第二章 文獻探討
第三節 成長策略(核心能耐與企業競爭優勢之關係)
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若進一步將上述觀點延伸至動態能力的概念，其強調企業如何創造新知 識、如何在企業內部散播新知識、如何將新知識應用在新產品及服務上，以及 如何將產品及服務內容進行商品化，進而將其發行到終端市場上，以創造價 值。基於上述價值創造的過程，若要達到持續性的價值創造，則企業家必須具 備不斷的整合、塑造以及重新建構內外部資源的動態能力(Teece et al., 1997)，
並且有效率地協調與適應快速變遷的市場環境，以符合市場多元化的需求。
第三節 成長策略
所謂成長策略乃是指企業達到成長目標後，為持續達到下個階段的成長目 標，進而制訂出引導企業得以持續成長的策略性決策，而這些成長策略必須能 引導企業有效進行資源重配置，以及整合各項資源運用，進而達到成長目的。
一、企業成長策略內涵
持續性成長乃是企業追求永續經營的必要條件之一。在面對到產業競爭逐 漸加劇、產品生命週期變短、全球化的競爭態勢，以及既有產業成長動能逐漸 趨緩的情況下，唯有透過一連串成長策略的執行(購併或多角化)以維持企業成 長。根據天下雜誌針對國內製造業、服務業及金融業的調查發現，從 1996 年到 2006 年平均而言企業的營業規模成長達 3 倍，獲利額僅成長 2 倍，累計平均營 收成長率(CAGR)約為 11.6%，而累計營業獲利成長率則約為 8.9%(吳昭怡，
2007)，經由上述數據可知，國內企業的成長模式一直是朝向規模經濟、低毛利 代工之大者恆大的營運策略，而非是提升附加價值的差異化策略，這也是近期 台灣產業普遍面臨結構性轉變的困境；此外，從圖 2.1 可知，台灣廠商普遍面 臨如何維持持續成長動能的困境，在環境動盪度及複雜度的影響下，使得企業 成長的續航力備受考驗。
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圖 2.1 1996~2009 製造/服務/金融業之營收及獲利額分佈概況 資料來源 : 本研究整理
Ansoff(1965)認為企業在進入一個新的市場或是新的領域時，必須要透過有 效的整合，進而形成綜效(synergy)的效益，亦即一般經濟學者所謂之範疇經濟 (economics of scope)的效益。此外，隨著外部動態環境不斷的演化，企業唯有不 斷變革，才能達到永續成長的目的。于卓民，李吉仁及陳厚銘(2007)在其有關 企業成長的研究中指出，企業有效成長主要來自幾個動能來源，其一為快速切 入新興產業及新市場，掌握新產業或市場所帶來的成長動能，例如投入頁岩氣 或是新堀起的東協市場，其二為在既有的產業內進行技術創新 (Technology Innovation)或是營運的創新(Business Innovation)，進而形成所謂的有機式成長 (Organic Growth)，例如半導體晶圓的摩爾定律或近期許多傳統產業轉型為觀光 工廠等，最後則是透過購併，進而創造綜效效益，藉以達到購併成長之目的。
成長策略(Growth strategy)是指企業成長的策略決策，能引導組織朝向最有 效的資源配置與活動來運作。過去學者對於企業成長策略的探討，大多從三種 層面來探討，包括產品、市場或產品及市場來界定企業成長策略；此外仍有許 多不同的定義及看法，Aaker(1984)在其研究中指出企業成長的判斷準則包括銷 貨額成長、利潤成長、員工成長、附加價值的成長及資源的成長。賴明政(2000) 認為成長乃是指企業的重大決策與企業的成長類型，進而引導組織進行資源配 置的活動以及一連串的決策活動。吳思華(1996)針對企業成長的議題，提出四 點看法，包括 1.評估企業主要生存利基何在 2.建立及維持企業長期的競爭優勢 3.達成企業重大的營運目標 4.形塑企業資源有效配置的準則。
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過去學者在探討成長的議題時，常會因為探討的內容或重點的差異而有所 不同，Boag and Dastmalchian(1988)在其研究中將成長策略分為產品發展、市場 發展、市場滲透以及多角化等四個方向。Peters(1993)將成長策略細分為擴充、
購併、合併、多角化、市場滲透以及產品發展。Ansoff(1965)提出產品市場矩 陣，將企業成長的模式，根據產品與市場二個維度，形成企業成長的矩陣模 式，區分為四種策略，包括市場滲透策略、產品發展策略、市場發展策略與多 角化策略，提供企業成長的主要分析來源與方向。
二、能耐基礎成長策略
能耐基礎成長策略乃是指廠商如何有效利用本身的核心能耐為基石，並隨時 偵測外部環境的變化，藉以擬訂出最適當前環境的成長策略，因此，對於一家 具有持續性競爭優勢的廠商而言，其核心能耐必須持續不斷的更新及延伸，以 免陷入僵固的成長危機。
所謂能耐基礎乃指廠商發展成長策略最主要的能耐基石，因此，當廠商所握 有的能耐基礎愈穩固時，其得以發展的成長路徑也將愈加多元化。而這樣的概 念最早源自於 1990 年代部分學者所提出有關能耐基礎的觀點(Prahalad and Hamel, 1990; Lynskey, 1999)，若和資源基礎理論相比，能耐基礎觀點通常更強 調在企業必須具有長期且持續性的競爭優勢，以追求永續成長的目的。
Prahalad and Hamel(1990)認為核心能耐的形成乃是組織由過去至現在所累積 的學習成果，特別是在協調跨疆界之知識及科技整合的過程中所吸收而來的整 合性知識；若從短期的競爭力來看，競爭力主要呈現在產品價格或績效上，皆 專注於產品的標準化，以維持品質和成本，然而卻缺乏差異化優勢；因此若從 長期的競爭力來看，競爭力主要呈現在擁有比競爭對手更有效率且快速建構能 耐的能力，故而企業核心能耐乃是有效整合科技與跨疆界領域之知識的能力。
Sanchez, Heene and Thomas(1996)認為企業是乃是由資源所組成的開放系 統，透過資源的有效配置及協調，以達成組織目標，而對能耐基礎提出比較整 合性的架構，並進一步指出企業追求價值最大化的能耐，乃是建構在本身能耐 延伸(competence building)與能耐建構(competence leveraging)等兩種活動不斷的 循環運作，當企業面臨不斷改變的外在環境時，必須不斷的透過這上述活動的 持續運作，進而提升整體的經營績效並快速回應環境的改變。
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能耐建構與能耐延伸乃是能耐基礎成長的兩大主要策略思惟。能耐建構是指 組織透過內、外部之知識的吸收及學習，讓組織既有的資源或知識產生變化，
並藉由資源的有效運用，藉此強化企業協調與運用策略的能力，進而達成組織 所訂立的目標(Sanchez, Heene and Thomas, 1996)。其次，能耐延伸乃是將既有 的能耐基礎，將其延伸應用到具有利基的或新興的市場領域(Sanchez, Heene and Thomas, 1996)，再者，能耐延伸亦可謂為策略性資產的相關多角化，將既有的 能耐延伸到和本身相關性較高的產品或市場(Markides and Williamson, 1994)，例 如本田汽車本身的核心能耐在於小型汽車的引擎技術，藉由該項核心能耐，讓 本田汽車得以將引擎技術延伸到其它相關的產品市場，包括大型的卡車、休旅 車等。
雖然能耐延伸及能耐建構能明確勾勒出企業成長演化的過程，然而更重要的 是企業成長可能也存在著路徑相依(path dependence)的特性，亦即當企業在持續 成長的過程中，常會受限於既有的能耐基礎及過去營運慣例，而這樣的現象可 能導致企業在成長過程中缺乏創新原素的投入，使得企業的營運無法有所突 破，受限於既有的營運範疇，而無法有效回應市場環境的結構性轉變，進而陷 入核心僵固的危機。 Leonard-Barton(1992)即提出核心僵固(core rigidity) 的概 念，認為在組織運用核心能力過程中，常常因為忽略外在市場環境的變動而來 不及回應變化，進而讓企業的營運受限於核心僵固的現象，核心僵固的四大根 源，包括內部行動呆板，缺乏創新、抗拒外部知識、有限度解決眼前問題、箝 制未來實驗的創新想法，障蔽視野，此四大根源形成核心僵固性形成的主因。
針對核心僵固的問題，Teece et al.(1997)在研究中提出動態能力(dynamic capability)觀點，認為企業為了因應外部環境動態變化，必須不斷審視內部核心 能耐的組成因子，隨時進行核心能耐的整合(integrate)、建構(build)以及重新組 成(reconfigure)，以達到快速回應市場轉變之目的，進而維持持續性的競爭優 勢。
綜上所述，能耐建構與能耐延伸乃是能耐基礎成長策略運行的兩大發動引 擎。基於上述概念，首先，本研究將界定華為在不同的發展階段，本身握有哪 些關鍵的策略性資源及核心能耐，隨後觀察不同階段華為所處之產業環境的變 化，再針對華為既有之核心能耐，結合市場環境所存在的發展機會，將核心能 耐延伸到新的市場區位，隨後進行組織內部各項營運活動的調整，期望組織能 順利朝向新的成長目標前進，以維持企業永續成長的步調。