第一節、 重新定位與經營管理
一、 台北花卉產銷定位
綜合文獻探討與訪談結果，資訊時代下，網路交易勢在必行，然而台北花市 身為產業龍頭，應該要整合所有資源，擴大格局，不再只是交易媒介，加上網路 並沒有時空限制，因此，應該要重新定位台北花卉產銷事業，從全台灣最大的花 卉拍賣市場提升格局，佈局全台灣，成為國家級規模，並且利用台北花市長期經 營的資源，及官股事業的保證，打造最值得信任的花卉公司。
二、 經營目標
若以企業管理的方式探討台北花市的發展，則必須要以提升會員及消費者滿 意度為目標，因此，將各項產業經驗、利益關係人及潛在客戶提出的建議，作為 台北花市新的職能，再將以上需求歸納分類後，統整出台北花市的使命與目標。
執行要點 經營使命
網路交易系統開發、開拓市場、活化通路、舉辦交易會、合作夥 伴開發（垂直供應鏈整合或促成同業間的策略聯盟、產學合作）
價值再造
產業資訊搜集（國內外流行資訊、最新技術）、市場調查、即時 商情提供
資訊共享
教育訓練、輔導小農品牌、生產技術交流與輔導、成立「花卉鑑 定中心」協助品種權的評估及申請，也建立花卉的品質鑒定系統
（可參考國內產銷履歷的做法或者評估引進荷蘭 MPS 系統的可 能行）
知識傳遞
花卉生活美學推廣、創意活動、社群經營、商業空間佈置結合花 卉消費、花藝教學、異業合作
幸福推廣
提升生產量及消費量、環境友善、投入研究循環經濟 產業永續 表 5-1：台北花市經營使命
將 所 有 未 來 必 須 發 展 的 職 能 整 理 後，台 北 花 市 的 新 使 命 便 是「 價 值 再 造 」、
「 資 訊 共 享 」 、 「 知 識 傳 遞 」 、 「 幸 福 推 廣 」 及 「 永 續 經 營 」 。
第二節、 管理方式與執行步驟
在有了新的使命與工作之後，台北花市必須有更多專業人員完成這些任務，因此，
必須從組織架構開始改變，以下先列出當前為轉型為數位市場的執行步驟，再規劃重新 調整台北花市的組織架構，將台北花卉產銷的執行計畫延伸為更長遠的經營規劃。
一、 轉型數位市場的執行步驟
（一）全面盤點花市現況，設計適合的網路系統
在網路系統訪面荷蘭跟日本都已經非常成熟，應先派員到這兩個花市詳細 記錄交易細節，並分析需注意事項，並且請相關專業人士或者日本及荷蘭花 市的技術人員，協助評估目前台北花市的作業環境，設計網路系統。
（二）聘請專業會計顧問團隊，協助設計系統的收費方式
除了交易模式及資訊流之外，金流也很重要，尤其轉換交易模式更應該 審慎評估台灣的政策環境下，應如何才能符合法令規定且又能提高公司的營 運收入，增加開發及推廣費用。
（三）成立專案團隊，建置系統
專案團隊必須包含產業專家、資訊專家、會計及管理顧問專家，設計可以 永續發展的模式，在建置過程不斷協助執行者因實際試營運狀況調整。
（四）建置系統時，同步擬定推廣計畫
系統執行初期必須要從鼓勵供應人加入開始，因此產地宣導非常重要，
還有系統教學、物流、金流管理等。
（五）啟用正式系統，時時維護更新，並同步執行台北花市新的使命。
二、 組織架構調整與長期經營目標
盤點公司內部問題，也是整項轉型的重點任務之一。台北花市原先並沒 有完整的組織架構圖，在總經理的管理之下有業務部、管理部、會計室、人
事室四大部門，業務範圍都以公司內部行政及市場營運為主。未來若要擬定 更長遠的營運計劃，首先必須將原有的組織計畫做修調，拉大格局到對內對 外都有專業分工。
（一）成立資訊部：和外部團隊合作研發資訊系統，以做為未來維護系統及持續 開發新功能的團隊，另外，還要將市場資訊數據化，成為各項政策發展的 依據。
（二）將業務部改為市場營運部，並設立業務開發部：市場營運部主要負責交易 的部分，無論拍賣或者線上交易，由營運部負責管理；業務開發部則是拓 展台北花卉產銷的版圖，無論在國內拓展承銷人或在國際尋找國際合作市 場，甚至赴海外舉辦拓銷展覽。
（三）企劃部從業務部獨立：過去企劃課是在業務部之下，但未來消費推廣會是 很重要的業務，因此獨立為部門，並從事各項推廣及媒體公關活動，在未 來更可能多元化開發花卉相關產品。
（四）成立三大中心：花卉的研究、輔導及品管中心，分別負責協助品種及國際 產業資訊研究、協助農民提升品質或成立品牌，品管中心則是制定標準化 的評鑑標準及評估將國際 MPS 標章引進台灣的可能性。
圖 5-1：台北花卉產銷組織規劃圖