概念性架構圖

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根據上圖 3.1 可知，此為華為每個不同成長階段的策略發展進程，主要說 明華為在面對到不同競爭環境及產業市場變化的威脅下，對外如何有效隨時偵 測外部環境的變化，據以擬定下個成長階段的策略方向，對內如何有效運用本 身具備的核心能耐回應環境的改變，在內、外部均配適的情況下，進而追求下 一個階段的成長機會，華為總裁任正非曾提到「中國是世界上最大的新興市 場，因此，世界巨頭都雲集中國，公司創立之初，就在自己家門口碰到了全球 最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存」。華為也正是在這樣的環 境下，不斷的擴張成長，同時累積各項核心能耐，最後達到國際化之目的。該 概念性架構圖各階段的發展概說明如下。

首先當時的電信產業在市場上主要有幾家國際性大廠所掌握，對於規模相 對較小且國際化經驗較為不足的華為而言，在資源及能力均不足的情況下，很 難在國際上切入這塊市場，然而當時華為評估在一個有利的外在環境(掌握中國 大陸廣大的市場)，以及內部環境(技術、資金及人才)的因素下，決定投入該產 業，快速擴大在中國大陸的市場份額。在初期得以成功的關鍵，由於華為過去 軍事時代在此領域所累積的技術背景很強，以及同文同種的優勢，讓華為初期 在切入中國大陸境內的電信設備市場，即取得不錯的利潤及市場份額。在上述 有利的時空環境及條件之下，讓華為在此期間逐漸累積豐厚的市場經驗、技術 能量及廣大的市場知名度。

華為在既有的市場主要經營電信營運商，並在國內市場享有廣大的知名 度，但隨著華為在電信營運商的市場成長動能有限，基於未來持續成長及策略 佈局完整性的考量，華為運用既有硬體技術開發的能耐，開始將營運觸角延伸 擴及到企業市場及終端市場，專注在與過去不同的市場區塊，運用既有累積的 核心能耐，開發消費者品牌市場。值此時期，華為也藉由企業及終端市場的經 營，有效掌握市場端的一手資訊，提升華為回應市場需求變化的速度，開始建 構下一階段成長的核心能耐-企業及終端市場的解決方案。

此時期華為在國內市場的經營已逐漸站穩腳步及累積市場知名度，但同時 也面對到公司未來成長動能延續性的瓶頸，華為隨即運用過去在中國大陸市場 的運營經驗及過去累積深厚的技術能量，展開電信設備及終端產品的國際化佈 局，有效運用核心能耐(在既有中國大陸市場的經驗)進行市場延伸，然而在國 際化過程中並非很順遂，尤其要面對的是國際性的百年大廠，再加上市場早已

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進入策略，運用不同的運營模式，才得以在國際市場占有一席之地，任正非曾 提到「當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，

早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他 們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會」。但在華為總裁任正非看來，美 國才是他認定真正的全球主流市場，因為全球電信設備最大買主大多集中在北 美，這個市場每年電信設備採購量是全球電信開支的一半。而北美市場的破 局，華為足足抗戰 8 年，以華為為首的中國製造業典範，正在用自主創新技 術，開創國際化之路。對於現階段的華為而言，隨著外部競爭環境不斷改變、

市場需求的快速變化，當廠商缺乏回應市場環境變化的動力時，將無法在這場 國際化的競賽中取得入場券，對於許多中國廠商而言，應持續專注在既有核心 能力的重新建構及營運模式創新，採取不同的市場運營策略，如同華為的鄉村 包圍城市策略，以免陷入核心僵固的危機。

最後一個時期，華為未來勢必面臨市場結構性的改變，亦即顧客需求價值 已開始往軟體的層面去思考，未來終端市場營運關鍵將聚焦在軟體面。華為未 來勢必要跨入策略變革時期，該時期強調是具有全方位整合能力的服務平台，

從以往硬體解決方案的角色，開始轉往產業內以提供全方位軟硬體內容整合為 定位的角色。透過前幾個時期公司成長所累積的市場經驗、核心研發能力、各 項營運活動的配合，以及外部資源的取得，進而形成一個橫向整合的平台，藉 以達到整體解決方案的優勢、加速新產品上市的優勢、品牌快速國際化優勢，

進而達到永續成長之目的。

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