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旋則以循環的方式由左到右，再由右回到左。而此兩個知識螺旋之間長時間的 互動，便是知識創造的本質。
本研究探討個案公司內部的知識創造及個案公司與顧客之間的知識創造活 動，並透過長時間知識創造所累積的能力，以提升個案公司的動態能力。根據 本節文獻的研究與探討，組織本身並無法創造知識，必須透過個人的互動才能 創造知識。個人之間的互動是知識創造的源頭，也是知識螺旋的原點，長時間 的互動成就了認識論知識螺旋與本體論知識螺旋的產生，以及這兩個知識螺旋 之間互動所產生的知識創新。不論個案公司內或其與顧客間，人員之間的長時 間互動便是知識創造的基石。故本研究選擇以Nonaka and Takeuchi 所提出的認 識論知識螺旋與本體論知識螺旋做為知識創造的研究變數。
在認識論知識螺旋的分析面向中，將納入 SECI 四種知識轉換模式及其轉 換機制，來分析個案公司內及其與顧客之間的知識創造。亦即共同化模式由「建 立互動的範圍」開始，此範圍促進成員間經驗和心智模式的分析。外化由「對 話或集體思考」開始，利用適當的隱喻或類比協助成員說出難以溝通的內隱知 識。結合模式來自於「連結外顯知識」、結合新創造的知識以及組織其他部門 已有的知識，使它們具體化為新的產品、服務或管理系統。內化的原動力則來 自「邊做邊學」。再者以經驗為基礎的操作性知識通常會啟發知識創造的新循 環，如顧客對某產品操作知識的共同化，導致改善既有產品或全新產品的設計。
在本體論知識螺旋的分析面向中，將採用五個階段過程的組織知識創造模 式。亦即利用分享內隱知識、創造觀念、確認觀念、建立原型、及跨層次的知 識擴展來分析個案公司內部的知識創造。
第三節 動態能力
一、 策略理論發展背景
策略理論從1960 年代萌芽以來，至 1980 及 1990 年代發展最為快速，其間 不同觀點的理論發展漸趨圓熟，且各理論觀點都有其代表性架構、代表人物與 擁護者。Teece, Pisano and Shuen (1997) 彙整比較各種理論觀點的顯著特性差異，
詳如表2-4 所示。茲將策略理論的主要發展背景與觀點特色整理如下：
在策略理論的發展背景中，針對企業如何建立長期發展優勢的主要觀點，
可以區分為兩派，一派提倡由外而內的觀點、另一派則支持由內而外的觀點。
由外而內的觀點如產業結構學派，並由Porter (1980) 的競爭力分析架構延伸出 不同的相關研究，其採取由外而內的分析觀點，假設經理人在理性地分析條件
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Machiavelli, Schelling, Cournot, Nash, Harsanyi, Shapiro
Ghemawat (1986), Shapiro (1989), Brandenburger and Nalebuff (1995)
Penrose, Selznick, Christensen, Andrews
Rumelt (1984), Chandler (1966), Wernerfelt (1984), Teece (1980, 1982)
Schumpeter, Nelson, Winter, Teece
Dosi, Teece &
Winter (1989), Prahald & Hamel (1990), Hayes &
Wheelwright (1984), Dierickx
& Cool (1989), Porter (1990)
理性的 流程、
資料來源：Teece, Pisano and Shuen (1997)
而由內而外的觀點如策略性衝突觀點、資源基礎觀點、與動態能力(Dynamic Capability) 觀點等，這些理論都強調以內部環境做為策略分析的出發點。策略 性衝突觀點假設經理人在高度理性的分析條件下，針對其公司與產品等分析單 就是說，企業必須不斷地建構或累積其資源與能力，當資源具有價值性(Valuable)
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和稀有性(Rare) 時，就能產生競爭優勢。若同時又具有獨特性(或不可模仿 性)(Inimitable) 及唯一性(或無可替代性)(Non-substitutable)，則可以創造長期的 競爭優勢。但企業因為受產品生命週期大幅縮短、外在環境變化快速、以及外 在環境無法預測等因素，使得資源基礎理論所強調的「累積企業內部獨特資源 與能力，以建立長期競爭優勢」的觀點，顯得有些不切實際。甚且，儘管資源 基礎理論強調內部資源的重要性，但其對於何種組織機制與何種資源能夠達成 持續性地競爭優勢，卻無法明確地說明清楚。基於以上論點，同樣採取資源基 礎觀點並將環境的變動性，納入策略考量的動態能力理論，在1990 年代中後期 後，開始受到學者的重視與研究。
Lopez (2005) 提出動態能力為排序最高的策略工具。其針對企業資產的三 項 理 論 觀 點 ， 資 源 基 礎 觀 點(Resource Based View, RBV)、知識基礎觀點 (Knowledge Based View, KBV)、與動態能力觀點(Dynamic Capability View, DCV)，針對理論基礎、策略研究與實務管理意涵等面向與特性，進行相關文獻 的分析比較，分析結果認為動態能力為當今企業資產中排序最高的策略工具，
詳如表2-5。
Lopez (2005) 認為企業是一個可以產生、整合並擴散知識的個體。企業創 造價值的能力並非基於其有形或財務資源，而是靠一組無形地知識資產基礎。
Ranft and Lord (2002) 並且提到當企業擁有能創造價值的組織知識蓄積時，便 是傑出有特色地企業，因為這家公司掌握非常高的機會在創造並持續其高回收。
支持知識基礎觀點的學者認為知識的創造、開發及使用流程最為重要(Wikstrom and Normann, 1994; Nonaka and Takeuchi, 1995; Nonaka and Konno, 1998)，此研 究觀點的探討結果就是採知識螺旋的知識創造模式，有關知識螺旋與知識創造 已在本章第二節中詳述。Shrivastava (1983) 認為知識基礎觀點(實質上是一種策 略方式) 與組織學習論點(一種組織論點) 具有互補性。Lopez (2005) 研究認為 知識基礎觀點(指知識創造模式)與組織學習在文獻上期望的收斂仍然尚未具體 化，而且是平行存在的模式，因前者有其經濟學上的來源，而後者則有其社會 學本質。但兩者存在有相當程度的重疊性，因為組織學習存在於本體論的四個 層次：個人、團體、組織、與組織之間。
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偏向的(Biased) (傾向策略規劃)
平衡的
(規劃與執行同等重要)
偏向的(Biased) (傾向策略執行) 策略角
色重點
策略如槓桿(leverage) (極度開採的角色)
槓桿與延伸 (透過動態能力)
策略如延伸(stretch) (極度探索的角色)
Richardian 競爭
(非約束的策略要素市場 競爭)
Schumpeterian 競爭 (適度約束的創業者的發
資料來源：Lopez (2005)
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二、 動態能力理論發展
1990 年代中期之後學者對動態能力理論的研究日益重視，探討動態能力的 研究文獻也逐漸豐富，以下整理近年來主要動態能力的文獻研究。 Teece, Pisano and Shuen (1997) 定義動態能力為「組織整合、建立、重組內外部能耐 (Competences) 以因應外在環境快速變動的能力。動態能力反映組織在既有的 路徑相依與市場位置中，完成全新與不同於以往競爭優勢的能力。」
Teece, Pisano and Shuen (1997) 提出動態能力架構(Framework)，由流程 (Process)、位置(Position) 和路徑(Path) 等三個面向所構成。能耐與能力的本質 乃嵌入(Embedded) 於組織的流程中，但任何時間點的具體流程內容與開發競爭 優勢機會，明顯受組織能掌握的資產(內部及市場) 與所採取或延續的進化路徑 所影響。因此，企業的動態能力與其競爭優勢呈現於其管理與組織的流程，此 流程又受企業的資產位置與企業進化及共同進化的路徑所形塑。組織與管理流 程係指企業內部運作程序與外部的協調整合、組織的學習、與轉型等。位置指 企業的各種資產建構，如技術性資產與互補性資產等。路徑則指企業的技術發 展、與策略選擇等進化軌跡。
Eisenhardt and Martin (2000) 將動態能力進行重新概念化，其定義傳統的動 態能力是一種以例規學習例規(Routines To Learn Routine) 的能力，乃資源基礎 觀點的延伸。Eisenhardt and Martin (2000) 認為動態能力是組織在整合、重組、
取得與釋放資源的流程中，達成組織資源的重新調整，以配合或創造市場變動 的能力，而這些能力的培養需要透過組織的學習機制來取得。組織內的知識管 理可以幫助組織進行知識整合與交流，而組織內良好的知識整合則可以提升組 織善用資源的能力，並協助組織做出正確的決策。表 2-6 整理 Eisenhardt and Martin (2000) 對傳統動態能力與重新概念化之後的比較。
Eisenhardt and Martin (2000) 定義動態能力為企業使用資源的過程，企業的 動態能力可以由下述四個部分來觀察：
(一) 策略與組織流程：以例規學習例規、資源整合、企業內資源的重新分配、
資源的取得與釋放、現有資源等都是重要的動態能力。
(二) 最佳實務(Best Practice)：從表現優異的公司擷取有績效的流程，如產品發展、
跨功能產品團隊，經驗之同質性(殊途同歸性)、加強外部之溝通等。
(三) 動態能力的形式常隨市場之動態性而異：在中度變動市場中，動態能力是 模糊的、複雜的，可預期的、可分析的依附在現存知識的流程中，即類似 傳統例規之概念。在高度變動市場，動態能力是模糊的、簡單的、經驗的、
反覆的流程，依賴快速建立之新知識，反覆執行，然其結果卻難以預期。
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(四) 學習機制：完善的學習機制能促進能力的演進，如將經驗書面化，從失敗 中學習等。
表 2‐6 傳統動態能力觀點與重新概念化比較表
動態能力之傳統觀點 動態能力之重新概念化
定義 以例規學習例規 藉由管理者改變資源基礎之組成與使 用策略能力
異質性 獨特的(及廠商特定性) 特定過程之共通性(最佳實務)
模式 詳細的、可分析的例規 從詳細的、可分析的例規到簡單、經驗 的例規，決定市場的動態性
結果 可預期的 依市場的動態性、分為可預期的與不可 預期等兩種
競爭優勢 從價值性、稀有性、獨 特性及唯一性動態能力 中取得持續的競爭優勢
從有價值、稀少、殊途同歸、可替代或 可取代的動態能力取得持續的競爭優 勢
演進 獨特的路徑 由學習機制如實務、書面化、錯誤經驗 與調整等形成之獨特路徑
資料來源: Eisenhardt and Martin (2000)
Luo (2000) 認為動態能力是企業創造、配置和更新組織基礎的能力，並以 企業對於獨特資源(Distinctive Resources) 的作為，區分動態能力為三個組成元 素，分別為能力取得(Capability Possession)、能力配置(Capability Deployment)、
能力更新(Capability Upgrading)。其理論特點在於強調能力更新的重要性，認為 能力需要不斷更新與提升，才能讓組織擁有持續性的競爭優勢。
(一) 能力取得：也就是獨特性資源的取得。獨特性資源包含有形資產和無形資 產，例如知識、特殊資產等競爭者無法模仿的能力，此類能力又可進一步
(一) 能力取得：也就是獨特性資源的取得。獨特性資源包含有形資產和無形資 產，例如知識、特殊資產等競爭者無法模仿的能力，此類能力又可進一步