探討顧客關係、知識創造與動態能力對企業進入新市場領域之影響-以A公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程科技管理組碩士論文. 探討顧客關係、知識創造與動態能力對企業進入新市場領域之影響-以 A 公司為例政治. 大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：尹啟銘博士、吳豐祥博士研究生：王彬. 撰. 中華民國九十八年七月. I.

(2) 謝. 辭. 進科管所進修是個偶然，但這六年下來，的確收穫良多，自己也改變不少。對我而言，這是一段從量變到質變的旅程。所有老師的辛勤教導與鼓勵，還有同學間緜密的討論與分享，讓原本對科技管理不熟悉的我，能夠走入 EMBA 的殿堂，而且還非常喜歡這段學習的旅程。相信我會一輩子受這段旅程所影響。一路以來，未完成的論文始終挑戰著我的耐心與毅力。曾經幾度想放棄，但又不願意被自己打敗，而且對很多關心並鼓勵我的師長、同學與家人朋友們，實在難以面對大家的期盼。感謝尹啟銘教授與吳豐祥所長的前後指導，幫我走出很多思維的死角，也讓我在論文寫作的過程，有倒吃甘蔗的感覺。這一點一滴的精神上支持與授業解惑的師道之恩，永遠感念於心。. 政治大. 這篇論文的完成，要感謝所有於 HP/Agilent 共事過的長官與同仁們，經由十八年來的「做中學」，讓我成長收穫良多，也是本文個案中非常重要的素材。更懷念整個團隊於蛻變中成長，走出一條屬於自己的路。也祝福還在這條路上堅持奮鬥的同仁們，能夠更有信心並成功地一路發展演進。. 立. ‧ 國. 學. ‧. 感謝林博文教授、李仁芳教授、尹啟銘指導教授及吳豐祥指導教授於口試中給予的寶貴意見，除讓本論文更完整與增色之外，也讓我在畢業前夕還能再度如沐春風，倍感珍惜！. y. Nat. sit. n. al. er. io. 更感謝父母親永遠的期望，那是人生最重要的動力來源，願我可以不負您們的重望。謝謝家人與女兒的支持，還有眾多人的鼓勵！. Ch. i n U. v. 王彬謹誌於美國辛辛那提. engchi. I. Oct. 12, 2009.

(3) 摘. 要. 企業當如何跨越市場進入門檻以追求未被開發市場，並滿足未被創造或未被滿足的需求？本論文透過理論探討與個案分析，研究企業跨市場領域開發所需的關鍵因素與成功做法，以提昇企業之競爭優勢。個案研究以儀器界先驅的惠普/安捷倫科技為對象，研究該公司在知識創造、動態能力與顧客關係三大構面對進入電信監控管理系統市場績效的影響，以及彼此之間的相互影響。顧客關係研究變數採顧客信任與忠誠度；知識創造研究變數採認識論與本體論知識螺旋；而動態能力研究變數則採企業之流程、位置與路徑。研究發現顧客關係、知識創造與動態能力三項關鍵因素，對個案公司進行跨市場領域開發績效有直接影響，彼此之間亦呈相互影響之關係。個案公司的成功做法為，以顧客優先的顧客管理流程，配合前線員工與顧客良好的互動關係，發展互信關係。鼓勵員工坦誠溝通、提供自主且相互尊重的工作環境，以利組織知識創造。管理階層重視各級員工的訓練與培育，使內隱知識得以順利累積與轉換。因應市場需求變化，企業對流程與策略性資源之調整能力與速度，影響其競爭能耐的蓄積。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 與顧客建立高度互動的組織交流機制，透過專案執行互動過程，產生知識轉換創造新知。知識轉換程度越深，雙方互信與互賴程度越高，對忠誠度越有幫助。此作法可以提昇顧客關係與知識創造的貢獻。企業與顧客培養共同成長路徑，有助雙方未來策略位置發展的互賴關係，信任與忠誠度就越高。此作法可提昇顧客關係與加強動態能力的關係。企業專注於本業，培養專業團隊長期精耕市場、透過購併補強實力、隨時保持知識創造的最佳環境與流程，以培養未來策略性資源。此作法對組織知識創造與動態能力之提昇，均有助益。. Ch. engchi. i n U. v. 研究結論顯示，企業利用高度互動的組織交流機制，透過前線員工與顧客創造知識轉換，建立共同成長路徑，培養策略性資源開發的互信互賴關係，提昇顧客忠誠度，以跨越進入新市場領域的門檻。企業最前線組織是知識創造的關鍵單位，其管理階層扮演知識創造及動態能力更新之重要角色，透過由中而下而上的管理過程，培養企業最佳的競爭優勢。本研究提出三點管理實務建議：企業當隨時調整內部流程以配合顧客之個別流程，從雙方高度互動中創造共鳴性知識，達到雙贏局面；企業應當加強市場需求辨識敏銳度，提昇組織更新內外部能力的效率，創造嶄新優勢；深化企業文化與價值於員工心中，建立樂於分享之工作環境與氛圍，深紮成長根基。. 關鍵字：知識創造、動態能力、顧客關係、知識螺旋、競爭優勢、新事業發展 II.

(4) ABSTRACT How enterprise crosses the knowledge gap to get into undeveloped marketplaces or satisfy unmet customer needs? This research adopts the “Case Study” research method to study the success factors and best practices from selected enterprise who has been successfully crossed the knowledge gap and won the installed-base from new marketplaces. This research selects HP/Agilent Technologies as the target company, who is the market leader among the test and instrument industry. This research framework is consists of knowledge creation, dynamic capability and customer relationship dimensions. Purpose to validate each research dimension is able to contribute the performance of getting into new marketplace or not, and also validate the interrelationship across these three dimensions. The variables used for customer relationship dimension include customer trust and loyalty, for knowledge creation dimension include knowledge spirals of epistemological and ontological domains, for dynamic capability dimension include key process, position and path of enterprise.. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. Findings of this research: (1) these three research dimensions have been validated all are able to contribute to the performance of new entrance, and every dimension also interrelates to others. (2) Best practices from the case-study company include front-end employees follow the “Customer First” culture to develop the best customer relationships and gain mutual trust from owned customers. Trust and respect people, and encourage open communications both contribute to knowledge creation. Management team not only supports the employee development, but also delivers the training programs by themselves, which accelerates the knowledge conversion and accumulation. Proactively change on process and resource allocation to echo to the environmental change. (3) Interactive with customer proactively, create new knowledge through project execution. More knowledge conversion, more trust. More trust, then higher customer loyalty. (4) Develop learning path together with customer, which creates the interdependence relationships with customer when moves to next strategic position. (5) Be focused and rely on dedicated team to invest on market development, support with valuable solution offering, and manage the most updated knowledge creation processes to develop long-term strategic resources.. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Conclusions of this research, (1) enterprise adopts proactive account management approach to interact with customers. The front-end employee creates knowledge conversion and learning path with customer for next strategic resource III.

(5) development. (2) The field middle-level manager plays critical role on knowledge creation and dynamic capability update. Recommendations on managerial practice include (1) enterprise should adopt internal change proactively to match with individual account process, which promotes the best interactions with customers. (2) Enterprise should be more sensitive to distinguish the external change, and improve organizational capabilities to maintain his competitive advantage. (3) Cultivate corporate culture and values into people mindset. Encourage employee shares success with others. Keywords: Knowledge Creation, Dynamic Capability, Customer Relationship, Knowledge Spiral, Competitive Advantage, New Business Development. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) 目. 錄. 第壹章緒論 ............................................................................................................................................ 1 第一節研究背景與動機 .................................................................................................................... 1 第二節研究目的與問題 .................................................................................................................... 1 第三節研究範圍 ................................................................................................................................ 2 第四節研究流程 ................................................................................................................................ 2 第貳章文獻回顧與探討 ........................................................................................................................ 4 第一節顧客關係 ................................................................................................................................ 6 第二節知識創造 .............................................................................................................................. 14 第三節動態能力 .............................................................................................................................. 25. 政治大. 第四節本章小結 .............................................................................................................................. 34. 立. 第參章研究方法 .................................................................................................................................. 36. ‧ 國. 學. 第一節研究架構 .............................................................................................................................. 36 第二節研究變數說明 ...................................................................................................................... 37. ‧. 第三節研究方法 .............................................................................................................................. 39 第四節個案選擇 .............................................................................................................................. 41. y. Nat. 第五節資料收集 .............................................................................................................................. 41. io. sit. 第六節研究限制 .............................................................................................................................. 42. n. al. er. 第肆章個案產業背景 .......................................................................................................................... 43. Ch. i n U. v. 第一節電信市場發展階段 .............................................................................................................. 43. engchi. 第二節電信自由化與開放過程 ...................................................................................................... 44 第三節顧客權益與通訊品質 .......................................................................................................... 47 第四節本章小結 .............................................................................................................................. 48 第伍章個案分析 .................................................................................................................................. 50 第一節個案公司背景 ...................................................................................................................... 50 第二節個案背景 .............................................................................................................................. 57 第三節動態能力 .............................................................................................................................. 63 第四節知識創造 .............................................................................................................................. 79 第五節顧客關係 .............................................................................................................................. 89 第六節本章小結 .............................................................................................................................. 97 第陸章研究命題與討論 .................................................................................................................... 100. V.

(7) 第一節顧客關係構面 .................................................................................................................... 100 第二節知識創造構面 .................................................................................................................... 102 第三節動態能力構面 .................................................................................................................... 105 第四節知識創造與顧客關係的關連 ............................................................................................ 107 第五節動態能力與顧客關係的關連 ............................................................................................ 111 第六節動態能力與知識創造的關連 ............................................................................................ 113 第七節本章小結 ............................................................................................................................ 114 第柒章結論與建議 ............................................................................................................................ 117 第一節研究結論 ............................................................................................................................ 117 第二節建議.................................................................................................................................... 118 參考文獻 .............................................................................................................................................. 121. 政治大. 附錄一惠普/安捷倫科技公司大事紀 ............................................................................................... 125. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 圖目錄圖 1-1 研究流程 ...................................................................................................................................... 3 圖 2-1 成長與多角化的選擇：企業評估未來營運範疇指南 ............................................................... 5 圖 2-2 知識轉換模式 (SECI PROCESS) ................................................................................................ 17 圖 2-3 知識轉換所創造的知識內容 .................................................................................................... 18 圖 2-4 知識螺旋 .................................................................................................................................... 19 圖 2-5 組織知識創造螺旋 .................................................................................................................... 20 圖 2-6 知識創新活動 ............................................................................................................................ 21 圖 2-7 組織知識創造過程的五階段模式 ............................................................................................ 23 圖 3-1 研究架構 .................................................................................................................................... 37 圖 5-1 安捷倫科技組織架構圖 ............................................................................................................ 53. 政治大 1999 年通信量測事業群組織圖 .............................................................................................. 71 立 2000 年通信量測事業群組織圖 .............................................................................................. 72. 圖 5-2 安捷倫科技經理人員培育準則 ................................................................................................ 68 圖 5-3 圖 5-4. ‧ 國. 學. 圖 5-5 2001 年通信量測事業群組織圖 .............................................................................................. 73 圖 5-6 安捷倫科技內部知識轉換 ........................................................................................................ 82. ‧. 圖 5-7 顧客購買流程的知識轉換 ........................................................................................................ 83 圖 5-8 安捷倫科技銷售流程的知識轉換 ............................................................................................ 84. y. Nat. 圖 5-9 安捷倫科技組織知識創造模式 ................................................................................................ 85. sit. 圖 5-10 四次知識循環 .......................................................................................................................... 89. n. al. er. io. 圖 5-11 安捷倫科技顧客能力建立原則............................................................................................... 90. i n U. v. 圖 6-1 研究命題與研究架構之整合 .................................................................................................. 115. Ch. engchi. VII.

(9) 表目錄表 2-1 顧客角色的發展與轉變 .............................................................................................................. 8 表 2-2 企業核心能力演進軌跡 .............................................................................................................. 9 表 2-3 知識的形式 ................................................................................................................................ 15 表 2-4 各策略理論的顯著特性比較表 ................................................................................................ 26 表 2-5 三項企業資產的文獻分析與比較表 ........................................................................................ 28 表 2-6 傳統動態能力觀點與重新概念化比較表 ................................................................................. 30 表 2-7 動態能力定義彙整 .................................................................................................................... 32 表 3-1 個案研究的定義 ........................................................................................................................ 40 表 4-1 電信自由化開放進程表 ............................................................................................................ 44 表 4-1 電信自由化開放進程表(續) ...................................................................................................... 45. 政治大表 4-3 行動通信服務重要指標 ............................................................................................................ 47 立表 5-1 惠普/安捷倫科技大事紀摘錄 ................................................................................................... 55 表 4-2 第一類電信服務發照現況 ........................................................................................................ 46. ‧ 國. 學. 表 5-1 惠普/安捷倫科技大事紀摘錄(續)............................................................................................. 56 表 5-2 電信產業需求與供應對照表 .................................................................................................... 62. ‧. 表 5-2 電信產業需求與供應對照表(續) .............................................................................................. 63 表 5-3 安捷倫科技的主要企業活動範疇 ............................................................................................ 64. y. Nat. 表 5-4 惠普公司組織領導管理模式 .................................................................................................... 65. sit. 表 5-5 安捷倫科技組織領導管理架構 ................................................................................................ 65. al. er. io. 表 5-5 安捷倫科技組織領導管理架構(續) .......................................................................................... 66. n. 表 5-6 安捷倫科技核心資產盤點 ........................................................................................................ 70. Ch. i n U. v. 表 5-7 個案公司進入電信市場發展路徑 ............................................................................................ 75. engchi. 表 5-8 個案公司動態能力整理-依母公司與子公司分類 .................................................................... 77 表 5-8 個案公司動態能力整理-依母公司與子公司分類(續) ............................................................. 78 表 5-9 個案公司知識創造過程 ............................................................................................................ 86 表 5-9 個案公司知識創造過程(續) ...................................................................................................... 87 表 5-9 個案公司知識創造過程(續) ...................................................................................................... 88 表 5-10 個案公司影響顧客關係的活動彙整 ....................................................................................... 94 表 5-11 進入電信市場階段與顧客關係整理....................................................................................... 95 表 5-11 進入電信市場階段與顧客關係整理(續) ................................................................................ 96 表 5-12 電信業者需求轉變對個案公司動態能力、知識創造、與顧客關係影響匯整.................... 98 表 5-12 電信業者需求轉變對個案公司動態能力、知識創造、與顧客關係影響匯整(續) ............. 99. VIII.

(10) 第壹章. 緒論. 本論文著重於企業如何進行跨市場領域開發之研究？探討其關鍵因素與成功做法。本章以四個節次陳述本篇論文之研究背景與動機、研究目的與問題，進而提出研究範圍與流程。. 第一節. 研究背景與動機. 本研究議題緣於 2008 年底個人參加公司年度策略規劃會議時，與會主管們對公司如何進入新產業應用或新市場領域有非常熱烈的討論，但卻無法於會中得到突破性的結論。之後公司內對此議題的討論更加全面且踴躍，遂引發個人對本議題的研究動機。從「藍海策略」作者的觀點，企業可戮力於追求未被開發的市場，以及尚未被創造或被滿足的需求，只要能適當掌握市場的需求趨勢，便能轉為企業成長的契機。試想，當企業追求未被開發的市場，以及未被創造或未被滿足的需求時，應當如何跨越所欲進入產業或市場的進入門檻？尤其在獨佔或寡佔的現有市場，其特性是一道道高聳地進入門檻、隔離程度非常高的產業知識藩籬、或擁有該產業特殊的商業模式(Business Model)。企業應當如何做才能跨越此藩籬並進入該市場？又針對新市場需求，在主流規格或主流設計未成形之前，企業應當如何培養自己的實力，才得以進入此新市場，才不致於功虧一簣呢？. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. 個人過去曾服務於惠普與安捷倫科技共十八年，其間親自參與並帶領專業團隊進入台灣電信產業的量測監控系統市場。本研究將以儀器界牛耳地位的惠普/安捷倫科技為研究對象，研究該公司從單機測試儀器轉入量測監控系統的成功策略與做法為何。. Ch. engchi. i n U. v. 又鑑於目前國內對此類似議題的研究文獻與論述尚不多見，故選擇此研究議題進行個案研究，期望對未來有興趣之研究者，能提供棉薄參考之效。. 第二節. 研究目的與問題. 本研究針對企業進行跨市場領域開發的關鍵因素與成功做法，透過理論探討與系統性分析，從中找到理論驗證並得到研究發現，期望幫助有心進行跨市場領域開發新業務的企業，瞭解如何培養自身的持續競爭優勢，提昇經營創新能力，有效掌握與開發策略性資產，以創造顧客雙贏的合作關係？故本研究將針對下列問題進行研究：. 1.

(11) 一、哪些關鍵因素可以幫助企業進行跨市場領域開發？二、研究企業針對這些關鍵因素的成功做法為何？. 第三節. 研究範圍. 本研究旨在研究企業事業部門進入新市場領域的成功因素與策略性做法為何？企業的事業部門常依目前所處的策略位置與具備的能力，衡量外在市場機會以決定未來的成長方向；並透過顧客關係的培養，提升或創造組織內能耐，建構其競爭優勢，以加強顧客的長期信任與忠誠度，達成企業成長的經營目標。本研究將以電信產業量測設備市場的惠普/安捷倫科技進行個案研究。研究. 政治大產業階段中，針對「企業內」與「企業與客戶」的變化與互動，個案公司所累立該個案公司在過去二十年間，如何隨著電信產業發展，並在電信服務開放的各. 積的持續競爭優勢，以及對其進入新市場績效所產生的影響。. 研究流程. ‧. ‧ 國. 學. 第四節. y. Nat. sit. n. al. er. io. 圖 1-1 說明本個案之研究流程，以探討顧客關係、知識創造、與動態能力對企業進入新市場領域之影響為主題，蒐集整理相關文獻與資料以發展出研究架構，說明個案產業所處背景並對個案進行分析研究以形成命題，期望從中得到研究發現與心得，並對研究問題找到結論與貢獻。. Ch. engchi. 2. i n U. v.

(12) 研究背景與動機. 研究目的與範圍. 文獻資料收集. 立. 次級資料整理. 發展研究架構治政大個案產業與背景說明. ‧ 國. 學個案分析. ‧. 研究發現. n. al. Ch. engchi. y er. io. sit. Nat. 形成命題. i n U. v. 研究結論. 圖 1‐1 研究流程 . 3.

(13) 第貳章. 文獻回顧與探討. Javidan (1998) 認為核心能耐(Core Competence) 理論，當為企業策略規劃提供一個與傳統策略分析共同互補的規劃模式，並可以整合成一個完整的策略規劃模式，以幫助多角化企業的各個事業部門進行策略規劃，令其相互之間可以產生整合的綜效。Hax and Majluf (1991) 將企業成長選擇，分為擴充既有市場(Existing Business) 與多角化進入新市場 (New Business) 兩種，其企業成長與多角化選擇模式可參考圖 2-1 所示，此模式提供企業評估其未來營運範疇之策略參考。擴充垂直市場可採取改變產品市場與地理範疇或垂直整合(由價值鏈進行上游或下游擴張)等選擇作法，而改變產品市場與地理範疇可以透過改變既有產品與市場、利用既有產品進入新市場、或以新產品進入既有市場。本論文探討企業如何改變產品市場以擴充市場並達成企業成長的目的，以研究企業進行跨市場領域開發的關鍵因素與成功做法. 政治大任何企業自有其顧客經營的策略與做法，也各有其成功之道，故探討產品立 ‧. ‧ 國. 學. 市場與地理範疇之成長策略時，不能不將「顧客關係」納入為重要議題。而企業內對應垂直市場的知識深度，如何創造新知識以日益精進，提供市場最新最快的新產品或服務，更是應當加以重視，故對企業的「知識創造」議題是為文獻探討的另一重要議題。每家企業對關鍵資源的取得、配置、應用與管理，主宰企業因應外在競爭的能耐，故「動態能力」地探討可以幫忙釐清本議題。所以，本章將針對國內外學者對「顧客關係」、「知識創造」與「動態能力」等議題，進行相關文獻的整理與探討，並透過文獻關聯性的整理，釐清本研究各項變數的定義與研究構面，以建立本研究的主要架構。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(14) 區域擴張既有產品與市場市場滲透產品市場與地理範疇改變. 擴充既有市場. 垂直整合 (由價值鏈進行上游與下游擴張). 既有產品進入新市場. 產品功能與應用擴張. 新產品進入既有市場. 擴充產品線幅度. 向前整合:向客戶端接近. 向後整合:向供應商接近. 政治大. 產品技術. 立. 企業成長選擇. 製程技術. ‧ 國. 學. 採購. 原物料. ‧ 半成品. 組裝品. er. io. 多角化進入新市場. n. al. sit. y. Nat. 相關多角化 (水平策略). Ch. 非相關多角化 (集團複合式). engchi. i n U. v. 測試. 物流. 行銷與銷售. 零售. 服務. 圖 2‐1 成長與多角化的選擇：企業評估未來營運範疇指南資料來源： Hax and Majluf (1991). 5.

(15) 第一節. 顧客關係. 一、顧客關係的定義關係行銷(Relationship Marketing) 思潮演進概念是由一組包含交易型導向 (Transactional Orientation) 及關係型導向(Reational Orientation) 的顧客關係 (Customer Relationships) 連續集合之組成(Dwyer, Schurr, and Oh, 1987)所構成。 Jackson (1985) 是第一位提出依顧客對關係導向適應程度而採取交易型或關係型行銷的學者。Anderson and Narus (1991) 依據 Jackson 的觀點提出廠商應分析其顧客在交易型與關係型交換連續集合中，為顧客找到適當定位。以上諸位學者認為不是所有顧客都要求相同地互動或工作關係，於是倡導廠商應同時掌握交易型及關係型行銷兩種顧客關係導向的行銷策略。. 政治大. Gronroos (1994) 提出關係行銷的目的乃是廠商在有利潤的情況下，與顧客建立、維持並強化雙方關係。 Sheth and Parvatiyar (1995) 強調關係行銷包含一序列以關係持續(Continuity) 為重要目標的動態程序。Ravald and Gronroos (1996) 認為成功的顧客關係必須是廠商與顧客彼此都能有利潤，而且有能力持續提供體驗價值(Episode Value) 與關係價值的一種關係。所謂體驗價值就是能夠增加效益(Benefit) 及/或減少顧客犧牲，這種價值可以提昇顧客滿意度及激發顧客再購意願(或稱持續性)。而關係價值就是當關係建立後，顧客對廠商開始覺得安心，信任(Trust) 於焉產生。信任源自於無危險性(Safety)、可信性 (Credibility) 及安全感(Security)，顧客可以減少犧牲並從中得到價值。. 立. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. Selnes (1998) 認為信任與滿意兩者對達成關係持續及關係強化 (Enhancement) 都同等重要，顧客好的經驗及對廠商的滿意度，將明顯成為關係持續與強化的必要前提，顧客對廠商的信任可以降低知覺風險，以擴展雙方關係範圍。也就是說，如果廠商要費心維護潛在顧客的關係，信任就是決定因子。當潛在顧客滿意廠商過去績效，合作意願便會提高。相反地，顧客若不滿意於廠商的過去績效，信任就會降低並且對發展新顧客關係的意願也會降低。其發現顧客滿意是信任的前提因子。其研究也提出廠商可透過下述行為以利顧客滿意及信任的產生：(一)溝通所有相關訊息，不因不喜歡的資訊而對顧客有所隱藏。在日常業務關係中，顧客須仰賴廠商提供彼此協定的訊息，信任廠商瞭解那些差異或意外，會造成買方價值鏈的脫序或問題。資訊交換乃維護供應流程滿意度的關鍵行為。(二)主動處理意外及衝突情形，其乃善良廠商的職責也是好業務人員的責任表現，廠商可能自願承擔合約外的損失並試圖找出符合雙方需求的解決方案。(三)廠商可依顧客要求有彈性並有能力修改產品以滿足顧客期望。. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(16) Garbarino and Johnson (1999)利用顧客滿意度、信任及承諾(Commitment) 三項因子針對形塑顧客滿意態度及預期顧客未來意圖的實際經驗研究發現：對交易型顧客(顧客關係性低) 而言，顧客整體滿意度是形塑顧客滿意態度及預期顧客未來意圖的主要因子。對關係型顧客(顧客關係性高) 而言，信任及承諾是形塑顧客滿意態度及預期顧客未來意圖的主要因子。整體滿意度是長期對特定產品或服務之所有採購及使用經驗的整體評價，它是累計的概念，將顧客對廠商某特定產品或服務的滿意度與對廠商其他各面向的滿意度之加總而成。信任則為顧客對廠商品質的把握 (Confidence) 及對廠商所提供服務的信賴 (Reliability)。承諾則包含顧客對廠商的唯一性(Identification)、心理的附著 (Psychological Attachment)、對廠商福利的關心、及忠誠度(Loyalty)等四個面向。於是，關係行銷學者對「信任為加強顧客關係之角色研究」的興趣日益提高，其間也紛紛發表多數概念性與實際經驗的研究文章，且有學者提出更肯定地觀點，如 Urban, Sultan, and Qualls (2000) 認為顧客信任是建立穩健顧客關係及維持市場佔有率所不可或缺的要素。Reichheld and Schefter (2000) 更直接指出“欲贏得顧客的忠誠，必先取得其信任”。儘管信任對增進顧客關係的重要性已被確認，但在 Sirdeshmukh, Singh, and Sabol (2002) 之前，卻顯有文章研究廠商行為與日常作法對顧客信任的影響、或影響顧客信任之廠商行為與日常作法的機制。大部份的研究著重於預知信任結果的推論，如忠誠度等 (如 Garbarino and Johnson, 1999)。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. Sirdeshmukh, Singh, and Sabol (2002) 根據社會關係理論及組織間關係理論發展出一套架構，用以了解那些廠商行為與日常作法對顧客信任具正面或負面之影響、及關係交換中可轉換顧客信任到顧客價值與忠誠度的機制。此架構(一) 利用多維概念性結構陳述這些影響因子；(二)導入兩個影響顧客信任的不同面向：前線員工行為及日常管理實務 (Management Policy and Practice)；(三)強調顧客價值為顧客信任─顧客忠誠度的中介因子。他們利用實際經驗研究服飾零售店及非商務行程之航空公司，測試結果支持廠商的日常作業能力(Operational Competence) 、善良作業規定 (Operational Benevolence) 、及解決問題導向 (Problem-Solving Orientation)為影響顧客信任的三項因子；服飾零售店前線員工的角色對影響顧客信任較關鍵，而日常管理實務則對航空公司具主導角色。. Ch. engchi. i n U. v. Yim, Tse, and Chan (2008) 利用現有的顧客滿意─顧客信任─顧客忠誠架構範例 (Satisfaction-Trust-Loyalty Paradigm) 研究服務業之顧客 ─ 廠商情感 (Customer-Firm Affection)對顧客忠誠度的影響。他們同時考慮顧客─員工及顧客─廠商的互動模式，重要研究結果(一) 轉移顧客─員工關係至顧客─廠商關係具顯著影響；(二) 親近(Intimacy)與熱情(Passion)為顧客─廠商情感重要元素並可影響顧客忠誠度； (三) 顧客─廠商情感的互補與中介角色可增進顧客忠誠度； (四)提出顧客─員工關係太接近之兩難困境的管理建言。. 7.

(17) 二、顧客角色 (一) 顧客角色的轉變企業與企業的關係受市場自由化、全球化、技術聚合、及網際網路快速發展所影響，彼此關係與角色早已出現變化，如福特汽車與其供應商關係與角色的競合改變。在 Prahald and Ramaswamy (2000) 之前幾年，企業界及學術者總是討論公司彼此之間“像一個家庭般的競爭”，他們討論企業聯盟、網路關係及協同開發等，但幾乎忽略了引發產業轉變的重要催化角色：消費者的顧客角色。表 2‐1 顧客角色的發展與轉變顧客是被動聽眾的角色. 顧客是積極參與的要角. 說服預先決定與個別買主交結合個別顧客的買方團體易的生活. 2000 年代之後. 學. 顧客被視為被顧客被視為被顧客被視為被動顧客是企業網路的一部動的買者，一個動的買者，一個的買者，一個已份，他們共同創造與萃取已經預先決定已經預先決定經預先決定的消價值。顧客是合作者、共同開發者及競爭者的多重的消費者角色的消費者角色費者角色角色. ‧. Nat. y. 商業交易本質與顧客角色. ‧ 國. 時期. 治政 1970 年代及 1980 年代晚期 1990 年代大 1980 年代早期立及 1990 年代早期. 顧客是價值的共同創造者. sit. n. al. er. io. 顧客是一個平顧客在交易顧客已是一個個顧客不僅是個個體，也是均統計量，買方上，是個別的統體，應當培養其新興的社會及文化結構的一部份信任與關係團體是由公司計量事先決定的依照傳統的市從銷售轉成顧透過觀察使用顧客是個人化經驗的共同公司與場研究方式，認客服務，並利用者的方式，提供開發者。公司和領先使用為產品與服務服務台、電話中產品與服務給顧者共同扮演市場教育的角顧客的的開發不需太心、及顧客服務客；從領先使用色、塑造期望和共同創造互動，和多顧客的回饋方案等作法，從者找出解決方產品及服務在市場的接受顧客端找出問案、並深入了解度產品與題，並依此回饋顧客、重新配置服務的作為產品及服產品和服務方案發展務重新設計的基礎事先決定的買資料庫行銷；雙關係行銷；雙向積極與顧客對話，以塑造溝通之方團體；單向溝向溝通溝通與途徑期望與創造口碑；多層次來源與通途徑與溝通管道. 管理者的心態. Ch. engchi. i n U. v. 目的資料來源：Prahalad and Ramaswamy (2000). 8.

(18) 隨著網際網路的快速發展，顧客主動及積極與廠商溝通其對產品與服務的期望，甚者，廠商不能再像過去可以控制與顧客之間的對話。在表 2-1 中， Prahald and Ramaswamy (2000) 將顧客角色的發展與轉變，透過三個階段和幾個關鍵面向呈現，顧客已從傳統角色淡出並成為消費者價值的共同創造者。由於顧客正徹底地改變整個市場環境，市場已然成為一個公開論壇且顧客已扮演一個積極參與價值開發與競爭的角色。此市場環境最大的改變是顧客就已成為廠商公司核心能耐(Competence) 的一項來源，顧客帶來其所掌握的知識及技術能力、學習與參與試驗的意願、及積極參與對話的能力等。經理人員開始接受公司是一個核心能力的集合體(Collection)，而非事業單位的組合體 (Portfolio)。因此，經理人員可以依此方式定義新的事業機會，並找出智慧資產的新部署方法。經理人員最終了解到協同合作必須是按供應鏈夥伴之核心能力來規劃。近年來，經理人員因顧客已成為核心能力之來源而漸漸擴大公司網路成為一個知識集合體，此網路包含傳統供應商、製造商、夥伴、投資人、及顧客。表 2-2 中， Prahald and Ramaswamy (2000) 說明企業核心能力的演進軌跡。. 立. 政治大. 公司. 學. ‧ 國. 表 2‐2 企業核心能力演進軌跡公司網路. 擴大後的網路. 公司、供應商及合作全網路含公司、供應商、合作夥伴夥伴及顧客. 公司. 資源. 共享其他公司的能力及資公司內可用共享其他公司的能源、與顧客的能力及其投入心的資源力及資源力和時間所開發的資源. ‧. 分析單位. sit. y. Nat. n. al. er. io. 核心能力之公司內部特網路內被允許的公與不同顧客積極進行對話之取用基礎定的流程司所構成之網路基礎建設. Ch. i n U. v. 經理人的附建立核心能管理合作的夥伴關管理顧客能力、管理個人化經加價值力係驗與塑造顧客期望價值創造. 自主的. engchi. 與夥伴公司的合作. 與夥伴公司及主動顧客之合作. 事業單位自緊張關係的夥伴既是合作者也顧客既是合作者也是價值的治 vs. 核來源是價值的競爭者競爭者心能力整合資料來源：Prahalad and Ramaswamy (2000) (二) 顧客為核心能力之來源某些產業已領先利用其顧客的核心能力，如軟體產業已將產品測試從實驗室移到顧客環境，有超過 65 萬的顧客測試過 Windows 2000 的試用(Beta)版軟體，並針對產品功能之改進提供建言給微軟公司。顧客可透過試用軟體的試用，了解其可帶來的商業價值，而此試用軟體測試則有助於小毛病的清除。微軟估 9.

(19) 算此顧客協同發展的集合式研發投資，含時間、人員及費用投入等約超過 5 億美金的價值。此微軟公司的案例是顧客利用其自有環境扮演產品測試者的角色。網際網路巨擘思科公司，則進一步開放顧客透過其所提供的線上服務功能，取用思科公司資訊、資源及系統，顧客們因此可以透過此網路平台彼此對話，不僅可以由其他顧客解決某顧客遇到的問題，而且每位顧客都可出入思科公司的知識庫及用戶社群，顧客們樂於彼此之間相互幫助解決問題。 Prahalad and Ramaswamy (2000) 認為，利用顧客的能力並不是件容易的事，就像福特公司這種龐大且複雜的公司要釐清本身的核心能力已不容易，更何況善用其 100 家供應商的能力。然而，經理人員至少可以透過四個基本事實的掌握，善用其顧客能力： 1.. 鼓勵積極對話 (Encouraging Active Dialogue)：在新的市場環境中，廠商必需認知到與顧客的對話是平等的，以消彌資訊的不對稱。另外，廠商需要找出方法以處理從顧客端所學來的知識，並與顧客保持對話且維繫消費者的興趣。. 立. 政治大. 動員顧客社群 (Mobilizing Customer Communities)：在網際網路經濟中，顧客較容易形成自選式虛擬社群，線上社群能夠讓顧客緊密連結在一起。顧客社群能夠快速透過口碑傳遞，有能力影響市場，所以，聰明的廠商應該要找出方法動員其顧客社群。. 3.. 管理顧客的多樣性 (Managing Customer Diversity)：由於市場儼然已成一個公開論壇，讓以銷售技術密集型產品的廠商，更難管理其顧客的多樣性與精明程度。使用者依其個人技術能力之不同，決定某技術性產品或服務之使用經驗，而使用者的不同與多樣性亦決定了個別顧客對產品問題的可忍受程度。使用者關心個人隱私及安全性凸顯彼此間差異，如果廠商無視於這些差異，無異將自己置於險境。除了技術認知差異外，市場全球化也提高顧客的複雜性。. ‧. ‧ 國. 學. 2.. n. er. io. sit. y. Nat. al. 4.. Ch. engchi. i n U. v. 共同創造個別化經驗 (Cocreating Personalized Experiences)：廠商除可透過顧客對話獲取顧客能力外，更當了解顧客不僅只是購買產品而已，顧客不希望被廠商預設的使用經驗所束縛，而是期望擁有自己個別地、與專家或其他顧客一起塑造的經驗。這裡所謂的個別化與客製化有所不同，客製化乃廠商依顧客需求來設計與製造產品，而個別化則強調顧客希望成為其個別經驗的共同創造者。. 綜合上述討論可以發現，顧客所代表的力量，已成為主宰廠商能否繼續生存的主要關鍵。在新經濟裏，許多商業模式已經改變，新的挑戰和機會因此而產生，組織為了能夠面對更激烈的競爭，必須重新調整傳統的管理系統和組織結構，同時在多樣的管道下與顧客對話，增強來自顧客的微弱信號、解釋其結 10.

(20) 果並藉以創新產品和服務。在新的領域裏，經理人員必須透過加入顧客後的擴大網路來創造新未來。三、顧客溝通 Narayandas (2005) 認為企業市場(Business Market) 與消費性市場的顧客截然不同，在消費性市場，大部份的顧客都有類似的需求，交易的金額通常不高，產品可以大量生產，產品的價值往往取決於消費者的認知，因此經營消費性市場的企業會專注於品牌的經營。其產品銷售過程很短，零售策略常扮演著關鍵角色，主要銷售的對象為產品的使用者。相對的，在企業市場，如本研究個案所研究的市場，客戶的數量較少，但交易金額通常較高，企業客戶往往需要量身訂製的產品或價格，產品的價值取決於產品或服務的使用，品牌對企業客戶的影響較有限。其產品銷售過程冗長且複雜，產品零售已非重點，業務銷售的直接對象可能不是產品的最終使用者。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 幾乎每一個企業顧客都需要量身訂製的產品、數量或價格。而每一企業市場的區隔其實都只有一位顧客，像這種「單一顧客」的企業市場區隔，若對整個市場採取銷售做法，可能既昂貴又沒效果。所以，顧客行銷的重點應著重於「效益」的溝通，強調「產品或服務可以幫助顧客解決那些問題」，而非「我們的產品那裡比別人好」。管理個別顧客並不容易，但已成為現今企業市場經營極為重要的一環。. y. Nat. sit. Narayandas (2005) 的研究顯示，廠商可經由與大部份地企業顧客建立長期. n. al. er. io. 而個別的合作關係，獲得好處。他強調廠商要能有效地傳達廠商所要提供的效益給顧客，藉以爭取新顧客，並培養顧客的忠誠度。Narayandas (2005) 將產品價值依效益的不同分成四個種類：. Ch. engchi. i n U. v. (一) 有形的財務效益，是一種賣方可以傳達且買方可以證實的價值，如汽車的馬力與扭力等標準的規格參數。 (二) 無形的財務效益，是指賣方可以清楚解釋但買方無法輕易證實的效益。如廠商可以盡可能地改變遊戲規則，將合約改成依產品或服務的表現來收費。例如，某一纜線接頭製造商所生產的產品比競爭對手要耐用，但一直無法向顧客(航空公司) 提高售價。最後這家廠商要求航空公司將使用其產品所省下的費用成本，及因維修飛機時間減短，營運時間增長所增加的贏收之一部份分享給他們。航空公司同意這個遊戲規則，因為他們可以記錄纜線接頭的耐用度，也可計算省下的成本及新增的營收。因此，這家廠商每年從既有顧客所獲得的收入盈餘便可以成長。 (三) 有形的非財務效益，是指即使買方可輕易感受到，但賣方卻難以量化的效益。其包括企業聲譽、全球規模和創新能力等。 11.

(21) (四) 無形的非財務效益，對買賣雙方而言，這項效益都很難以金錢量化，因為這種效益必須要親身經歷才能夠體會，這類的效益在留住原有客戶的過程中所扮演的角色，比取得新客戶更為重要。這類的效益可以提升顧客忠誠度，因為客戶不清楚新的廠商是否可以提供相同等級的服務。所以廠商如果不希望失去忠實顧客，他們必須學會與顧客溝通他們所提供的無形非財務效益。要開發新顧客，廠商必須先提供不低於競爭對手的有形財務效益，再利用有形的非財務效益來區隔其公司與其他公司的差異。進而，廠商可將現行顧客的注意力，從有形財務效益轉移到無形的非財務效益藉以建立廠商與顧客之間的關係。四、顧客忠誠度. 政治大. 在企業市場中，留住原有顧客不是將顧客放在一邊就行，廠商必須與顧客培養關係，建立顧客信任，漸漸提昇顧客忠誠度。Narayandas (2005) 提出「忠誠度階梯」來決定廠商要在顧客關係上投資多少時間與金錢。經理人將忠誠度定義為「在任何情況下，都會繼續向同一廠商購買產品或服務的承諾」。在企業市場，忠誠的顧客可以為廠商帶來的效益遠大於再次採購，忠誠的顧客也會展現出一些其他的行為特質，通常會以下列順序呈現：. 立. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. (一) 增進關係：在這個階段的顧客，會想要購買更多的產品或服務，並且擴展他們與廠商之間的關係，廠商只要花費很少的成本就可以服務這個顧客，. n. al. er. io. 因為廠商已經投資了開發新顧客的成本。. v. (二) 提供口耳相傳的背書：顧客很可能會向其他公司宣傳廠商的優點，廠商可以花較低的成本來開發新顧客。. Ch. engchi. i n U. (三) 拒絕競爭對手的誘惑：在這個階段的顧客，即使其他廠商提供比較好的產品，顧客都不太可能會改用，因為他們認為所偏好的廠商也會發展出相似的產品。廠商幾乎不需要花什麼成本就可以維持這個顧客。 (四) 付出高價：在這個階段的顧客，可能會願意付出較高的代價，購買廠商的產品或服務。 (五) 共同合作：顧客認為他們所提供的意見可以促使廠商改進，而且希望可以廠商開發新產品和新服務。 (六) 投資：忠誠的顧客通常會投資他們所喜愛的廠商，這麼做除了會創造顧客改用其他廠商的門檻外，還可以降低廠商的風險。. 12.

(22) 這些行為特質可視為層層的階梯，位置越高代表忠誠度越高。忠誠度階梯在不同的領域可能有些許的差異。不過根據 Narayandas (2005) 的研究顯示，在同一個產業中，所有顧客的忠誠度行為特質都是一樣的。每一層更高的忠誠度階梯都可能帶來更多的盈收。Narayandas (2005) 並且依企業顧客對廠商的忠誠度高低及廠商服務顧客所需付出的成本多寡，將客戶分成四個種類。 (一) 商品採購型(顧客忠誠度低、廠商付出代價低)：顧客會要求廠商除去所有的附加服務，只賣給他們最基本的產品，他們將廠商的產品視為商品，這. 類的顧客很容易改用其他競爭者的產品。大部份情況下，廠商不應該浪費時間去教導顧客有關附加服務的概念，他們應該要做的是降低顧客服務的成本。有時候，廠商可以因為與商品採購型顧客簽定長期合約，或者是努力將顧客轉變成為其他類型地顧客，而獲得較多利益。 (二) 收益不如預期型(顧客忠誠度低、廠商付出代價高)：經營高固定成本產業的廠商，通常會發現他們的顧客是屬於這個類型的多，因為廠商為了要留住這些大顧客，時常會提供免費的服務。也因為如此，這個類型的顧客包括了一些廠商用來提升自己名聲的明星客戶。另一個廠商常犯的錯誤是用低價來吸引新顧客，希望未來能夠再提高價格，那是不可能發生的，這類的顧客只會讓廠商賠錢。廠商應該儘快改變收入不如預期型顧客的類型。其中一種作法是把他們變成商品採購型顧客，停止提供顧客他們不需要的服務。另一種相反的作法則是，將顧客變成夥伴型，讓顧客針對他們所需要的服務付費。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. (三) 夥伴型(顧客忠誠度高、廠商付出代價高)：這個類型的顧客服務成本很高，但是廠商通常也可以獲得相當的利益。夥伴型顧客會要求要最新和最好的產品，而且願意付出高價來購買，他們通常都是驅使廠商創新產品的動力。高科技產業的「夥伴」通常會要求廠商降低價格，因為他們的產品很快就會變成大眾化的商品，如果廠商一開始同意了，但後來卻沒有辦法降低成本，這樣的夥伴顧客很快地就會變成收益不如預期的顧客。. Ch. engchi. i n U. v. (四) 最具價值型(客戶忠誠度高、廠商付出代價低)：最具價值型顧客和夥伴型顧客一樣地忠誠，但服務成本卻不是很高，因為廠商己經找到比較有效率的方法來服務此類型顧客，或是顧客已經能夠操作一些過去由廠商負責的工作。最具價值型顧客只佔廠商不到 10%的營收。五、顧客關係小結本節探討顧客角色由傳統的被動聽眾的角色轉變成積極參與的要角，顧客儼然已成為廠商核心能耐的來源之一。廠商若能擴大其公司網路成為包含供應. 13.

(23) 商、合作夥伴、顧客及其本身所構成的網路，並吸引擁有前瞻能力及開發性強的顧客加入其網路，則對建立其核心能力的助益不容忽視。本研究所探討的電信量測監控市場為顧客關係性高的關係型顧客型態，在此市場中，留住顧客不是將顧客放在一邊就行，而是廠商必須培養顧客關係，建立顧客信任，漸漸提升顧客忠誠度。根據本節文獻的研究與探討，「信任」與「忠誠度」在關係型顧客的價值創造過程中，扮演著重要的角色，Reichheld and Schefter (2000) 更直接指出“欲贏得顧客的忠誠，必先取得其信任”，故本研究選擇以此兩項變數做為顧客關係構面的研究變數。在顧客信任的分析面向，將納入(一) Ravald and Gronroos (1996) 所定義的「信任」為源自於無危險性、可信性及安全感，可以減少顧客犧牲並從中得到價值; (二) Garbarino and Johnson (1999) 認為「信任」為顧客對廠商品質的把握及對廠商所提供服務的信賴; 以及(三) Sirdeshmukh, Singh, and Sabol (2002) 所提出的架構，用以了解那些廠商行為與日常作法對顧客信任具正面或負面之影響、及關係交換中可轉換顧客信任成為顧客價值與顧客忠誠的機制。此架構導入兩個影響顧客信任的不同面向：前線員工行為及日常管理實務。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 在顧客忠誠度的分析面向，將應用 Narayandas (2005) 所定義的忠誠度為「在任何情況下，顧客都會繼續向同一廠商購買產品或服務的承諾」，並利用其忠誠度階梯所定義的六個階段做為顧客忠誠度分析的參考。在其研究中提到，同一產業中的所有顧客忠誠度行為特質都是一樣的，而這些行為特質通常會以下列順序呈現：增進關係、提供口耳相傳的背書、拒絕競爭對手的誘惑、付出高價、共同合作開發新產品和服務、投資他們所喜愛的廠商。Narayandas (2005) 稱它為忠誠度階梯，亦即這些行為特質可視為層層的階梯，位置越高代表忠誠度越高。又依廠商付出代價相對於顧客忠誠度之高低可分成四種不同類型之顧客。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 第二節. i n U. v. 知識創造. 一、知識的定義知識起源於智者的思想。Nonaka and Takeuchi (楊子江、王美音，民 86 譯) 認為知識牽涉到信仰和承諾，知識關係著某一特定的立場、看法或意圖；知識牽涉到行動，通常含有某種目的；知識牽涉到意義，它和特殊情境相互呼應。其對知識的定義採知識的傳統定義，即「有充分根據的真實信仰」。根據 Davenport and Prusak (1998) 的定義，「知識」是一種流動性質的綜合體，其包含結構化的經驗、價值、與經過文字化的資訊。學者 Huseman and. 14.

(24) Goodman (1999) 認為知識為自經驗(Experience)、真理(Truth)、判斷(Judgement)、直覺(Intuition) 及價值觀(Values) 中所萃取而來的「資訊」。在組織中，知識不僅存在於文件檔案與資料儲存設備中，更蘊含在日常例行工作、流程、執行與規範之中。知識更是企業整體策略的一環。二、知識分類與組織知識 Polanyi (1967) 是第一位將知識分類為內隱性(Tacit) 與外顯性(Explicit) 知識的學者，其認為內隱性知識是較個人化且與個別情境有關、難於形式化與溝通的知識；外顯性知識則是可以形式化、制度化、及用語言傳達的知識。 Hedlund (1994) 將知識分類為內隱的知識(Tacit Knowledge) 及可系統表達的知識(Articulated Knowledge)，內隱的知識是一種難於訴諸文字、直覺的、難於流通的知識；而可系統表達的知識則是可以訴諸文字、電腦程式、專利、或圖形的知識。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Nonaka and Takeuchi (楊子江、王美音，民 86 譯) 提出知識的兩種形式，分別為主觀的內隱式知識及客觀的外顯式知識。內隱的知識包含認知和技能兩種元素。認知元素係指個人對真實和未來遠景的意象，亦即「是什麼」和「應該是什麼」。其偏重於所謂的「心智模式」，亦即人們由內在心智製造、處理與類比，以創造真實世界工作的模式。心智模式如同典範、觀點和信仰等均可幫助個人理解並界定其世界。技能元素則包含具體的技術、工藝和技巧。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 表 2-3 列出有關內隱式和外顯式知識的區分。經驗的知識通常較不易以言語表達，是實質而主觀的；理性的知識則是較容易以言語表達，而且較為形而上與客觀。內隱式知識是較特殊、情境下的產物，富有「類比」的特質。個體之間藉由溝通分享內隱知識，就彷彿展開一種類比的過程，需要分享的個體同時處理事件的複雜性。外顯式知識則是關於過去的事件或涉及非此時此地的對象，和特殊的現實情境較無關聯，它是「數位」的活動所創造出來的知識。. Ch. engchi. i n U. v. 表 2‐3 知識的形式內隱式知識(主觀的). 外顯式知識(客觀的). y 經驗的知識(實質的). y 理性的知識(心智的). y 同步的知識(此時此地). y 連續的知識(非此時此地). y 類比的知識(實務性). y 數位的知識(理論性). 資料來源：Nonaka and Takeuchi (1995) Hedlund (1994) 將知識傳遞載具分成個人、小團體、組織、及跨組織領域(如顧客、供應商及競爭者)等四個層級。Badaracco (1991) 依照知識的可移動性，將知識分為以下兩種類型： 15.

(25) (一) 可移動的知識：包括書本上的公式、設計藍圖、專利、零組件與個人經驗等。又知識的載體可分為： 1.. 存在設計之中的知識：某些知識可以套裝成公式、設計手冊、或技術規範，意指此種知識是可以明白描述，而且只要人員受過適當的訓練，就可以檢視此類知識。. 2.. 存在於機器的知識：經濟學家肯尼斯包可曾說機器是「凝結的知識」，意指可藉由「逆向工程」將機器以反向拆解，來取得原製造技術。. 3.. 存在腦海中的知識：組織中的人員經由實際工作之後，藉由經驗而得到的知識會儲存於腦海中。. (二) 嵌入於組織的知識：組織團隊經過長期合作所形成的工作模式、決策風格與企業文化等。這些知識嵌入於組織中的個人、工作團隊、特別規範、態度、資訊流程、決策程序、溝通系統、企業文化、與外部組織的關係之中，很難透過文字或符號來移轉給他人，必須經過長期努力及熟悉才能習得。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 組織領導人依其對企業的見解所提出的企業策略，會經由組織成員和環境的互動而轉化為組織知識，組織知識則又轉而影響企業行為。技術依組織適用範圍分為三種類型：一般性技術(General Technology)：泛指一般公司所共知的技術性資訊，舉凡管理、銷售、財務及各個產業均可使用的一般性原則。. 2.. 系統性技術(System Specific)：指公司為解決產業的問題所發展出來的知識，為適用於個別產業的技術或技能。. 3.. 公司專屬性技術(Company Specific)：是指公司因為生產經驗、市場環境與經營理念的不同，而發展的獨特性技能或能力。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 1.. Ch. engchi. i n U. v. Quinn, Anderson and Finkelstein (1996) 著眼於企業對於智慧資本的管理重點，依據知識在組織運作的重要程度分為四個層次，強調深入的知識與求知動機是企業最重要的智慧資本： 1. 實證知識(Know-What)：專業人員經過廣泛而深入的訓練與實際經驗，可以掌握特定領域的基本知識。專業人員必須具備實證知識，但這並不能保證可以創造出成功的產品與服務。 2. 高級技能(Know-How)：將「書本上獲得的知識」轉化為有效的執行能力。專業人員必須將所學得的特定專業知識，應用到複雜的現實問題，並創造出實用價值。這是專業人員最頻繁的活動層次。. 16.

(26) 3. 系統認知(Know-Why)：對特定專業領域的因果關係深入了解，在執行任務中習得知識，而能解決更大更複雜的問題，以創造更大的價值。擁有系統認知知識的專業人員，常可以預測事物之間微妙的互動與非預定行動之結果，此種知識最終的表現是展現受過高度訓練的直覺。 4. 自我創造的激勵(Care-Why)：包含追求成功的意志、動機與調適能力。具備高動機與創造力的團體，往往比享有更多財務資源與有形資產的團體能有更傑出的表現。此種知識可以使專業人員面臨快速變遷外在環境時，擁有更強的適應能力。三、知識轉換模式與知識螺旋 Nonaka and Takeuchi (楊子江、王美音，民 86 譯) 認為內隱與外顯知識並非是分離的，而是相輔相成的實體。它們在人類創造性的活動中互動並相互轉換。動態知識創造理論的基本假設就是：人類的知識係藉由內隱和外顯知識的社會互動而創造並發揚光大，此種互動稱為「知識轉換」(Knowledge Conversion)。轉換是發生在個人之間，而非侷限在個人之內的共同化過程。透過這種「社會轉換」過程，內隱和外顯知識才能在質和量上同時擴展。其並提出知識創造係經由內隱和外顯知識互動而得，圖 2-2 說明四種不同知識轉換模式：. 立. 政治大. al. y. sit. io. 外顯知識. 外顯知識外化 Externalization 結合 Combination. er. 由. 到. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 內隱知識. 內隱知識共同化 Socilization 內化 Internalization. n. v i n Ch 圖 2‐2 知識轉換模式 (SECI PROCESS) engchi U. 資料來源：Nonaka and Takeuchi (1995) (一) 共同化(Socilization)：又稱社會化。由內隱知識轉換為內隱知識。共同化常在團體過程和組織文化理論中被提及。共同化是藉由分享經驗從而達到創造內隱知識的過程，心智模式和技術性技巧的分享即屬此類。學徒透過觀察、模仿和練習來學習大師的技藝，而非透過語言。在職訓練屬於類似的原理，獲得內隱知識的關鍵在於經驗；缺少某種形式的共同經驗，一個人很難了解另外一個人的思考過程。共同化可以是一種腦力激盪的過程。它也同時發生在產品開發者與顧客之間，不論是產品開發之前或產品上市之後，和顧客間的互動都是分享內隱知識和激發改善點子的主要過程。此知識轉換模式所產生的知識稱為共鳴性知識(如圖 2-3 所示)，如共享的心智模式和技術性技巧、管理哲學、企業文化、對顧客需求的了解、與了解顧客使用後的感覺等。 17.

(27) (二) 外化(Externalization)：由內隱知識轉換為外顯知識。外化在組織理論中顯少被提及過但卻是知識創造的關鍵過程，因為它由內隱知識創造出新的、明確的觀念。外化是將內隱知識明白表達為外顯觀念的過程，內隱知識透過隱喻、類比、觀念、假設或模式表達出來。知識轉換外化模式最常見於觀念創造的過程，並由會談或者集體省思發端。如何才能有效將內隱知識轉換成外顯知識呢？答案在於連續地使用暗喻、類比和典範。如同本田的渡邊浩所說：「一旦產品概念誕生，我們就已成功一大半了」。領導者豐富的象徵性語言和想像力，是誘導成員產出內隱知識的必要因素。在企業環境中，新的觀念創造出來時，模式通常由隱喻中產生。外化產生觀念性知識，如技術指導手冊、市場特殊情報等。 (三) 結合(Combination)：由外顯知識轉換為外顯知識。結合根植於資訊處理。結合是將觀念加以系統化而形成知識體系的過程，此知識轉換牽涉到結合不同的外顯知識體系。個人透過文件、會議、電話交談、或是電腦化的溝通網路交換並結合知識。經由分類、增加和結合來重新組合既有的資訊，並將既有的知識加以分類以產生新的知識。學校內的正規教育或訓練多採此種形式。在企業環境中，常見於中階經理人將企業遠景、觀念或產品概念分為細目並且加以操作化運作。結合產生系統性知識，如原型和新元件技術等系統性知識等。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. (四) 內化(Internalization)：將外顯知識轉換為內隱知識的過程。內化和組織學習息息相關，它和「邊做邊學」亦息息相關。以語言、故事傳達知識，或將其製作成文件手冊，均有助於將外顯知識轉換成內隱知識。文件幫助個人將經驗內化，進而豐富他們的內隱知識。再者，文件或手冊有利於外顯知識的傳遞，使第三者能夠間接地經歷他人的經驗。例如閱讀企業本身或領導人的成功故事，有助於組織文化內隱知識的傳播。擴大親身體驗是內化重要的一環，領導人可以用「讓我們試試看」來鼓勵成員勇於嘗試的精神。內化產生專案管理、製造過程、新產品使用及政策執行等操作性知識。內隱知識由外顯知識. Ch. engchi. 內隱知識 (共同化) 共鳴性知識 (內化) 操作性知識. 到. i n U. v. 外顯知識 (外化) 觀念性知識 (結合) 系統化知識. 圖 2‐3 知識轉換所創造的知識內容資料來源：Nonaka and Takeuchi (1995) 為了要讓組織知識創造能夠產生，個人層次所累積的內隱知識必須要能夠和其他組織成員發生「共同化」，進而展開另一個知識創造的新螺旋。當內隱和外顯知識發生互動時，創新就發生了。組織知識創造是內隱和外顯知識持續 18.

(28) 互動的結果。這種互動的形式取決於不同知識轉換模式的輪替。這些輪替又導因於不同的機制(見圖 2-4)，此機制說明如下。. 立. 政治大圖 2‐4 知識螺旋 . ‧ 國. 學. 資料來源：Nonaka and Takeuchi (1995). ‧. (一) 共同化模式常由設立互動的「範圍」開始，此範圍促進成員間經驗和心智模式的分析。. Nat. al. er. io. sit. y. (二) 外化通常由「對話或集體思考」開始，利用適當的隱喻或類比協助成員，說出難以溝通的內隱知識。. v. n. (三) 結合模式來自於「結合新創造的知識以及組織其他部門已有的知識」，使它們具體化為新的產品、服務或管理系統。. Ch. engchi. i n U. (四) 內化的原動力則來自「邊做邊學」或「做中學」。以上四種知識內容在螺旋式知識過程(SECI 過程，即共同化、外化、結合、內化)中互動與輪替，例如顧客需求的共鳴性知識可能透過共同化和外化，成為某一新產品概念外顯的觀念性知識。此觀念性知識又藉由結合而成為創造系統知識的指導原則，使發展出來的和既有的產品元素相結合而創造出產品原型與新產品生產模擬過程。此新產品生產模擬過程的系統性知識透過內化轉變成新產品大量生產的操作性知識。再者以經驗為基礎的操作性知識通常會啟發知識創造的新循環，如顧客對某產品操作知識的共同化，導致改善既有產品或全新產品的創新循環。組織本身並無法創造知識，個人的內隱知識才是組織知識創造的基礎。組織必須動員個人層次所創造和累積的內隱知識，經由四種知識轉換模式在組織 19.

(29) 內部加以擴大，成為較高本體論的層級，即群體、組織、或組織之間。Nonaka and Takeuchi (楊子江、王美音，民 86 譯) 稱其為「知識螺旋」。在知識螺旋中，內隱和外顯知識互動的規模隨本體論層級的上升而擴大。組織知識創造即是一種螺旋過程，由個人的層次開始，層級逐漸上升並擴大互動範圍，超越單位、部門、和整個組織的界限而成(詳如圖 2-5 所示)。. 立. 政治大. Nat. n. al. er. io. 四、組織知識創造. sit. 資料來源：Nonaka and Takeuchi (1995). y. ‧. ‧ 國. 學圖 2‐5 組織知識創造螺旋 . Ch. engchi. i n U. v. Dorothy Leonard-Barton (王美音，民 87 譯) 認為一個組織要擁有競爭優勢，必須建立本身的核心能力。核心能力包含四個相互依存的構面，即員工知識和技能、實體技術系統、管理系統、價值觀和規範。其亦認為組織除了是知識的儲存庫之外，同時也可以產生與創造知識，組織藉由知識創造的活動，建立組織獨特的核心能力。組織透過四種主要的知識創新活動(如圖 2-6)，可以創造與擴散知識： (一) 共同解決問題：超越認知與職能障礙的整合性問題解決方式。在組織中，解決問題的方法常受限於個人。人們因嫻熟於使用某特定方法來解決問題，更可能對自己的思考模式或處理方式，產生情感上的執著，而培養出所謂的「招牌技巧」。由學有專精的個人所組成的團體，需要具有翻譯不同「語言」的機制、以及降低衝突觀點的機制。此翻譯者可以是團體成員、或經理人。會使用多種「語言」的經理人，能夠從容游走於各種專業領域之中；而使用一種以上認知風格的經理人，更可為多元創造性團體提供組織凝聚 20.

(30) 的力量。經理人必須能夠同時也願意適時介入對立團體的互動。清楚地目標設定是經理人在管理創造性能量時的最佳盟友。每個新產品開發專案，基本上都會有兩個相互影響的目的，即產品本身及更加完善的新產品開發過程，也就是產品概念和專案指導的遠景。產品概念可在小組成員考慮產品對顧客影響時給予指導，並協調成員間進行不同的決定；而專案遠景則可在小組成員考慮產品對組織影響時給予指導，並協調其進行不同的決定。以這兩項指導原則為標竿，專案成員不論在產品設計考量或是設計過程當中，便能自行獨立做出各樣的決定。. 立. 政治大. sit. v i n 執行與整合新技術程序及工具：新方法和新製程工具的執行和採用。透過 Ch n g c h i U Adaptation) 的方式，可使用者參與(User Involvement)e和相互調適(Mutual n. (二). er. io. 資料來源：王美音(民 87 譯). al. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 圖 2‐6 知識創新活動 . 以跨越組織之間的知識流動，整合與實做創新流程和工具。使用者參與就是使用者參與專案或是新技術系統的開發，透過此種方式可以將使用者的專屬知識融入其中，使用者也較能夠接受改變；由參與的程度可分為三類：交付模式、諮詢模式、共同開發模式與學徒式。相互調適則是指當引進新技術時，新科技與使用者工作環境兩者必須相互調適，這種調適必須注意是否有小的或是大的變革出現，除此之外，也必須兼顧核心能力的四項構面。 (三) 實驗與原型試製。透過實驗與原型的組織學習方式，廠商可以朝既定的方向改善其能力。以下三項任務可以幫助管理者促成實驗與原型： 1.. 塑造一個允許與鼓勵實驗的環境：正視失敗所帶來的幫助，鼓勵「智慧型失敗」的產生。 21.

(31) 2.. 實際進行許多實驗與原型試製：以速戰速決(Quick and Dirty) 的方式進行實驗。. 3.. 設立組織學習機制：透過專案審查及流程改善等方式進行組織學習。「以實體原型跨越界線」在超越認知與職能障礙的整合性問題解決方式中，是最中立、但也最具啟發性的問題解決機制之一，就是產品模型或原型，因為它們可以充當「界限物品」。界限物品「有足夠的彈性來適應當地的需要，以及不同使用團體的局限，但其強韌度也足以維持全面的認同.。它們在不同的社會團體中有不同的意義，但由於其結構大同小異，方便不同團體辨識，因此原型試製，本質上是可以進行跨部門討論、解決問題和整合的重要工具。. (四) 輸入和吸收外部知識：從外部的知識源和市場汲取新知。組織必須監督外界的技術變化，以廣泛的吸收機制自外界引入知識。並與外界不斷互動、培養技術守門員等，以有效地自外界學習新知識。. 治政組織在組織知識創造過程中所扮演的角色是提供適合的情境，以利團體活大立動以及個人層次的知識創造和累積。Nonaka and Takeuchi (楊子江、王美音，民 ‧ 國. 學. 86 譯) 提出五種適合組織知識創造的情境，以利於知識模式轉換成知識螺旋。. ‧. (一) 意圖：知識螺旋的推動力來自組織的意圖，也就是組織想要達成目的的企圖心，組織達成目標的努力通常會以策略的方式出現。就組織知識創造的觀點來看，策略的本質在於發展組織尋找、創造、累積和利用知識的能力。. Nat. y. sit. n. al. er. io. (二) 自主權：在情況許可時，讓員工享有自主權，可以增加員工自動創造新知的動機。富原創性的觀念可以自具有自主性的個人身上釋放出來，擴散到小組之間，並成為組織的觀念。. Ch. i n U. v. (三) 波動與創造性的混沌：透過危機或設立挑戰目標以建立危機意識，使成員有壓力而創造及解決新問題，但組織必須對環境變動的危機有所回應，否則將成為毀滅性的混亂。組織的波動可以帶動創造性的混沌，進一步誘導並加強個人的主觀投入。在每日的例行作業中，組織成員通常不會面對這樣的一種情況，高階經理人可能刻意製造波動，使組織低層出現「解釋上的模稜」，這種模稜可促使個人改變他們的基本思考方法，也有助於將個人內隱的知識外化。可以刺激組織和外在環境互動的波動和有創意的混沌，利用訊號的曖昧不明或雜音來改善自身的知識體系。. engchi. (四) 重複：重覆係指存在著超越組織成員作業上立即所需的資訊，在企業組織當中，重覆係指刻意使有關組織活動管理職權，以及整體公司的資訊有所重疊。公司將資訊、企業活動、管理責任有所重疊，可加速觀念的創造。資訊的重疊指的是除了特定成員需立刻取得的資料量外，公司並提供重疊的資訊給成員分享，其優點包括：資訊可穿越科層自由流通、加速內隱知識的流轉、使. 22.