台北電影節的制度框架

上一小節主以影展工作者為分析重點，本節將聚焦於行政制度層面等結構 性問題。工作者與結構面會不斷相互對話、拉扯，結構層面無法輕易撼動，並 且決定了事情完成的基本條件，並確實影響工作者的情緒、壓力、面臨的問題。

台北電影節相對金馬悠久的傳統，不論在節目安排或形式規劃上，皆有更 大自由度，尤其其精神為「年輕、獨立、非主流」。然而這樣的可能性在層層體 制結構下不斷被限縮，尤其當人事（包含政府與團隊成員）也高度不穩定，對 結構的反抗更沒辦法凝聚，無法有效發揮。新傅科治理術強調治理經由主體運 作，權力控制鑲嵌在社會與制度脈絡中的個體所施展的特定行動中，使工作者 在不自覺中被規訓（Banks, 2008／王志弘譯，2016）。

台北電影節在文化局管轄下，由於層層行政體系、管理方式，影展的彈性 被，即使沒有特定團體或個人鞏固文化霸權，工作者在科層制度中不斷地折衝 與調適、不斷內化規訓，如此主體化的過程使台北電影節也成為文化治理的場 域。Foucault(1991)談論的治理性並非特定指涉國家機器，而是不同論述堆砌而 成的權力，透過操作，滲透進個人身體。台北電影節中的論述不僅來自政府，

更包含社會對影展的想像、電影人對電影節的期待、專家學者的建議，層疊成 為電影節形構的過程。然而，在台北電影節行政體系之下，工作者／策劃者將 論述統整、長期規劃、方向訂定前，各個組織環節的工作已經被層疊而成的制 度、規章滲透，使工作者逐漸成為「在層層行政體系下動彈不得的影展工作者」。

「其實北影可以發揮一些創意的東西，剛好我在的時候都沒有機會，也沒有時 間跟人給我去發揮。像ＯＯ就覺得台北電影節有很多機會發揮，因為他跟ＯＯ tone調很合，可以去做。可是我在台北電影節時，因為一些人事上的問題，我 沒辦法發揮、做什麼有趣的事情。」（廖之綺）

「我覺得中央政府管不到這個，我覺得至少我做的那幾年市政府並沒有特別看 重電影節。應該說，因為我做的那幾年也十幾屆了，是郝市長第二任任期，我 覺得對他們來說電影節就是一個很穩定的、每年都有的一個藝文活動。就我接 收到，他們希望在一些相關大活動上電影節可以有一些配合，像他們就會一直 講說設計之都，電影節有沒有相關的配合，會有這樣的期待。其他的部分，坦 白說電影節是一個已經在軌道上的東西，那倒沒有特別被賦予說一定要怎麼 樣。」（塗翔文）

不論財務或行政體系，台北電影節都與台北市文化局密不可分，台北電影 節隸屬於財團法人台北市文化基金會，後者又為台北市政府文化局旗下單位。

另外，台北電影節每年有過半資金來自文化局，因此造成兩大問題。首先是繁 瑣行政程序造成的消磨，台北電影節適用台北市文化基金會規章，執行業務前 必須上簽請示，最高可能至台北市文化基金會總監或執行長，通常執行長就是 台北市文化基金會董事長，也就是文化局長。另外採購核銷程序也都需依照採 購法，包含招標、比價、核銷等，過程中必須經過層層蓋章才能通過，這一個 個印章都成為消磨，中間層級不一定有否決權，但可能基於個人業務考量會不 斷退件、修正，再重來，工作者必須耗費心力處理相關事務。為了因應這些規 定，工作者必須花費心力比價、寫簽呈、製作附件。這些繁瑣細節都層層消磨 工作者的耐心與精力，成為限制所在。所有受訪者都表示政府並不直接干涉節 目內容（做什麼），而是透過大量繁雜的公文、規定（怎麼做）箝制電影節。

「我以前都說我們要用一塊錢都要蓋八個章，真的層層關卡。這也是防弊，整 個公文流程跟公家機關一樣，就是防弊。」（胡幼鳳）

「在台北電影節體制下，活動或任何東西都很不自由，不是壓力，覺得浪費時 間，可能退回就為了改幾個字，就會覺得幹嘛那麼麻煩。有些活動想不要那麼 公家機關，但不行，因為我們是市府下，必須做很多活動回饋市民，不能收 錢。」（阿財）

「我覺得至少我做的那幾年，市政府並沒有特別看重電影節。對他們來說電影 節就是一個很穩定的、每年都有的一個藝文活動……。倒沒有特別被賦予說一 定要怎麼樣……。(換局長)對大政策方向我覺得是不會影響，就像比方說，他 們真的不會伸手進來管電影節的內容……，但是他可能站在主管機關的位置，

他會覺得在大方向上，或是覺得你可能要配合大市政府的活動，確實會是有這 些指示。除了這個之外，我覺得在真的影展跟活動細節上，他們真的不會伸手 進來……。他們比較喜歡管外面包裝的事，海報啦、CF 啦這些他們可能真的都 會管，另外還有預算。」（塗翔文）

換言之，文化治理的對象並不是大眾，文化在此並不是教化，而是政府對 文化事業的績效設定。事實上政府並不意圖捏塑文化，甚至對台北電影節也沒 有更深入的想像，而是在意呈現而出的「文化」是否有感、可見。因此容易化 約為票房、數字、KPI (Key Performance Indicators)。執行層面則必須符合繁瑣 行政、採購、核銷程序。同時以「出錢是老大」的姿態指示執行者達到量化目 標、遵守行政細節規定。

Foucault (1991)關注權力的實質運作，他認為外部權力運作方式將助於權力 的身體內化，規訓將鑲嵌進身體，包含細節的操作、設計，最後成為身體的一

部份。繁瑣的公文體系內化進身體，一方面使工作者產生反彈、成為消耗，另 一放面也增加工作者執行業務的自我監督，即便業務沒有被否決的可能，仍會 因為繁瑣程序、拖延執行時間等，降低、消磨工作者的反抗意識。這些過程即 為工作者主體化的過程，工作者不僅順從體制規範，也減少改變和創新的可能。

「對我來說是一個麻煩的事情，有非常多需要跟行政部門溝通的瑣碎事情，占 去非常多時間，尤其是市政府。雖然我們名義上是獨立的基金會，但是基金會 的預算基本上都來自市政府，所以我們還是要被市政府管，理論上文化局長是 基金會名義上的執行長。簡單說就是我們必須被基金會管，然後我們也要被市 政府管，我覺得最恐怖的就是，我完全沒有料到，我們還要被市議會管，因為 我們的預算大部分來自於市政府，那市政府就是要被市議會監督。」（塗翔文）

「政府跟文化局會牽扯到預算，文化局說過：『其實我們才是最大的贊助商，所 以不能打其他人的贊助 logo 打在背板上』。」（花花）

「大結構來講，補助方（不論哪一個局長），中央跟地方握有資源的人，還是把 影展視為一種「夏天來看電影吧！」的想像，然後「來看電影」，就停止了。開 心，政績打勾。想像只有在那邊，因為想像而有不同得結論，可是想像就只有 停在那邊。」（郭敏容）

「就整個文化局一整年預算來說，電影節這幾千萬是小，而且它就是一年的其 中一個活動，所以他不可能把所有心力都放在這裡。某個程度上來說他們也是 放任專業去執行，就是我們這些人應該是專業被聘雇進去。所以我覺得這是很 矛盾的事就是，理論上它應該賦予很大部分的權力給我們，因為我們是專業的 策展團隊。問題是，所有的細節或流程上他還是按照公部門防弊的這些流程，

所以我覺得他是一個很奇怪的矛盾的結構性問題。」（塗翔文）

「（講話最有力是）市政府、文化局長，代表議員的壓力。出錢是老大，諮詢委 員要保護和支持團隊，但有時候越幫講話，整得越慘，報帳核銷就會去搞他，

我們也沒辦法太強硬。每屆策展人都會被主計和文化局刁難……。他們程度沒 有那麼高（指不會干預選片），只關心核心帳目、討好議員，頂多超限制級。或 是砍預算、延遲支付款，最悲哀就是招標就是要分三期、四期支付。蓋橋可以，

但文化活動不是，只能說議員不懂電影。」（A 委員）

「電影節很明確就是什麼事情給什麼人做有一定的規範，上簽呈上到哪裡，或 者你做一件事的時候必須要上簽呈，買一個東西必須要採購要核銷，在北影的 話可能要跟上面討論、再上簽呈……。我覺得是辦公室文化（造成電影節不敢 作出改變），我覺得是文化影響了體系，應該是互相，這樣的文化造成它(其他

影展)覺得它不需要在所謂的簽呈體系上琢磨那麼多，簽呈上也可以比較彈性的 去配合。」（端木芸珊）

「這些科層制度沒有不對，但做的人很難做，因為所有東西被釘死了，很多自 由度會有問題，如果會計一定要一個蘿蔔一個坑，就會很難做事，有些錢浪費 了，這就是為什麼有時候政府的工程反而比較浪費錢，會計法本身有這個規定。

中間很多會計、執行、科長會盯很多東西，但盯又是他們的職務，你就覺得

『你就相信我吧，不會弄砸的！』有時候很氣的，不是人的問題，是制度，採 購法他就把你當廠商。」（黃建業）

台北電影節隸屬於文化局造成的第二點問題，則是決策權過於複雜造成的 自我監督。影展原有的彈性因為僵化行政體系，成為一種結構限制，繼而影響 辦公室文化。當工作者產生新想法或提議時，必須先揣摩上意，設想過程是否 符合管理者想法，並讓程序合法（找到對的廠商比價、開會等），再上簽請示管

台北電影節隸屬於文化局造成的第二點問題，則是決策權過於複雜造成的 自我監督。影展原有的彈性因為僵化行政體系，成為一種結構限制，繼而影響 辦公室文化。當工作者產生新想法或提議時，必須先揣摩上意，設想過程是否 符合管理者想法，並讓程序合法（找到對的廠商比價、開會等），再上簽請示管