研究結論

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第六章 結論與建議

第一節 研究結論

本研究主要在探討華為在成長蛻變的過程中，外部環境的結構性變化，讓 組織持續調整未來發展的策略定位，並透過本身既有之能耐的建構及延伸，藉 以進行一連串公司因應成長所需的策略佈局，而這一連串能力演進形成的現象 即為廠商動態能力形成的過程。

動態能力的形成過程，包括初期以貿易代理的模式切入電信設備市場，間 接獲取相關市場經營及技術知識，隨後開始跨入自行研發製造階段，順勢打開 正值起飛時期的國內電信市場，也逐步在國內電信設備市場站穩腳步，並持續 將利潤投入在技術精進及市場開拓；隨後因應持續成長及產業競爭的需求，重 新調整策略走向，複製農村包圍城市的策略，成功跨入海外市場經營，在此時 期讓華為得以逐漸累積國際化經營管理的經驗，並開始轉攻已開發國家的市 場；最後華為運用本身的技術優勢及國際化的經驗，開始將營運範疇往終端消 費者市場進行延伸，建立華為品牌在消費者市場的知名度。上述成長過程，其 背後的支援基礎皆透過華為在一連串營運活動中所形成能耐基礎，而能耐的形 成及延伸即是動態能力的體現。再者，要達到永續成長之目的，組織內部的管 理深度要夠，而華為的基本法即扮演著很重要的角色。

中小企業普遍在資源不足的情況下，通常難以透過本身的力量來達到成長 之目的，此時通常須要借助外部力量，運用聯盟合作的方式，取得互補的資 源，同時累積相關能耐，創造企業獨特的成長路徑。故而動態能力演進的背 後，大都須要整合很多其它的價值活動來支援能耐的形成，因此核心能耐通常 具有因果模糊性及模仿不確定性，這也是華為競爭優勢形成的關鍵所在。以下 針對華為動能演進過程提出三點華為成功的關鍵成功要素。

一、華為動態能力形成的鑲鉗過程

個案公司動態能力形成的過程主要鑲嵌於四個成長階段，首先，以後進者 之姿切入電信設備市場的發展階段，華為在此階段的發展過程中，雖然初期對 電信設備業並不熟悉，無法掌握關鍵技術及市場經驗，但也因為如此，才引發 華為初期採用進入障礙較小的貿易代理商方式切入，在這個過程中，華為因為 進出口業務的關係接觸許多顧客，同時也在貿易代理銷售的過程中，累積產品

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知識及市場經驗，在這樣一個過程中，讓個案公司在無形中學習到了有關製造 的相關營運知識及流程，也因此建立了日後成長的顧客名單。

基於產品品質總是掌握在外部供應商的因素，若產品有問題勢必會影響到 公司的品牌形象，再者，為了建立起華為永續經營的能耐基礎-技術自主研發能 力，故此華為逐決定跨入自主研發設計，而先前第一階段成長過程中所累積的 顧客基礎及相關的營運知識，也促成華為成功的掌握自主技術，雖然成立之初 技術尚不純熟，但透過與外部相關單位的合作，讓華為的技術逐漸精進，並建 立起多個研發團隊，內部有近 5 成的人員皆投入在研發，可謂是知識密集型企 業。在這個發展階段，華為大力投入相關新產品及技術研發，也因此建立起產 品品質優良的聲譽，有助於華為進一步將產品推向企業市場及終端市場；華為 在這個階段的初期階段來自於前一階段的顧客基礎及相關營運知識，隨後再逐 步透過與外部單位的合作，逐漸建立起擁有自主研發技術的能力。

基於國內市場已漸漸站穩腳步、國際化品牌拓展及快速擴大市場營運規模 等因素，加速了華為的國際化。華為的國際化乃是快速成長的另一個主要趨動 因素，若進一步分析可發現，知識力密集型企業必然會走向國際化，這是產品 性質決定的，因為華為的產品大多數具高附加值，這種知識產品的特性之一就 是容易複製，而大規模的複製將大大攤提成本。2003 年華為在 GSM 已投入十 幾億元研發費用，在 3G 上也每年投入十幾億元，若國內市場沒有足夠訂單，

華為甚至連研發成本都無法收回。

目前全球電信業的投資中，大約有 40%是在北美，30%是在歐洲，若華為 要形成日本索尼、韓國三星那樣的國際化，上述 70%的市場是必要的。而在具 體的國際化策略上，華為的國際化發展路徑，模仿從國內縣級市場起步，採取 與毛澤東當年相同的戰略方針，先是“農村包圍城市”，再“奪取城市”，當發現 國內市場已經無法支撐其持續發展後，又開始走向海外，沿用國內成功的模 式，從第二、第三世界國家出發，再逐步進入歐美市場。知識力密集型企業依 靠國際化有助於化解國內市場不穩定的風險，曾有華為的研發人員工指出，如 果 2000 年前後華為也去研究 TD 標準設備，而中國 3G 牌照未如期發放，那麼 華為應不會有今天的國際化規模。

在華為成功展開國際化的腳步之後，隨著外在技術環境規格的改變，預期 未來市場將產生結構性的變化，亦即雲端運算技術的出現，為了強化企業市場 及終端市場的運算需求，華為開始投入雲端運算技術應用的開發，以迎合未來

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市場的需求，雲端運算技術的出現，將改變使用者習性，硬體設備將不再是重 點，更重要的是雲端運算的速度。此外，華為為了強化品牌效益及市場能見 度，將技術方案往下延伸至消費者智慧型手機市場，體現電信業上下游整合效 益，同時也藉由接觸消費者，提升華為對於使用者市場的敏感度，將市場資訊 回饋給上游，有助於快速反應市場變化。

二、維持動態能力展開的內部管理機制-華為基本法

華為的動態成長過程，早期乃係以後進者之姿切入電信設備市場-鄉村包圍 城市策略，同時多方與國外相關電信領導大廠進行合作，從中學習更先進的技 術，累積自主研發的能量，同時建構自主的研發團隊；隨後掌握這樣的核心優 勢，將市場延伸到企業市場及終端市場的經營，同時累積市場應用面的運營經 驗，隨後立基在以國內市場為基礎，進一步將營運範疇擴大到國際市場，同樣 採取鄉村包圍城市策略，首先選擇未開發國家來作為主要的市場，與既有的國 際大廠有所區隔，藉此累積華為在國際市場的聲譽，提高品牌形象與價值；近 期隨著市場環境的改變，雲端技術的出現及消費性市場需求，華為得以運用本 身掌握上遊電信技術解決方案的優勢，將市場應用進一步延伸至智慧型手機市 場，同時佈局雲端運算技術的解決方案，以因應未來產業結構的改變。

內部管理制度的深度將影響組織能否順利變革及持續成長的關鍵要素，維 持華為一連串轉變與作為得以順利運作的最主要關鍵即在於完善的內部管理機 制。90 年中期華為發展面臨新的問題，第一、企業迅速的發展令華為對人才的 需求前所未有地膨脹；第二、伴隨大量湧入的新員工，企業文化的落地遇到困 難。第三、員工的數量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產生的 不是美感而是生疏。

華為基本法就在這樣的背景下創立，以此作為華為營運的基本管理原則。

這部基本法既是華為內部首個將企業家個體思維轉化為組織思維的具體呈現，

也是中國企業第一個完整、系統地對企業總裁進行價值觀的總結文字，對中國 企業文化建立起很大推動和示範作用，也給華為帶來品牌價值，增加華為的社 會知名度和客戶對華為品牌的認同感。

立基在華為基本法的基礎之下，華為進行了一系列的管理變革。華為與 IBM、Hay Group、PwC 和 FhG 等世界一流管理顧問公司合作，在整合式產品

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變革，建立 IT 的管理體系。經過多年的實施，華為逐漸實現了全流程的一流運 作和管理，讓公司規模、經營效益及能力建設得以均衡發展，也成就了華為的 成長及國際化。

對於華為而言，強化管理深度，推行整合產品流程改善、供應鏈整合管理 為核心的管理變革，培植華為核心的管理能力。華為從管理上建立起與國際大 廠競爭的基礎。未來華為的競爭將逐步脫離低價及產品競爭導向，開始走向高 端的品牌、管理的競爭，因此華為要成就國際化，管理才是真正核心競爭力。

三、國際化發展的動態路徑

華為歷經 10 多年的積極秉持採取「農村包圍城市，再攻佔城市」之策略，

將產品及解決方案拓展國際市場，版圖已橫跨亞洲、非洲、歐洲及美洲等 100 多個國家及地區，顯示國際市場成為華為銷售主要來源。在 2012 年華為 67%的 銷售額來自於海外市場。

1995 年華為成立後的第八年，正是華為發展史上有重要的階段性突破發 展。這一年，華為年度銷售額達到 15 億元；同時，在中國廣大農村通信市場主 導地位。華為強大的市場能力，即是華為引以為傲的 “地毯式轟炸”市場策略。

然任正非在這次深深體認到華為真正的競爭對手並非國內廠的同業，而是國際 一流的通信設備廠商。有鑑於此，華為開始思考將觸角向海外市場拓展。

然任正非在這次深深體認到華為真正的競爭對手並非國內廠的同業，而是國際 一流的通信設備廠商。有鑑於此，華為開始思考將觸角向海外市場拓展。