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第五節 動態能力與顧客關係的關連
[說明]
從個案分析中，個案公司與各個電信業顧客，在顧客面臨不同需求階段的 轉變與挑戰時，個案公司積極尋求不同資源與顧客建立各自的學習曲線，一般 電信業者所擁有的網路系統因網路規劃、服務設計及既有設備之不同而需要不 同的網管設計。個案公司從零經驗透過引進國外成員參與最初的設計、試用系 統建立、概念性驗證、測試結果判讀、並與國外現有顧客的使用經驗進行比較，
從而獲得完整經驗，顧客便願意分享其網路與其他顧客不同設計之處。
如此合作關係加上時間累積的效果，一個一個不同需求階段累積下來，自 然形成其獨特且唯一的合作路徑，顧客就會提前詢問個案公司未來的合作機會，
並希望個案公司可以配合其規格標準，設計開發下一代所要導入系統的監控管 理設備。
如個案分析中的F 公司，從網路一開台就與個案公司合作，選用單機儀器 到監控系統，於選擇整合網管時，更期望能將SS7 監控系統與 Fault Management 整合，故彼此對新系統設計的討論就相對完整，佐以適當地概念驗證，雙方合 作訂出系統規範書。個案公司也儘力配合引進國外案例，或邀請相關技術人員 與其進行短期研究討論，釐清雙方內隱的部份，創造彼此的共鳴。
又如T 公司與個案公司合作建立全網監控系統之後，利用其國內唯一的全 網監控優勢，要求個案公司配合規劃其客戶使用經驗的量測系統，以達成公司 新的Customer Excellence 企業目標。
[討論]
文獻中Teece, Pisano and Shuen (1997) 提出動態能力架構，由流程、位置 和路徑等三個面向所構成。能力的本質乃嵌入於組織的流程中，但任何時間點 的具體流程內容與競爭優勢機會，明顯受組織能掌握的資產(內部及市場) 與所 採取或延續的進化路徑所影響。因此，企業的動態能力與其競爭優勢呈現於其 管理與組織的流程，此流程又受企業的資產位置與企業進化及共同進化的路徑 所形塑。組織與管理流程係指企業內部運作程序與外部的協調整合、組織的學
[命題八] 企業若能與顧客共同建立一條的成長路徑，有助於雙方發展進入 下一個策略位置的互賴關係—
顧客與企業是價值的共同創造者，雙方關係發展越深厚，信任與 忠誠度就越高，有助於彼此發展下一個策略位置的依賴關係。
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習、與轉型等。位置指企業的各種資產建構，如技術性資產與互補性資產等。
路徑則指企業的技術發展、與策略選擇等進化軌跡。
誠如Teece, Pisano and Shuen (1997) 所定義，企業發展的路徑指的是組織 從現有的位置和流程，轉型到新的產業位置和流程之發展路徑，可分由過去歷 史與技術發展來解釋對組織現有決策和行動的影響。由個案分析瞭解，個案公 司每一策略位置的達佈署，除了依循自身技術的發展與併購外，顧客信任與配 合是其能夠達成雙方合作與成長的基礎。如Prahald and Ramaswamy (2000) 所 提，顧客是個人化經驗的共同發展者，公司和領先使用者塑造市場期望和共同 創造產品及服務的市場接受度。顧客帶來其所掌握的知識及技術能力、學習與 參與試驗的意願；經理人員可以依此方式定義新的事業機會，並找出智慧資產 的新部署方法。也就是說，顧客與企業是價值的共同創造者，雙方關係發展越 深厚，信任與忠誠度就越高，有助於彼此發展下一個策略位置的依賴關係。亦 即當企業與顧客建立專屬且唯一的合作路徑時，有助於雙方發展進入下一個策 略位置的依賴關係。
[說明]
從個案分析中發現，個案公司永遠保有充足現金並從不借錢參與投機性投 資。在無形資產方面，個案公司是電子與生物科技量測產業的領導廠商，其品 牌延伸的力道與商標價值非常強。在創新能力則有安捷倫實驗室負責基本量測 技術的研發，以提供給各事業產品部門的研發單位使用，並負責中長期焦點技 術的研究，與概念性產品的開發並定期提供事業產品部門參考。事業產品部門 研發單位則負責中短期產品的開發，並與前線業務單位保持密切聯繫，確保產 品能滿足顧客的要求，以帶給顧客真正的價值。前線的專案團隊則提供適度地 客製化與當地使用界面的開發，滿足顧客專案的需求。有時也會透過當地技術 下包商的配合，提供技術的互補或有效控制個案公司內部資源的投入。
在個人及組織能力學習方面，安捷倫科技不管對於專業人員的選任、新進 員工的訓練、在職人員的進修、或即將成為主管級人員能力的提升，皆有妥善 且完整的規劃及訓練，並採用師徒制及內部講師的訓練方式，或快速培植計劃，
讓組織的知識能夠順利累積及交流。其強調「Trust, Respect and Teamwork」的 企業文化，更能凝聚全體員工的向心力。
個案公司的組織領導與管理架構，點出一個領導人開隨時具備或更新的能 力重點，也可以看出其因應市場所需要調整的價值策略。組織領導與管理架構 [命題九] 企業若能致力於策略性資產的更新與開發，不僅有助其動態能力
之提升，更可幫助其顧客關係的維繫與強化，及提升其顧客信任 與忠誠度。
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涵蓋了整個企業的價值觀、運作心法、教戰原則、與日常作業要求。從此可以 發現，一個典範公司是如何強調價值觀與執行力的貫徹，廠商的用心是顧客能 夠感受到的，面對市場世界級大廠的競爭，價值的差異除了技術與產品，就在 團隊展現出來的態度與精神，而這正是個案公司所強調的精神，也是典範公司 的價值之所在。
[討論]
Teece, Pisano and Shuen (1997) 指出公司的競爭優勢來自其管理性和組織 性的流程，然而公司特殊資產的位置和過去的路徑，塑造了公司管理性和組織 性的流程，因此公司的流程和位置，已經涵蓋了公司的專長與能力。也就是說，
「流程」可視為組織例規，或現今實務和學習的模式，「資產位置」可看成是 公司的特殊資產，包含難以複製的知識或技術資產、互補性資產、聲譽資產、
財務性與結構性資產等，這些特殊資產對於公司競爭優勢的產生也有其一定的 決定因素。
當一家企業致力於維護或更新其特殊資產位置時，表示這個廠商具有高度 的投入意願與承諾，會儘一切努力減少顧客犧牲並從中帶給顧客所需價值 (Ravald and Gronroos, 1996)，才能增進顧客對其品質的把握與服務的信賴，也 相 對 提 升 顧 客 對 其 承 諾 的 意 願 ， 如 此 便 能 提 升 顧 客 忠 誠 度(Garbarino and Johnson, 1999)。否則，顧客再度投資的意願與信心就會產生問號。此時，若市 場上有足以取代或可能取代的廠商出現時，就會進入嚴酷的競爭。對過往所建 立的競爭優勢就有可能被瓦解。
第六節 動態能力與知識創造的關連
[說明]
個案公司從成立安捷倫科技之後，由專屬事業群結合各地專屬團隊負責精 耕市場與顧客，並重整內部各產品線，透過併購(如購併 OSI 公司成為一個新的 產品線)，並重整或出售獲利不佳的產品線，確保領先地位。
個案公司的知識創造循環，如 acceSS7 網路監控系統，在市場導入階段，
[命題十]企業若能專注於本業，培養專業團隊長期精耕市場、透過購併補強實 力、隨時保持知識創造的有利環境與流程，有助於企業開發進入下一 策略位置所需的能力，並突破進入新市場領域所面臨的專業門檻。
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內隱的知識，與顧客共同訂定系統規範，結合顧客的採購循環與市場需求，彼 此產生共鳴的知識，此乃高度客製化系統服務的成功關鍵。也就是企業必須調 整自己的作業流程，配合顧客的需要，以擷取顧客的內隱知識，如個案分析中 發現個案公司配合每一顧客發展其銷售流程。
又企業內必須提供前線員工知識轉換與互動的有利環境，以整合轉換顧客 知識成為企業內獨特的資產。個案公司除有良善企業文化外，鼓勵員工自發性 的學習，提供員工充分的學習互動機會，透過各種學習與討論的場合，結合各 種角色的知識，創造出新的組織知識，也是很重要的做法。如個案公司每季的 經營會議，會邀請每位員工與各功能主管，一起檢討並找出組織漏洞，解決顧 客需求。經由持續的發現、學習、改善與精練之後，進而提升管理方式與作業 流程，對資源整合與重組的速度有很大的幫助，也使組織能夠不斷的成長，形 成長期競爭優勢的主要來源，使競爭對手難以仿效其獨特性資產。
[討論]
從文獻研究中瞭解，企業應該從內部去發展獨特的技術和能力以適應環境 變化，當企業發展出價值性、稀少性、無可模仿、無法替代的資源後，便可透 過這些資源創造不易被其他企業模仿的價值，達成持續性競爭優勢。而知識創 造更也有助於以上四種資源的創造。
Dorothy Leonard-Barton(王美音，民 87 譯) 認為一個組織要擁有競爭優勢，
必須建立本身的核心能力。核心能力包含四個相互依存的構面，即員工知識和 技能、實體技術系統、管理系統、價值觀和規範。其亦認為組織除了是知識的 儲存庫之外，同時也可以產生與創造知識，組織藉由知識創造的活動，建立組 織獨特的核心能力。從外部的知識源和市場汲取新知，組織必須監督外界的技
必須建立本身的核心能力。核心能力包含四個相互依存的構面，即員工知識和 技能、實體技術系統、管理系統、價值觀和規範。其亦認為組織除了是知識的 儲存庫之外，同時也可以產生與創造知識，組織藉由知識創造的活動，建立組 織獨特的核心能力。從外部的知識源和市場汲取新知，組織必須監督外界的技