動態能力的定義

Teece et al.(1997)認為組織在面對快速變化的競爭環境時，傳統的策略模式無 法提供適當的指導方針來建立競爭優勢，因此提出動態能力(Dynamic capabilities) 理論，來解釋組織如何將現有資源和能力重新部署來開發公司的獨特能力以滿足 變動的環境。Teece et al.(1997)對動態能力的定義為：「企業能整合、建立和重新配 置內部與外部的能力以滿足快速變動環境的能力。」其中「動態」一詞是指能不 斷更新競爭力以在變動的商業環境下保持一致的能力，也就是能快速回應競爭環 境變動的更新能力，因為產品上市時間、技術變動、未來競爭與市場狀況都是難 以決定的，因此創新的反應是必要的。而「能力」一詞是強調適當地吸收、整合 和重新配置內部與外部的組織技能、資源和功能性競爭力來配合變動環境需求。

Teece et al.(1997)指出企業的動態能力是存在於組織的流程中，這個能力與組 織擁有的資源，以及組織過去發展的歷史或組織內的慣例有關，因此是由流程 (process)、產業定位(position)、路徑(path)這三個因素形成企業的獨特能力；其中，

流程指的是組織完成任務的方法或組織學習或營運的模式；產業定位指現有特定 的技術、智慧資產、互補性資產、客戶基礎以及供應商關係；路徑指企業的策略 方案以及路徑相依的存在，分別詳述如下。

一、流 程 (process) ： 組 織 流 程 可 分 為 三 個 角 色 ， 包 括 協 調 / 整 合 (coordination/integration) 、 學 習 (learning) 、 重 整 / 轉 型 (reconfiguration/transformation)。

(一) 協調/整合(coordination/integration)：指組織內部的協調以及組織外部 技術的整合。

(二) 學習(learning)：是透過重複練習與試驗，使工作的執行能更快更好。

(三) 重整/轉型(reconfiguration/transformation)：企業在面對快速環境變化 時，察覺組織需要重整，轉換和重新組合組織資產、資源，以完成必

(一) 路徑相依(path dependency)：組織未來發展的方向與現有產業定位和過 去發展的歷史有關，組織可從過去的路徑中學習，也就是組織的能力

(二) 技術機會(technical opportunity)：組織外部新科技發生突破性發展時，

也可能產生自組織內部的創新活動。

Eisenhardt and Martin(2000)藉由說明資源基礎觀點(Resource-Base View)之不 足來強調動態能力的重要性，因為環境的變化可能會使企業現有的資源、能力變 得毫無用處，因此資源必須隨著環境變動而改變。其認為動態能力是企業因應市 場的出現、衝突、分裂、演化與消滅而產生新的資源配置之組織與策略的例行程 序。Eisenhardt and Martin(2000)比較傳統觀點與重新概念化的動態能力如表 2-3。

表 2-3.動態能力的比較性概念

動態能力的傳統觀點 動態能力的重新概念化

定義 學習例行慣例之慣例 藉 由 管 理 者 改 變 資 源 基 礎 之 特 定 的、策略的流程

異質性 獨特性 有獨特細節的共通性

模式 詳細的、可分析的慣例 依照市場的動態，在詳細的、可分 析的慣例到簡單的、經驗的慣例間 變動

結果 可預期的 依照市場的動態，分為可預測或不

可預測 競爭優勢 從 VRIN 動態能力得到的持

續性競爭優勢

從有價值、稀少、可替代或可取代 的動態能力得到的競爭優勢

演進 獨特的路徑 由學習機制如實務、錯誤經驗與調

整所形成之特定路徑。

資料來源： Eisenhardt and Martin(2000)

Zollo and Winter (2002) 指 出 動 態 能 力 是 組 織 經 由 經 驗 累 積 (experience accumulation)、知識表述(knowledge articulation)和知識編撰(knowledge codification) 這三個學習機制共同演化而成，並將動態能力定義為集體學習活動中的一種穩定 模式(pattern)，透過該模式，組織能夠系統地創造和改進操作程式，進而達到提升 效率的目的。其中「學習的且穩定的模式」和「系統地」指出動態能力是結構性 的且持續存在的。

圖 2-5.Zollo and Winter(2002)學習、動態能力和操作慣例 資料來源：Zollo and Winter(2002)

Bowman and Ambrosini(2003)整合資源基礎觀點和動態能力觀點來討論公司 層級的策略。資源基礎觀點屬於靜態理論(Priem and Butler,2001)，只專注在某個時 間點資源如何被製造，而動態能力強調企業重整資源來配合變動環境的能力，其 結合兩者觀點，指出企業可透過重整流程、調整現有資源、學習和整合來創造資 產和資源，並提出企業資源創造的六個模式：鼓勵性的學習(encouraged learning)、

被 激 起 的 學 習 (Provoked learning)、支援活動的重整(reconfiguration of support activities)、核心流程的重整(reconfiguration of core processes)、現有資源的調整 (leverage of existing resources)、創造性的整合(creative integration)。

由於動態能力仍有不少概念模糊，並沒有明確的測量值，被批評為缺乏實證 證明，因此 Pavlou and El Sawy(2005)提出一套衡量動態能力的實證概念，指出經 由重組(reconfiguration)、感知環境(sensing the environment)、學習(learning)、協調 活動(coordinating activities)與資源整合(integrating resources)這五個流程來形成動 態能力，而重組流程被視為目標流程，其餘四個流程則為實作重組的流程，如下 所述：

學習機制

‚ 經驗累積

‚ 知識表述

‚ 知識編撰

動態能力

‚ R&D 流程

‚ 重建、再造

‚ 取得後的整合

操作慣例的進化

一、感知環境(sensing the environment)：協助瞭解環境、認出市場需求並定位 新機會，由市場導向(market orientation)取得。

二、學習(learning)：透過學習建立新想法、新知識並提升企業既有資源，由吸 收能力(absorptive capacity)取得。

三、協調活動(coordinating activities)：幫助資源分配、任務指派與同步活動，

由協調能力(coordination capability)取得。

四、資源整合(integrating resources)：藉由發展新的互動模式來實作架構創新，

由集體意識(collective mind)取得。

總結重組與四個實作流程之連結(如圖 2-6 所示)，Pavlou and El Sawy(2005)提 出動態能力的新觀念，重新定義動態能力為：「藉由感知市場、創造新知識、協 調活動與整合資源來部署更優越的新功能性組態的能力。」

圖 2-6.Pavlou and El Sawy(2005)解釋動態能力「黑盒子」之架構圖 資料來源：Pavlou and El Sawy(2005)

本研究將各學者對於動態能力之定義彙整如表 2-4。

重組 (重組能力)

協調 (協調 能力) 學習

(吸收容量)

整合 (集體意識) 感知

(市場 導向) 實作

流程 部署 流程

表 2-4.動態能力之定義彙整表

學者 動態能力定義

Teece et al.(1997) 企業能整合、建立和重新配置內部與外部的競爭力 以滿足快速變動環境的能力。

Eisenhardt and Martin (2000)

企業用來整合、重新配置、獲得和釋放資源的流程，

以配合甚至於創造市場變化。

Zollo and Winter (2002) 是集體學習活動中的一種穩定模式(pattern)，透過該 模式，組織能夠系統地創造和改進操作程式，進而 達到提升效率的目的。

Bowman and Ambrosini (2003)

企業基於創造、整合、重新組合和釋放等活動來改 變資源的能力，包含協調、複製、學習和重組的一 連串流程。

Pavlou and El Sawy(2005) 藉由感知市場、創造新知識、協調活動與整合資源 來部署更優越的新功能性組態的能力。

Wu(2007) 在快速變化的商業環境下，有能力加以整合，建立 和重新配置內外部資源和競爭力，可以幫助企業資 源轉化為績效。

資料來源：本研究整理