台北電影節中的管理者

文化治理的「治理」，在台北電影節脈絡下著重對內治理，然而工作者會有 一定的反抗意識或動作，因此對內部組織造成兩大影響。首先，行政業務執掌 組別將成為承受雙方（公部門、辦公室內部）壓力的第一線。第二點，管理者 必須將內部想法傳達到文化局，同時在不影響內部作業下，完成或傳達公部門 的要求。同時也因為工作人員性格，必須協助組織內部進行良好溝通，否則內 部衝突將會不斷增加。

台北電影節所有的繁瑣行政皆於法有據，但當這類事務不斷干擾內部運作，

不僅消磨工作者的熱情和動力，同時增加內部衝突。所有對公部門、行政程序 的反彈將加諸在第一線的內部行政上。負責行政包含行政組及總監，總監會經 手所有公文的內部最終審核，並負責與文化局長等上層管理職溝通，而行政組 則負責一般性公文處理、核銷、報告書寫、整理議會要的報告等等，並與文化 局窗口保持密切關係。這樣的壓力也會影響到各組統籌，因為各組統籌或策展 人同樣也必須作為溝通橋樑，想辦法在組內與不同組別之間達到平衡。

換言之，總監、統籌、行政組等作為兩端的溝通中介，必須同時接受來自 公部門及團隊內部的壓力。包含工作者不滿公部門要求，或視之為刻意干擾 等，而公部門則會要求各種資料、報告，或是繁瑣的一般性事務，例如因為漏 章、程序錯誤等退公文。適位者必須在合乎程序，讓公部門能交代下，協助同 仁完成業務。

「卡在中間，一直都這樣。電影節行政要為電影節服務，也要為公部門服務，

我兩邊都能理解，但我要兩邊溝通時，我自己會有盲點。例如我覺得公部門不 合理，但我可以理解，當我要跟同事說明的時候，同事會用強烈的態度反擊或 回應我。我能理解。我會覺得我自己好像在做公部門白手套，其實不是，但自 己會有錯覺……。影展行政很難，它必須要有跟公部門溝通的方式，也要懂得 電影人，連想都沒有想要理解這些人，其實是做不好，我那時候把自己放得很 低，很不舒服，但很有用。我那時候會情緒不好，但我不會針對人。我覺得這 很難，除非業務調整。行政必須讓大家知道你在幹嘛，不然別人不會知道你在 幹嘛。大家痛恨行政，但行政沒什麼好痛恨。」（小巴）

「總監他可能花很多時間在管預算跟管市政府的事，所以可能要求我們有一些 事是不合理的，因為它來自市政府的壓力。比如說我（策展人）就夾在中間，

我必須要扮演跟總監溝通或同仁對於總監或市府的要求有些不愉快，我就必須 要在中間做折衝的角色。」（塗翔文）

影展工作者個性遇上繁瑣公文，工作者不僅需要處理組內業務，還需花心 思處理公文行政，同時各組還要橫向協調各種細項，例如簡單的影人出席，節 目組必須出面邀片，確認公文跑完流程，接待接著確認影人的班機、行程，接 著才能請視覺組在手冊上註記「此場次有影人出席」，同時行銷活動組必須負責 相關的配合廠商、活動。

緊密的環環相扣下，容易因為時間壓力或溝通不良大產生衝突，甚至無心 應對行政，而遲遲未處理行政程序（如簽文、請款等），造成程序上的延宕。不 同立場各有執著。因此創造影展內部溝通順利相當重要，唯有良好的氣氛才能 互相體諒，讓「業務」順利進行，降低處理「情緒」的時間。

「我覺得工作環境是一個非常非常重要的事，因為這個工作錢沒有很多，事 情很多，佔生命力氣非常的多。有些人是對電影非常熱愛，對有些人來說這 就是一份工作，一定還是有。...這個工作還是需要燃燒一些熱情，然後它 是在短時間內要爆發很多能量的工作。所以我覺得必須要讓大家在快樂的 環境，或是心甘情願的環境下面工作。我可能每天要簽 20 份公文，但我可 能跟同事一起討論這些事情、一起做這些事情,除了辛苦之外，我可以盡量 讓自己開心一點。這是我自己的期許，我也很希望我的團隊是這樣，所以我 做的那幾年內，我就算每天事情很多，我確實還是會花每天的 5%、10%時 間、力氣關心一下同仁工作本身以外的心理或人際狀態。」（塗翔文）

「團隊氣氛融洽時溝通就會順暢，溝通順暢就不需要花那麼多心力在嘔氣、吵 架或立場不同，雙方或多方就可以把自己的事做得比較好，心情好的時候就可 以把事情做得比較好。」（端木芸珊）

團隊氛圍除了受成員影響，「帶領者」也格外重要，必須有適位的的領導者，

才能凝聚向心力帶著大家向前。一方面能溝通各方想法，了解組織中的工作者，

創造和諧工作環境，二方面將公部門干擾降到最低，確保團隊內部運作的順暢。

總言之，台北電影節的總監身兼多職，包含：與公部門溝通、赴議會質詢、募 款、處理公文、運用人脈、處理工作者內部情緒，同時還需對電影有一定程度 的了解。

「總監的問題的話，某部分可能來自公部門。我們對總監的要求滿高的，總監 必須能應付議會、應付公部門議員的要求、懂電影、懂產業、懂 social、懂募 款、懂影展。」（端木芸珊）

「你喜愛電影，不代表你可以做電影節，電影節是一種文化服務性。跟觀眾 面對面的時候你要考慮到觀眾，不是你給他吃什麼菜他就吃，要怎麼讓菜看 起來可口。所以常常要花心思跟同事溝通這些。」（胡幼鳳）

「應該說大家都很特別，我也很喜歡這種特別。我自己也是很了解電影的人，

否則如果是一般的管理人進來可能沒有辦法，因為他們的行徑或想法放在企業 裡面沒辦法被容忍。所以有時候行政組或管理部會要求一定要怎樣對他們，可 是我能擋下來就擋下。我就像三明治一樣，因為我了解他們，我也不希望增加 他們抗議，做他們該做的事就好。」（Jeane）

「也可能跟人有關，常常我越來越不相信制度，是人的問題，人的問題會自動 調整某些權力的落差，普通我們想相信制度，其實到最後是人、執行者，制度 最低限度不逾越界線。」（黃建業）

儘管帶領者位居重要角色，市府的人事浮動卻使管理職位不穩定，短聘制 度又不利人才培育。導致內部人事異動不斷。無法有效進行長期的遠程規劃，

團隊默契也經常必須重新培養。前述皆為台北電影節必須面臨的困境。當帶領 者和內部成員需要不斷重新培養默契，甚至文化局也遲遲難以實施長期的策劃，

許多嘗試將事倍功半，呈現尚未顯現就消失。情況若無法根本改善，許多規劃 只能模仿過往，接著重蹈覆轍，遑論取思考更大或更全面的改變。

「整個團隊若要往前，團隊中的個人必須先熟悉自身的工作，去知道這個團隊 的運作方式、知道自己要怎麼做，並且有一個想法去改變它，再跟整個團隊建 立默契，這整個團隊都有默契去改變它，必須有一定時間的發酵，整體規劃才 能更完善、長期。……台北電影節是公部門補助影展，每年三月就要提明年預 算，很多大方向改變還來不及思考就被著推走，內部還沒達成共識時，可能又 面臨人事異動。」（郭敏容）

「因為影展其實是很有機的組織，每一屆的人都在換，有人改變的時候做出來 的結果就不一樣。改變一個媒宣，你要去跟他溝通，大家要去跟他溝通，讓他 知道他可以表現的台北電影節宣傳方式，第一年他可能做不到，第二年他卻可 能就走了。這是影展一直宿命的問題，如何維持你的品質，就算團隊執行的很 好，外界可能也沒感覺，團隊執行得不好，外面也不見得知道，所以就是關起 門來自己討論。」（端木芸珊）

「所以要回到人事問題，尤其這一兩年變化更大，沒有多的時間好好坐下，怎 麼重整這些問題，很多問題我們都一直說要改……。人事是很根本的問題，你 都沒有找到適合其位的人，怎麼可能推展業務。」（劉乃華）

彈性聘用制度以及影展工作者對電影的熱愛，應當是影展工作的「自由、

彈性」部分，某方面卻成為影展工作的侷限。現今許多勞動制度以自由為名，

實際為全面的權力施展，使工作者成為「受治理又進取的主體」，工作者「自願」

減少自身勞動保障，只因勞動看似有了自我解放的可能。如同Foucualt (1982) 曾說「唯有提供自由，權力才得以順利施展」，短聘制度成為現今文化工作制度 下的絢爛之詞，組織內部狀況和勞動保障仍無法跟上，因此影展勞動實質上尚 未找到最適當的平衡點。

同時因為台北電影節與公部門的關係，內含許多嚴密的科層制度、行政體 系，以及種種因素造成的人事不穩定。綜述前因，台北電影節作為一個文化藝 術場域，卻受到種種箝制，無法有效從本質上解決問題，甚至淪為機械式的運 作，使其潛能受限。文化工作應有的自由、創意，在台北電影節制度下不斷被 箝制、限縮，加上台北電影節面對許多先天結構困難，構成許多難解課題。