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第四節 知識創造
根據文獻的研究，組織本身並無法創造知識，必須透過人員的互動才能創 造知識。不論企業本身或與顧客間，員工之間有效的長時間互動才是知識創造 的來源。本研究選擇以Nonaka and Takeuchi 所提出的認識論知識螺旋與本體論 知識螺旋做為知識創造的研究變數。
在認識論知識螺旋的分析中，將納入共同化、外化、結合、內化四種知識 轉換模式及其轉換機制，來分析個案公司內及與顧客間的知識創造。
在本體論知識螺旋的分析，將採用五個階段過程的組織知識創造模式。亦 即在長時間互動下，企業內的活動在分享內隱知識、創造觀念、確認觀念、建 立原型、及跨層次的知識擴展等方面，分析個案公司內部的知識創造。
一、 安捷倫科技知識轉換
(一) 共同化：表徵活動為新員工培訓、在職訓練、經營會議 1. 新員工培訓
安捷倫科技秉持著「員工是公司最重要的資產」，著重員工職涯發展與潛 能發揮，透過各種學習方案，協助新員工激發潛能、發揮能力。新進員工與各 職司人員在進入公司後都有一段短期的 On-Board 訓練，On-Board 訓練目的在 於由直屬主管或資深員工提供經驗分享，植入新進員工心中，讓新進員工日後 能有水準以上的專業技能、並具備類似的價值判斷能力。
訓練範疇在於幫助新進人員能夠快速獲得(1)組織運作知識(Opertional Knowledge)，如各項運作流程與管理準則(Approval Matrix)，將各項標準化作業 規章、組織運作與分工、各相關部門職掌、組織文化及工作規範等知識，讓新 人完整了解與掌握。(2)技術性專業知識與產品知識，將新人未來工作職掌與可 能負責顧客的需求，要求其透過自行閱讀、或主動向資深員工請益與討論等，
建立工作上所需專業知識。(3)各職責專業技能的培養，如業務簡報技巧、基礎 銷售技巧等，透過培訓課程提供訓練機會。
整個On-Board 訓練為期約三個月不等，成果檢驗則綜合以上各項知識與專 業技巧訂定不同題目，以簡報方式向資深人員或直屬主管依不同題目，一關一 關通過檢定。一般每位新人至少要通過5~6 個題目的簡報檢定，以確定其完整 了解以上三項知識。簡報檢定的目地，除了檢驗新人對各項知識與技能的了解 與運用熟悉程度之外，真正的目地是主管或資深員工透過新人簡報過程，分享 經驗及內隱知識並給予一一指點，讓新進員工可以透過觀察、模仿和練習來學
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要2~3 次的來回練習，才能過關。此訓練重要的是心智模式和技術性技巧的分 享。
2. 在職訓練
安捷倫科技各種學習方式中，員工很重要的知識移轉來自於「師徒制」的 前人經驗分享。員工除自身所需學習的產品知識及一般課程外，擁有基礎能力 後，會跟著師兄或師姐到客戶端，實際使用系統邊做邊學(On-Job Training)。透 過觀察、模仿、練習等，學習到前人經驗的內隱知識。
3. 經營會議
安 捷 倫 科 技 每 月 都 有 部 門 會 議(District Meeting)，每季會有經營會議 (Quarterly Business Review Meeting)，每年會有年度會議(Kick Off meeting)，及 下半年度的年度會議 (Half-Year Workshop)。某些個人或小組的經驗 (Best Practice)，都可透過這些不同形式的經營會議，與同一國家或同一功能別之跨 組織成員，進行經驗分享，及專業技能之切磋與提升。參與成員也可從會議互 動中，體會並學習高階主管的經驗分享，或透過臨場的觀察，提供日後模仿練 習的機會，建立公司內共同的經驗與溝通基礎。
(二) 外化：表徵活動為案例分享(Case Study)、消息稿發佈(Press Release) 有了共同經驗的共鳴知識後，產品部門(Product Division)和業務部門將觀念 進行歸納與類別區隔，將經驗值與共同瞭解的事項發展成案例分享(Case Study)。
讓全球的員工都可以學習到公司的產品在顧客端的應用與經驗，及提供給顧客 的有形與無形效益。案例分享將原來存在於個人或小組間的內隱知識，明白表 達為外顯知識。案例內容可以相當多元，涵蓋產品或業務開發的成功故事，如 業務單位如何將新產品與顧客的網路設備系統結合，成功完成新產品導入，並 提升顧客忠誠度等。案例分享的製作與準備需經標準化程序的製作與審定過程，
包含內部成員及使用者訪談、產品使用效益、與議題是否具有獨特性或開創性 價值等。完稿的案例內容會以4~8 頁的標準案例分享格式編排，儲存於內部網 路中。具代表性的案例會於得到顧客公司同意後，再以消息稿方式對外部媒體 發佈消息。有時業務部門也會將系統產品與案例整合成Solution Proposal 的標 準版，以利顧客了解整套解決方案的細節。
(三) 結合：表徵活動為系統試用(Field Trial)、系統概念驗證(Proof of Concept)、
現場參觀(Reference Site Visit)
個案公司由經驗豐富的工程團隊，透過系統試用、系統概念驗證等活動，
建立解決顧客需求方案的產品或服務原型。過程中會結合不同的專門技術(如研 發、生產、行銷、品管等) 來開發共同認定的產品方案，以此做為專案團隊執 行的基準。注意細節是管理這個複雜過程的關鍵；由於其複雜的關係，因此組
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織內各部門機動性的合作是不可或缺的。此過程需要投入的人力物力與時間相 當高，一般並不建議每個顧客需求機會都透過試用系統或PoC 的方式來驗證，
有時會邀請顧客的實際使用中的顧客處參觀其系統，以增加實務經驗並透過滿 意且忠誠度高的顧客的口碑相傳，有助提升新顧客對個案公司解決方案的信心 與信任。
(四) 內化：表徵活動為專案執行與標準作業流程、系統維護作業流程
將執行計劃、標準操作流程、及系統維護作業流程等文件完整的文件化，
並將系統解決方案與顧客經驗內化成相關文件資料，以提供全球相關團隊的參 考，成為內部標準作業文件。
1. 執行計劃暨標準化流程
由於參與系統專案的建置執行人員眾多，且分別來自不同單位，一份完整 的執行計劃與標準化作業流程，是上下游人員相互搭配的有效依據。並儲存於 公司知識資料庫eROOM 中，透過密碼保護，提供相關人員隨時隨地查詢使用。
2. 系統維護作業流程
安捷倫科技將其在電信監控系統的除錯與問題解決經驗，建立一套完整的 系統維護作業流程，此標準化文件提供系統維護工程師快速的問題判斷及採取 適當的問題解決程序。在要求7x24 的系統維護運作，四小時內解決問題的嚴格 標準要求下，建立系統維護作業流程是達成任務的重要基礎。這些資料都維護 在 eROOM 中，系統維護工程師可以隨時隨地取用並加上自己的經驗回饋於 eROOM 中。
(五) 小結
茲將個案公司內部知識轉換模式整理成圖 5-6 所示，從員工培訓、在職訓 練及經營會議等經驗分享的共同化過程建立共鳴性知識；使用案例、消息稿與 Solution Proposal 等對話方式，將系統產品的效益外化成觀念性知識；並結合顧 客Field Trial、PoC、或現場參觀等活動連結外顯知識以建立系統化知識，讓內 部人員對新知識能有更全面的了解掌握，以利原型的開發建立；最後將做中學 所需的標準程序文件內化成操作性知識，儲存於知識庫系統中供全球相關人員 取用與分享。
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圖 5‐6 安捷倫科技內部知識轉換 資料來源：本研究整理 二、 知識轉換與顧客互動
在個案資料整理過程中發現本研究另一項研究變數「顧客關係」，在個案 知識轉換過程中扮演重要的角色。因為所有知識創造都來自於人員的互動，知 識創造除內部的互動之外，自然還會包含外部顧客或夥伴廠商的互動。因為顧 客能帶來其所掌握的知識與技術、樂意學習新知並參與新解決方案的試驗意願、
及積極參與廠商的對話等，已經成為知識創造重要的來源之一。
本個案利用電信業者對監控管理系統產品的需求為例，將顧客購買流程與 廠商之間的知識轉換進行研究。每一企業顧客都有其企業策略與年度目標重點，
顧客也會分層負責將其年度目標轉成執行計畫，並尋求可滿足事業目標的解決 方案，於是形成購買流程。圖5-7 以 Kolter (2003) 提出的工業性採購流程(以有 別於消費性採購流程)，說明顧客內部在事業目標設定之後，利用知識轉換模式 從概念性的需求開始，透過 SECI 過程將其共同化、外化、結合及內化形成一 道的知識螺旋，詳如圖5-7 所示。顧客從面臨的問題認知到一般化的需求描述，
於內部將糢糊的內隱知識與同仁一起共同化成共鳴性知識；於是能將問題更清 楚地描述定義、並從供應商中尋求解決方案(Proposal Solicitation)，此外化的過 程將問題與需求更清楚地定義出來、並產生觀念性知識；從與各供應商多次來 回討論解決方案之後，便能針對來往各供應商的方案中選擇適合廠商名單、進 行最後合約議約及專案執行計畫的審核，此過程結合雙方的外顯知識定義出系 統化知識；最後則是合約廠商履約與驗收、將系統轉移到顧客端，並針對解決
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方案定期進行效能檢驗(Performance Review)，效能通過後則文件化標準作業流 程，此過程乃將系統解決方案內化成操作性知識。
個案公司則配合顧客購買流程定義其銷售流程，也就是說個案公司不會有 一固定的銷售流程，而是依每一企業顧客的購買流程調整其銷售流程，然而在 與顧客互動過程中，如何將顧客糢糊地年度目標與問題，透過知識轉換模式，
創造雙方以前沒有的新知識，將是本節個案討論的重點。
創造雙方以前沒有的新知識，將是本節個案討論的重點。