠商所握有的能耐基礎愈穩固時，其得以發展的成長路徑也將愈加多元化。而這樣的概. ‧. 念最早源自於 1990 年代部分學者所提出有關能耐基礎的觀點(Prahalad and Hamel, 1990; Lynskey, 1999)，若和資源基礎理論相比，能耐基礎觀點通常更強. Nat. sit. y. 調在企業必須具有長期且持續性的競爭優勢，以追求永續成長的目的。. er. io. Prahalad and Hamel(1990)認為核心能耐的形成乃是組織由過去至現在所累積. al. v i n Ch 合性知識；若從短期的競爭力來看，競爭力主要呈現在產品價格或績效上，皆 engchi U 專注於產品的標準化，以維持品質和成本，然而卻缺乏差異化優勢；因此若從 n. 的學習成果，特別是在協調跨疆界之知識及科技整合的過程中所吸收而來的整. 長期的競爭力來看，競爭力主要呈現在擁有比競爭對手更有效率且快速建構能耐的能力，故而企業核心能耐乃是有效整合科技與跨疆界領域之知識的能力。 Sanchez, Heene and Thomas(1996)認為企業是乃是由資源所組成的開放系統，透過資源的有效配置及協調，以達成組織目標，而對能耐基礎提出比較整合性的架構，並進一步指出企業追求價值最大化的能耐，乃是建構在本身能耐延伸(competence building)與能耐建構(competence leveraging)等兩種活動不斷的循環運作，當企業面臨不斷改變的外在環境時，必須不斷的透過這上述活動的持續運作，進而提升整體的經營績效並快速回應環境的改變。. 20.

(22) 能耐建構與能耐延伸乃是能耐基礎成長的兩大主要策略思惟。能耐建構是指組織透過內、外部之知識的吸收及學習，讓組織既有的資源或知識產生變化，並藉由資源的有效運用，藉此強化企業協調與運用策略的能力，進而達成組織所訂立的目標(Sanchez, Heene and Thomas, 1996)。其次，能耐延伸乃是將既有的能耐基礎，將其延伸應用到具有利基的或新興的市場領域(Sanchez, Heene and Thomas, 1996)，再者，能耐延伸亦可謂為策略性資產的相關多角化，將既有的能耐延伸到和本身相關性較高的產品或市場(Markides and Williamson, 1994)，例如本田汽車本身的核心能耐在於小型汽車的引擎技術，藉由該項核心能耐，讓本田汽車得以將引擎技術延伸到其它相關的產品市場，包括大型的卡車、休旅車等。. 治政是企業成長可能也存在著路徑相依(path dependence)的特性，亦即當企業在持續大立成長的過程中，常會受限於既有的能耐基礎及過去營運慣例，而這樣的現象可雖然能耐延伸及能耐建構能明確勾勒出企業成長演化的過程，然而更重要的. ‧ 國. 學. 能導致企業在成長過程中缺乏創新原素的投入，使得企業的營運無法有所突破，受限於既有的營運範疇，而無法有效回應市場環境的結構性轉變，進而陷. ‧. 入核心僵固的危機。 Leonard-Barton(1992)即提出核心僵固(core rigidity) 的概念，認為在組織運用核心能力過程中，常常因為忽略外在市場環境的變動而來. Nat. sit. y. 不及回應變化，進而讓企業的營運受限於核心僵固的現象，核心僵固的四大根. er. io. 源，包括內部行動呆板，缺乏創新、抗拒外部知識、有限度解決眼前問題、箝制未來實驗的創新想法，障蔽視野，此四大根源形成核心僵固性形成的主因。. al. n. v i n C h et al.(1997)在研究中提出動態能力(dynamic 針對核心僵固的問題，Teece engchi U. capability)觀點，認為企業為了因應外部環境動態變化，必須不斷審視內部核心. 能耐的組成因子，隨時進行核心能耐的整合(integrate)、建構(build)以及重新組成(reconfigure)，以達到快速回應市場轉變之目的，進而維持持續性的競爭優勢。綜上所述，能耐建構與能耐延伸乃是能耐基礎成長策略運行的兩大發動引擎。基於上述概念，首先，本研究將界定華為在不同的發展階段，本身握有哪些關鍵的策略性資源及核心能耐，隨後觀察不同階段華為所處之產業環境的變化，再針對華為既有之核心能耐，結合市場環境所存在的發展機會，將核心能耐延伸到新的市場區位，隨後進行組織內部各項營運活動的調整，期望組織能順利朝向新的成長目標前進，以維持企業永續成長的步調。 21.

(23) 第三章研究方法本研究主要以電信產業為主要的研究主體，並從產業中選出一家歷經成長及國際化的焦點廠商為本研究主要的個案公司-華為。本章共可分為三個小節，首先介紹本研究之研究方法的選擇-個案研究法、其次為研究對象的選取及介紹、最後則是本研究之概念性架構圖的形成。. 第一節研究方法的選擇-個案研究法一、研究方法的類型研究方法大致可區分為量化研究 (Quantification Research) 與質化研究. 治政鑑、介入以及回饋等方式來進行詮釋。蕭瑞麟(2007)認質性研究不是一種因果大立式的推演邏輯，而是一種歷程式的研究邏輯，歷程式的邏輯強調的是嘗試去了. (Qualitative Research)兩種方法，其中質化研究強調將研究問題加以描述、評. ‧ 國. 學. 解 X 變項與 Y 變項之間不易直接觀察到的複雜過程，再者質性研究在推論過程中採取的是一種辯證式邏輯。辯證式邏輯強調的是找出兩個以上的對立觀點，. ‧. 然後透過衝突觀點的交互思辯以提出另一種綜合式的觀點，整體而言，質性研究著重在文字的描述。. y. Nat. sit. 另外，量化研究則強調研究的變數可以經由操作化的方式來進行控制以及. er. io. 分析變數與變數之間的關係為何。有關質化及量化研究的優劣，不同學者有不. al. n. v i n Ch 題或多種現象的數量化，根據統計數據進行分析及解釋，進而獲得結論；其 engchi U. 同的論點。主要原因在於量化研究遵行的是自然科學的準則，強調的是研究問次，質化研究主要採用敘述式的呈現或研究問題，不用假設表示，而採用命題的方式來觀察實務現象。當研究問題是偏向於如何和為什麼的問題時，研究者在實際事件上並沒有或僅有些許的操控，當其研究之重點主要聚焦在以現今社會上，所實際發生的事件時，此時採用個案研究法，通常是較佳的策略，因為個案研究法有助研究者了解一個社會現象形成的初步原因及內涵，進而解決資料蒐集困難的問題。蕭瑞麟(2007)認為針對社會科學的學者來說，社會中其實充滿著假象與控制，人往往被操控於某種社會機制之中而不自知。社會科學處理的是一個極度複雜的情境問題，因此，在社會科學中的科學，其目標在於透視社會假象，並. 22.

(24) 對問題有再尋找的精神，對假象要進行不斷的辯證，讓真相得以還原。質性研究本質上便是一種批判式論證的研究。綜上所述，本研究主要在探討在競爭激烈之國際電信產業的環境下，華為如何以後進者之姿，運用彈性的成長策略及擅用母國市場規模之優勢，達到企業成長及國際化之目的。本研究主要的研究方法，透過理論文獻的回顧，收集整理國、內外電信相關產業資訊、相關策略及成長理論，以及統計數據資料等。其次透過與華為之利害關係人的高階主管進行深度訪談，藉以了解公司實際的成長及轉變歷程。最後歸納理論文獻框架及企業深度訪談所取得的資料，進行交叉分析，進而歸納出華為不同成長階段之核心能耐的發展及成長演進歷程，以及對於後續營運提出建議。二、個案研究法. 立. 政治大. 個案研究法之設計應含蓋五個元素，包括研究問題、研究命題、研究分析. ‧ 國. 學. 單元、連結資料及命題邏輯、解釋研究發現之準則。Eisenhardt(1989)歸納個案研究建立理論之步驟為，定義研究問題、選擇研究個案、安排程序與細節、進. ‧. 入研究領域、分析個案資料、尋求橫跨個案之型態、產生假說、形成理論。個案研究法(case study)是一種結合個人或團體訪談，以及實務現象觀察的研究方. Nat. sit. y. 法。研究者可從公司發佈的手冊、年報、營業數據、報章雜誌媒體報導，以及. io. er. 直接觀察實際工作環境等方式，來進行相關資料的收集。. al. v i n C另h 一種推論結果U統計的一般化 (Statistical Generaliaztion) ，跟 engchi n. 發展理論乃是個案研究結果形成可概念化的架構，一般稱為分析的概念化 (Analytic. Generaliaztion)有著很大的不同。在統計的一般化中，研究者主要透過收集到的相關樣本之實證數據資料為基礎，進一步推論母體可能存在的現象，由於研究者可利用現成的公式，根據樣本大小及內部的變異，決定對研究結果可一般化程度的信心，此乃統計的一般化容易被認可的原因；另外個案研究則採取分析的概念化，由於個案並非是抽樣出來的樣本，而是將實務上特定情境的個體公司列為研究對象。在這些特定情境中，不論包含單一或是數個個案之研究，所運用之推論分析方式皆為分析的概念化，此亦可被稱為單一個案或多重個案式的研究。針對個案研究法的分析方法，Yin(1981)認為一般個案研究法主要可分為以下三種分析方法，包括探索性個案分析、因果解釋性個案分析及描述性個案分 23.

(25) 析。總結上述各項個案研究法，由於本研究是針對華為單一企業在實務上的運作歷程來進行探討，屬於探索性研究，本研究主要以質化研究分析為主，追求華為成長及國際化歷程之實務現象的推理要合乎邏輯，並採用理論來解釋與驗證分析的內容，因此，本研究較適合採用個案研究法。. 第二節研究對象 1987 年 9 月，華為以「民間科技企業」身份獲深圳市工商局批准獲得註冊，註冊資本人民幣 2.1 萬元，成立當時員工僅 14 人，主要業務為代理中資控股的香港康力投資有限公司的 HAX 小型類比交換機。初期代理小型程式控制. 政治大. 交換機，在通訊裝置核心技術方面的第一次突破，乃是 1994 年推出的「C&C08」大型程式控制交換機，隨後逐漸佔據中國固定交換及接入網等通訊. 立. 裝置市場，市場佔有率逐漸擴大，至 90 年代後期已可與其他少數競爭對手共同. ‧ 國. 學. 佔有大部分市場佔有率。2007 年，華為在光傳輸網路、移動及固定交換網路、資料通訊網路幾大領域擁有較強實力，並在全球電信市場與愛立信、阿爾卡. ‧. 特、思科等老牌通訊公司展開激烈競爭。. y. Nat. 華為在 IT 泡沫化前是一間知名度不高的公司，但 IT 泡沫後華為以中國為. sit. 據點快速成長。華為在與思科系統公司的訴訟中獲得勝利，出口大幅增加，市. er. io. 場不僅限於發展中國家。2011 年 11 月 16 日以 5.3 億美元收購賽門鐵克在合資. al. v i n Ch 立的一家合資公司，主要提供安全、存儲與系統管理解決方案。 engchi U n. 公司華為賽門鐵克中所持的 49%股權，華賽是華為和賽門鐵克 2008 年在香港成. 華為最主要的收入來源於電信運營商業務，同時也提供企業與個人使用的產品與服務。主要的產品及服務包括接入裝置、路由器、無線基站和交換機、語音視訊裝置、各項基站裝置、智慧型手機、數據機等。華為概可分為 6 大體系，分別為銷售與服務、產品解決方案、財經、市場策略、運作與交付、人力資源。其中銷售與服務體系在全球設有 7 大區域，分別為中國區(國內市場部，下設中國國內 27 個代表處)、亞太區、拉美區、歐美區、南部非洲區，獨立國協區和中東北非區，各區還設有代表處。華為還擁有一些子公司，包括海思半導體有限公司、華為數位技術有限公司、華為軟體技術公司、安捷信電力有限公司、深圳慧通商務有限公司、華為大學、華為賽門鐵克科技有限公司及華為海洋網路有限公司等。 24.

(26) 截至 2012 年為止，華為年營業額已達 2,202 億人民幣，距離取代愛立信成為世界最大的通訊裝置廠商僅差一步之遙，而在稅後盈餘達 153.8 億人民幣，已超越愛立信的表現，員工人數達 140,000 人。本研究即以此為背景，探討華為以小規模的後進者之姿，如何在短時間之內達到快速成長及國際化之目的，進而取代既有市場的領導者。. 第三節概念性架構圖. 產業利潤高(聚焦國內市場). 核心能耐建構. 以後進者之姿切入電信設備產業. 掌握核心技術. 立. 切入企業市場. 政治大. ‧ 國. 學. 跨入終端市場. 跨入下游的企業市場及. y. sit. n. al. 核心能耐延伸. 核心能耐建構. er. io 聚焦在市場空白(鄉村包圍城市). ‧. 終端市場. Nat. 市場成長有限. 累積經驗、掌握技術及市場. Ch. engchi. i n U. 拓展品牌及國際化市場. 核心僵固市場結構轉變跨入雲端運算及消費性市場圖 3.1 概念性架構圖. 25. v. 核心能耐延伸.

(27) 根據上圖 3.1 可知，此為華為每個不同成長階段的策略發展進程，主要說明華為在面對到不同競爭環境及產業市場變化的威脅下，對外如何有效隨時偵測外部環境的變化，據以擬定下個成長階段的策略方向，對內如何有效運用本身具備的核心能耐回應環境的改變，在內、外部均配適的情況下，進而追求下一個階段的成長機會，華為總裁任正非曾提到「中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都雲集中國，公司創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存」。華為也正是在這樣的環境下，不斷的擴張成長，同時累積各項核心能耐，最後達到國際化之目的。該概念性架構圖各階段的發展概說明如下。首先當時的電信產業在市場上主要有幾家國際性大廠所掌握，對於規模相. 治政難在國際上切入這塊市場，然而當時華為評估在一個有利的外在環境(掌握中國大立大陸廣大的市場)，以及內部環境(技術、資金及人才)的因素下，決定投入該產對較小且國際化經驗較為不足的華為而言，在資源及能力均不足的情況下，很. ‧ 國. 學. 業，快速擴大在中國大陸的市場份額。在初期得以成功的關鍵，由於華為過去軍事時代在此領域所累積的技術背景很強，以及同文同種的優勢，讓華為初期. ‧. 在切入中國大陸境內的電信設備市場，即取得不錯的利潤及市場份額。在上述有利的時空環境及條件之下，讓華為在此期間逐漸累積豐厚的市場經驗、技術. Nat. sit. y. 能量及廣大的市場知名度。. er. io. 華為在既有的市場主要經營電信營運商，並在國內市場享有廣大的知名. al. n. v i n Ch 佈局完整性的考量，華為運用既有硬體技術開發的能耐，開始將營運觸角延伸 engchi U 度，但隨著華為在電信營運商的市場成長動能有限，基於未來持續成長及策略. 擴及到企業市場及終端市場，專注在與過去不同的市場區塊，運用既有累積的核心能耐，開發消費者品牌市場。值此時期，華為也藉由企業及終端市場的經營，有效掌握市場端的一手資訊，提升華為回應市場需求變化的速度，開始建構下一階段成長的核心能耐-企業及終端市場的解決方案。此時期華為在國內市場的經營已逐漸站穩腳步及累積市場知名度，但同時也面對到公司未來成長動能延續性的瓶頸，華為隨即運用過去在中國大陸市場的運營經驗及過去累積深厚的技術能量，展開電信設備及終端產品的國際化佈. 局，有效運用核心能耐(在既有中國大陸市場的經驗)進行市場延伸，然而在國際化過程中並非很順遂，尤其要面對的是國際性的百年大廠，再加上市場早已被既有產業的領導者所瓜分，基本上很難直接與其競爭，唯有選擇不同的市場 26.

(28) 進入策略，運用不同的運營模式，才得以在國際市場占有一席之地，任正非曾提到「當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會」。但在華為總裁任正非看來，美國才是他認定真正的全球主流市場，因為全球電信設備最大買主大多集中在北美，這個市場每年電信設備採購量是全球電信開支的一半。而北美市場的破局，華為足足抗戰 8 年，以華為為首的中國製造業典範，正在用自主創新技術，開創國際化之路。對於現階段的華為而言，隨著外部競爭環境不斷改變、市場需求的快速變化，當廠商缺乏回應市場環境變化的動力時，將無法在這場國際化的競賽中取得入場券，對於許多中國廠商而言，應持續專注在既有核心能力的重新建構及營運模式創新，採取不同的市場運營策略，如同華為的鄉村. 政治大. 包圍城市策略，以免陷入核心僵固的危機。. 立. 最後一個時期，華為未來勢必面臨市場結構性的改變，亦即顧客需求價值. ‧ 國. 學. 已開始往軟體的層面去思考，未來終端市場營運關鍵將聚焦在軟體面。華為未來勢必要跨入策略變革時期，該時期強調是具有全方位整合能力的服務平台，. ‧. 從以往硬體解決方案的角色，開始轉往產業內以提供全方位軟硬體內容整合為定位的角色。透過前幾個時期公司成長所累積的市場經驗、核心研發能力、各. Nat. sit. y. 項營運活動的配合，以及外部資源的取得，進而形成一個橫向整合的平台，藉. er. io. 以達到整體解決方案的優勢、加速新產品上市的優勢、品牌快速國際化優勢，進而達到永續成長之目的。. n. al. Ch. engchi. 27. i n U. v.

(29) 第四章電信產業-產業競爭分析及個案公司介紹本研究主要以電信產業為主要的研究主體，並從產業中選出一家歷經成長及國際化的焦點廠商為本研究主要的個案標的公司-華為。以下分別探討全球電信產業發展概況及介紹個案公司。. 第一節全球電信產業發展概況及產業結構分析一、電信產業發展概況 (一)電信產業發展概況(產業價值鏈分佈) 1.電信產業價值鏈分佈. 政治大. 電信事業屬於高科技的服務事業，同時又是國家的基礎建設，電信服務是. 立. 促進人際溝通與增進工作效率最有利之工具，電信公司已成為人們高度依賴的. ‧ 國. 學. 生活與工作夥伴。. 全球通訊產業結構主要可劃分為設備商、服務提供商、通訊營運商、下游. ‧. 市場，由終端設備、局端設備、服務及內容提供商和應用程式商店提供服務給. sit. y. Nat. 通訊營運商，然後通訊營運商再把相關服務賣給企業、大眾和垂直應用市場。其中在終端設備方面，目前以美國 Apple、芬蘭 Nokia、南韓 Samsung 和. io. n. al. er. LG、中國大陸中興和華為的手機市占率為前幾名，然而 Motorola Mobility 和. i n U. v. Sony 的市場地位則逐漸低落。在局端設備方面，過去多由美國 Cisco、Motorola. Ch. engchi. Solution、瑞典 Ericsson、法國 Alcatel Lucent 占有該市場，但這幾年中國大陸中興、華為和南韓 Samsung 也開始急起直追。服務提供商主要分為服務/內容提供商和應用程式商店，服務/內容供應商以提供給 App Store、Android Market、Windows Market 的開發商居多，而應用程式商店以 Apple、Google、Microsoft 為前三大，其次為 Nokia、Samsung、 RIM。通常通訊營運商在全球領導地位的決定因素，主要取決於廠商所服務之本地市場的營運規模，尤其是美國、中國大陸、日本內需市場大，使得這些市場的本地通訊營運商 Verizon Wireless、AT&T、Sprint-Nextel、中國移動、NTT DoCoMo、KDDI、Softbank 得以位居全球市場的領導地位，而經營跨國通訊服 28.

(30) 務市場的 Vodafone、Telefonica 也因服務市場規模遍及全球各大市場，而讓其得以位居全球領導地位的通訊營運商。最下游的行動服務內容主要以提供服務給企業、社會大眾及垂直應用市場為主，企業市場則是以提供企業內部安全的網路連接，大眾市場則是以一般消費者為主，垂直應用市場則以專線的形式，提供客戶進行資料傳輸的服務。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4. 1 全球通訊服務產業價值鏈分佈資料來源:工研院 IEK(2012/04)；IT IS 產業評析(2012/11) 2.電信產業營運概況電信產業依不同的應用技術又可區分為有線通信服務及無線通信服務。其中，有線通信服務業乃係指凡應用於有線電、光學系統或其他電磁系統、經由通訊網路從事電話、數據、符號、文字、影像、聲音之收發等通信服務等行業均屬之。有線電信業者必須架設有線通信網路，提供固網語音或數據業務供通訊使用，通常位居整體電信服務業的中游，上游組成主要係由電信設備廠商所組成之通訊工業市場，其中華為即位居上游的電信設備，但近年來已開始往中. 29.

(31) 下游市場佈局；下游市場端的應用則遍及各個產業，其產業價值鏈組成如圖 4.2 所示。. 基礎設施提供電線、基地台、交換機等。. 需求產業、消費者. 有線通信服務業. 終端設備提供手機、對講機、電波收發裝置。. 電力、運輸. 政治大. 圖 4. 2 有線通信服務之上中下游產業. 立. 資料來源:台經院產經資料庫(2005 年 10 月). ‧ 國. 學. 無線通信服務業定義為，凡應用無線電、光學系統或其他電磁系統，經由無線通訊網路從事電話、數據、符號、文字、影像、聲音之收發等通信服務之. ‧. 行業。上游的無線通信設備，主要係由通信器材製造業等提供交換機、終端設. y. Nat. 備、基地台等基礎設施，經營電力、運輸業者建置之後，本產業業者始得開始. sit. 提供服務給消費者。一般來說，不論服務業或製造業，幾乎所有產業皆需要本. 基礎設施提供. al. n. 示。. er. io. 產業業者所提供之服務來達到資訊傳輸目的，其產業價值鏈組成如下圖 4.3 所. Ch. engchi. 電線、基地台、交換機等。. 終端設備提供手機、對講機、電波收發裝置。. i n U. v. 無線通信服務業. 電力、運輸圖 4. 3 無線通信服務之上中下游產業. 30. 需求產業、消費者.

(32) 整體而言，2012 年全球電信服務市場產值為 1 兆 6,547 億美元，較 2011 年小幅衰退。主要係歐債影響歐洲地區的消費意願，導致歐洲當地電信服務營收呈現滑落，加上中國、印度等新興國家用戶數成長呈現趨緩，不利全球電信市場產值成長；此外，全球固網及行動服務語音服務營收也同步衰退，而原先快速成長的行動通信及寬頻服務主要國家用戶數趨於飽和而導致服務用戶數營收成長趨緩，導致全球電信服務市場產值成長受限。 3.中國大陸市場截至 2012 年 8 月，中國大陸 3G 用戶已達 1.92 億戶，較去年增加 6,413 萬戶；其中，中國移動的 TD-SCDMA 用戶數於 2012 年 8 月底達到 7,214 萬戶，而中國聯通的 WCDMA 用戶與中國電信的 CDMA2000 用戶分別為 6,368 萬與. 政治大月 42%下降，反觀中國聯通已由 29%成長至 33%。立. 5,644 萬戶。從比例來看，仍以中國移動佔有最高市占率達 38%，但已較去年 9. ‧ 國. 學. 中國大陸移動通訊市場已邁入 3G 世代，自 2009 年執照發放以來，滲透率已超過 10%，是全球用戶數成長最快的市場之一。不僅運營商市場競爭者眾，. ‧. 在支援的終端設備也呈現功能及款式都越來越多元的態勢，市場已進入大者恆大階段。為了降低 3G 用戶進入門檻，近兩年三大運營商加快 3G 終端補貼方案. Nat. io. er. 店，並著手於行動應用服務商店的開發及創新。. sit. y. 的推出，同時為提升用戶粘著度及提高數據服務營收，三大業者推出應用商. al. v i n Ch 用數據服務更重要的角色，而隨著千元智慧手機的普及，也帶動 2G 及 3G 功能 engchi U 型手機比重漸次下降，尤其是在高端用戶及一、二線城市，3G 智慧型手機取代 n. 在中國大陸移動通訊市場發展趨勢方面，千元智慧型手機扮演驅動用戶使. 2G 手機的效應將越來越明顯。2012 年上半年 Motorola、HTC、三星等品牌相繼投入。隨著中低階智慧型手機扮演著中國大陸移動通信終端市場的焦點，再加上晶片技術的進步、終端價格的降低，以及業者對於開放式應用系統的掌握度漸次提升，中國大陸移動通訊服務市場整體市場將顯得更為活躍，2013 年將是中國大陸國產手機品牌廠商突顯的機會。在中國大陸的固網寬頻服務市場發展方面，截至 2012 年 9 月為止，中國大陸固網寬頻用戶數合計達 1.68 億戶，其中中國聯通用戶約達萬 6,198 萬戶，中國電信達到 8,576 萬戶。中國移動雖將鐵通併入，但由於鐵通並非以經營大眾. 31.

(33) 用戶寬頻市場為主，因此，目前主要的固網寬頻用戶仍由中國電信與中國聯通分食。 2012 年 10 月中國移動以自身品牌，推出光纖接入服務，除了光纖固網服務推出外，中國移動也制定個人客戶 10M、家庭客戶 100M、集團客戶 1000M 的頻寬升級目標，持續帶動網路設備採購需求。回溯 2009 年開始，中國移動已連續四次大規模採購固網寬頻設備，2012 年在網路傳輸網路建設採購達 1,319 億元人民幣，其中寬頻網路之比重最高達 26%。以過去中國移動在光通訊設備採購結果之歷史經驗而言，大多是以中國大陸廠商擔任供應商。觀察 2012 年中國大陸光通訊品牌商對台釋單腳步，若中國移動在 2013 年正式獲得固網經營資格，將讓中國大陸既有的固網市場競爭更為. 政治大. 激烈，但同時也將加速相關設備的採購，有助於相關光零組件、光通訊設備等廠商未來業績的成長。. 立. ‧ 國. 學. (二)電信設備業發展概況. 電信設備業依照用途之不同，可進一步區分為有線通訊設備及無線通訊設. sit. y. Nat. 1.有線通訊設備. ‧. 備。以下針對這兩大類通訊設備的發展狀況逐一說明。. er. io. 首先在有線通訊設備，在全球網路基礎建設佈建概況方面，由於光纖具有. al. 傳輸速率快、抗電磁干擾與傳輸安全性高等優勢，加上近期中國大陸智慧城市. n. v i n 概念的興起，因此具備高速傳輸之光纖通訊已成為先進國家寬頻基礎建設之首 Ch U i e h n c g 選。. 至於在中國光纖佈建進程上，中國為延續發展下一代互聯網、物聯網和雲計算等網路設施及提升整體通信網路承載能力，持續推動「光進銅退」之政策，且為實現三網融合政策之發展，中國多數新設政府機構、醫療衛生機構、科技園區、商務大樓、學校等公共場所之寬頻建設多以光纖為優先考量。根據中國電信表示，目前對於光纖需求較高城市區域的被動式光纖網路設備(PON)採購多以超高速被動光纖網路(GPON)為主，至於針對光纖需求較低的地區，基於成本考量，選擇使用乙太被動光纖網路(EPON)設備為主要採購類型；整體而言，根據中國工信部數據顯示，2012 年中國光纖到樓和光纖到戶之. 32.

(34) 合計用戶數(FTTH/FTTB)達 4,183 萬戶，較 2011 年成長 50%，預估 2014 年該比重將超越 xDSL，成為中國寬頻主流技術。 2.無線通訊設備全球無線通訊產業主要細項產業包含手機 (Mobile Phone)、無線區域網 (WLAN)、個人導航設備(PND)和 4G 接取產品等四大產業，其中又以手機產值比重最大，2011 年比重達 96.14%，不過由於 2012 年前三季受到歐債危機蔓延影響，加上美國經濟復甦力道緩慢，以致影響全球手機消費市場買氣趨緩，根據國際研究機構 Gartner 的統計資料顯示，2012 年前三季全球手機出貨量僅 12.66 億支，較 2011 年同期衰退 2.48%。. 政治大. 在全球 4G 接取產品表現，隨美國電信業者 Verizon 和日本電信營運商 NTT DOCOMO 於 2010 年底啟動長期演進技術(LTE)之商用服務後，2012 年全球 4G. 立. 商用服務進入快速發展階段，因此帶動全球相關 4G 接取產品產值表現，2012. ‧ 國. 學. 年全球 4G 接取產品產值將較 2011 年成長 90.37%，4G 接取產品亦是 2012 年本產業產值成長力最顯著之細項產業。. ‧. 至於在全球 WLAN 和 PND 產值表現概況方面，則表現相對弱勢，其中. y. Nat. WLAN 產值受到全球 NB 銷售不振影響，2012 年全球 WLAN 產值較 2011 年衰. sit. 退 3.41%；而 PND 銷售雖多已轉型至行車紀錄器和運動休閒產品方向發展，產. al. er. io. 品銷售持續受到智慧型手機平價趨勢和免費導航軟體影響，PND 導航功能性已. v. n. 漸被取代，2012 年全球 PND 產值仍較 2011 年衰退 26.01%。. Ch. engchi. i n U. 在本產業細項產業發展概況上，手機仍為本產業銷售比重最高之產品， 2013 年全球手機市場競爭仍相當激烈。WLAN 方面，隨智慧型手機和平板電腦滲透率提升，加上家庭聯網裝置市場發展，智慧電視內建 WLAN 需求增加，帶動 WLAN 模組/Sip 銷售成長。至於零售端 WLAN AP/Router 則是以中國市場成長較為快速，由於中國為平價智慧型手機主要生產基地，隨智慧型手機價格下滑，將提升民眾對於智慧型手機的需求，目前中國消費者連網方式仍多以 WLAN 為主，帶動民眾在居家環境安裝 WLAN AP/Router 的需求。至於在 4G 接取產品方面，將延續 2012 年之成長動能，主要原因來自各種可攜式聯網產品的增加，帶動網路資訊流量快速提升，而為提供更好的網路瀏覽品質，使得全球電信業者 LTE 商用服務持續發展，帶動 4G 接取產品需求提升。 33.

(35) (三)電信業未來發展趨勢及挑戰 1.全球 LTE 興起帶動電信設備的成長由於主要電信業陸續啟用 LTE 商用網路，讓全球行動通訊可望逐漸推進至 4G，2013 年全球 4G 用戶可望超越 1 億戶。而由於智慧行動終端可望持續普及，加上 ICT 領導廠商持續發展行動應用平台，帶動行動數據服務持續成長。在固網寬頻服務方面，主要電信業者將持續加強 FTTx 建置及以光纖網路替代 DSL，此外，業者亦將持推出數位家庭聯網應用整合服務，以提升寬頻加值服務營收比重。由於 4G 服務逐漸推展、行動數據服務大幅成長及光纖網路帶動寬頻服務，預估 2013 年全球電信服務市場產值約為 1 兆 6,807 億美元，將較 2012 年小幅成長 1.57%。. 政治大. 此外，為了完備 4G 服務網路覆蓋率、推出更高速寬頻頻寬，加上行動數. 立. 據服務成長對網路品質需求提升，全球電信業者對於行動基地台及光纖網路的. ‧ 國. 學. 建置仍將持續，根據台經院預估 2013 年全球電信支出將較 2012 年持續小幅成長 3.40%，達 2.27 兆美元。其中，北美仍是全球電信支出投資最大區域市場，. ‧. 亞太市場成長區域集中在中國、印度等新興國家，預估 2014 年可取代北美成為全球電信資本支出最大區域。. y. Nat. io. sit. 2.智慧城市概念持續發展. n. al. er. 智慧城市概念係指將感應器裝入城市電網、交通工具和各種城市建築等物. i n U. v. 體，然後透過互聯網相互連結，最後經由超級電腦和雲端運算等資通訊技術來. Ch. engchi. 使城市居民生活機能更加便利，同時讓城市資源利用能更有效率；隨全球民眾對交通、醫療、教育、能源、水資源與公共安全等基礎建設需求日益提升，而為了城市各資訊能充分連結，因此在感測辨識技術、監控系統、資料處理和儲存技術和通訊技術等方面的發展仍有很大的成長空間，以中國為例，截至 2012 年 6 月為止，中國三大電信業者已投入近 320 個智慧城市的興建，包含北京、上海、杭州和廈門等經濟發展重鎮，隨全球智慧城市概念的興起，對於各式通訊產品需求將持續提升。 3.智慧型手機市場競爭激烈全球各手機大廠為提升全球市占率，除持續推出多款旗艦機款之外，同時推出低價智慧型手機，以搶攻低價的市場區隔，包括中興、華為皆以低價智慧 34.

(36) 型手機來切入這個市場。Apple 憑藉著軟硬體整合能力的優勢，並透過作業系統的升級與應用軟體的創新，不斷提升消費者的使用體驗，而 Samsung 除在軟體開發積極投入外，同時面板技術 AMOLED 仍領先全球，隨著主要競爭對手 Apple 和 Samsung 在產品研發製程上的領先優勢不斷擴大，再加上許多廠商競相加入智慧型手機市場，未來市場將逐步走向軟硬體整合及大者恆大的趨勢。 2013 年全球經濟將逐漸脫離歐債問題且各國各項經濟指標也逐漸走穩，此將有助於整體電信產業的穩定發展。首先在全球網路通訊設備方面，全球電信業者持續投入 LTE 網路佈建，相關 LTE 商用服務逐步推出市場，加上中國持續擴展新一代的網路設施及提升整體通信網路承載能力，帶動市場對於寬頻網路基礎建設的需求，其中中國城市新建公共大樓將以 FTTB 模式為主，相關公共. 政治大最後在個人行動終端產品方面，由於智慧家庭概念興起，Apple、Samsung 立. 光纖標案將持續釋出，預估 2013 年相關通訊設備仍將維持成長趨勢。. 和 SONY 等廠商之產品線不只限於智慧型手機，更進一步延伸至平板電腦、筆. ‧ 國. 學. 記型電腦、桌上型電腦和家庭電視等各式消費型電子產品，不僅廠商獲利來源穩定，同時可提升顧客黏著度，隨著 2013 年智慧型手機滲透率將持續提升，預. n. al. er. io. sit. y. Nat. 二、產業結構分析. ‧. 估 2013 年個人行動終端產品將呈現持平至小幅成長態勢。. i n U. v. 首先針對電信業之產業結構分佈概況進行分析，以了解電信業之產業競爭. Ch. engchi. 狀況，在分析工具上採用 Porter(1980)的五力分析(five forces)架構，Porter 認為一個產業所處的競爭環境可從五種力量來加以解析，以了解產業發展的關鍵成功要素為何，以及尋找廠商未來發展的策略定位。產業結構的分佈狀況會影響產業的競爭強度，因此產業分析架構有助於了解產業結構競爭的實際狀況；再者，若從競爭定位論的角度來看五力分析，該分析架構乃是一種由外而內(outside-in)的思考邏輯，亦即為了回應外部市場環境的變化，從中找出最適合的策略，以因應市場環境的改變。因此，透過五種力量變化的分析，將有助於華為了解，目前所處之電信產業競爭結構的變化，進而找出在產業中的關鍵成功要素。. 35.