咖啡連鎖店

一、 咖啡連鎖店的定義與分類 (一) 定義

根據行政院勞工委員會 (2010)，在 2007 年 7 月所更新的中華民國行業標準分 類，咖啡店屬於第 F 大類-批發、零售及餐飲業。同時，依據台灣連鎖暨加盟協會 (2010)定義連鎖店為:

1. 7 家以上直營店舖，年營業額一億元以上。

2. 3 家直營店舖，單店營業面積一千坪以上，年營業額一億元以上。

3. 5 家直營店舖，以發展加盟為主，加盟店數達 30 家，年營業額一億元以上。

4. 5 家直營店舖，以專櫃發展為主，專櫃 20 家，年營業額一億元以上。

台灣連鎖餐飲業的分類，林良振 (1999)將咖啡店定義為運用咖啡沖泡機製作 咖啡飲品為主，兼售其他餐飲或糕點，並且提供空間場所及桌邊服務(table service) 或櫃檯式服務(counter service)之專賣店；林群盛 (1996)依照實務上經營型態將咖啡 連鎖店，歸納為「專賣店連鎖」之中。

(二) 分類

在台灣咖啡店產業有不同之分類，依照不同的經營型態、品牌形象、產品價 位與體系風格之不同來分類。根據中華民國連鎖店協會 (1982)(於 2000 年更名台 灣連鎖暨加盟協會)對咖啡產業之調查，依咖啡店的經營風格，將台灣現有咖啡店 分為 4 類：

1. 歐式咖啡：是目前咖啡的主流，強調咖啡專業性；濃稠口味的義式咖啡。用 義式咖啡機煮出來的濃縮咖啡(Espresso)、以濃縮咖啡為基底再加入牛奶的卡 布奇諾(Cappuccino)、拿鐵咖啡(Latte)等，都是目前熱門產品。

2. 美式咖啡：一般可分為傳統美式及西雅圖式。傳統美式咖啡口味較淡，製作 手法較不精緻，往往被喜歡濃稠口味的歐洲人認為淡而無味。因此，美國人 為了不讓歐式咖啡專美於前，於是在西雅圖地區開始選用高海拔的特等咖啡 豆，製作出類似義式濃郁風味的咖啡，因此西雅圖咖啡算是傳統美式咖啡的 創新。

3. 日式咖啡：可分為速食和高雅式。速食式就是目前所盛行的 35 元平價咖啡，

使用全自動咖啡及提供迅速的服務；而高雅式則屬於高價位精緻路線，以濾 泡式咖啡及各式簡餐為主。

4. 個性化小店：僅有單獨店面，通常店面面積不大，老闆幾乎包辦所有的工作。

但因強調精緻化、個性化，因此經常吸引特定顧客。

范碧珍 (2000)依照咖啡連鎖店的體系將之分為四類 ：

1. 日系品牌：羅多倫是日系品牌第一家代表，賣的是 35 元平價咖啡，使用全自 動咖啡機，強調提供顧客迅速的服務，主要市場為講求方便有效率的上班族；

客喜康屬於高價位精緻路線，提供濾泡式咖啡及各式簡餐為主。也有部分來自 日本的咖啡連鎖店在設立據點上，主打百貨通路，如 UCC、Afternoon Tea 等。

2. 歐美系品牌：自從第一家國際知名品牌來台後，不少外來品牌也跟著來台設立

據點，如星巴克、Café Laurent、The Coffee Bean、Spinelli 等。這類咖啡店以 豐富的行銷資源，利用口耳相傳，強調咖啡專業性，以義式咖啡為核心產品，

徹底推翻傳統個人咖啡獨立店的經營模式。

3. 自創品牌之本土業者：早期台灣多為獨立咖啡店，並無連鎖品牌的概念，直到 國際知名品牌的刺激，一些自稱有國外 Know How 的自創品牌也開始推出，如 IS Coffee、丹堤、伯朗、85 度 C 等，在經營的態勢上也不輸國際大廠。

4. 傳統麵包店複合式經營：近年來咖啡市場快速的發展，麵包烘焙店面臨第二代 無心承接、人才缺乏的困境，促使專業麵包烘焙連鎖店開始轉型，成為咖啡與 麵包作結合的複合式經營，來擴大整體銷售業績，如聖納多堡、卡莎米亞、聖 瑪莉等，也都轉型，擺脫了專賣面包的刻板形象。

傅瑋瓊 (2006)依咖啡連鎖體系的咖啡飲品最低價位區分為平價位及高價兩大 類型：

1. 平價咖啡連鎖體系:

強調以 35 元即可享用一杯咖啡，包括丹堤、 85 度 C、壹咖啡及羅多倫咖啡等。

2. 高價咖啡連鎖體系:

有別於 35 元平價咖啡，高價咖啡單價都是百元以上，例如星巴克、伊是咖啡及 西雅圖極品等。

傅瑋瓊 (2006)以經營體系引進地區或經營形式的不同又可分為:

1. 國外品牌連鎖體系 : 星巴克、羅多倫、真鍋。

2. 本土連鎖體系：85 度 C、丹堤、伊是、壹咖啡、西雅圖極品。

綜合以上所述的定義及分類，本研究將咖啡連鎖店定義為具有三家以上的店 鋪，以咖啡飲品為主，兼售其他飲品搭配其他簡餐或精緻糕點，並提供空間場所 即桌邊或櫃臺式服務之專賣店。

二、連鎖經營的定義與分類

依照IFA國際經營特許協會 (2010)對於連鎖加盟的定義為：「連鎖總公司與加 盟店二者之間的持續契約關係。根據契約，總公司必須提供一項獨特的商業特權，

並加上人員訓練、組織結構、經營管理，以及商品供銷的協助；而加盟店也 須付出相對的報償」。依據台灣連鎖暨加盟協會 (2010)定義連鎖店為：「7家以上直 營店舖，即為連鎖企業」。連鎖商店係指兩個以上(包括兩個)的零售商，運用規格 化的方式經營，供應標準化的產品，以塑造共同的企業形象，且彼此之間有權利 義務互動關係的事業體 (Gronroos, 1982)。

Stern and El-Ansary (1988) 對連鎖的定義為，集中擁有和集中控制和管理，且 商店之間具相似性，商店數目至少兩家以上。Berman and Evans (1989)提到在同一 所有權下之眾多零售單位，同時有集中的採購及決策行為。Kotler (2009)將連鎖店 定義為擁有或控制兩家以上的零售據點，且這些店中銷售相同的產品、統一採購 和銷售，並在店內的裝潢佈置盡量塑造出一致性的特色。

2009 年台灣連鎖店年鑑附錄 2008 年連鎖店最新普查資料，登錄連鎖總部共

1,395 家，總店數達 87,894 店，其中，直營店有 27,382 店、加盟店有 60,512 店，

較 2007 年 1,374 家微幅成長 21 家(成長率 1.53%)，其中，直營店減少 1.57%、加 盟店成長 4.15%，平均店數由 62.2 店成長至 63.0 店，顯示連鎖規模有微幅成長 (TCFA, 2010)。

(一) 加盟連鎖店種類可分為兩種：直營連鎖及加盟連鎖(張家銘，2011；經濟部商 業司，2008)：

1. 直營連鎖

各連鎖店的所有權及經營權是總部所有，以總部擁有絕對的控制權及管理 權。這種情況多為總部開放給公司內部資深且有心創業的員工加盟，員工

只要負擔一定比例的資金及可管理該店，但所有權仍為總部所有。連鎖店 所辦的各項活動，如促銷等，都由加盟總部統一籌劃。

2. 加盟連鎖又分為：(1)特許加盟及(2)自願加盟 (1) 特許加盟

加盟總部以簽訂合約的方式，將總部之商標、服務精神、產品、服務、技 術、專利及其他支援等受權給加盟者，共同合作經營加盟店，總部對加盟 店的約束力較高。總部與加盟者按照雙方所議定的比率分享毛利，但加盟 者須自行負擔營業費用，如員工薪資、水電費、維修費及房租等。

(2) 自願加盟

加盟者自行向加盟連鎖業要求加盟，並繳付業者所定的加盟權利金或保證 金，取得加盟資格，通常簽約後，總部會提供授權，使用其商標和整體之 企業識別系統及物流供貨系統等，加盟店由加盟者自行經營，一切營運與 員工、盈虧皆由加盟者自行負責。

在不同的體制的連鎖事業及加盟條件下，雙方的權利及義務可能有非常大的 差異，所以在選擇連鎖加盟事業時，一定要謹慎，簽訂時最好要請專家審閱合約 書的內容，以保障自身的權益。

依據連鎖體系分類，並沒有所謂最好的連鎖經營型態，業者應該按企業主本 身所處環境選擇最適當的經營型態，以帶來最大利益。表 4 將各種連鎖經營型態 按照權益、體制及經營部分做比較。

表 4

1. 健全且強而有力的指揮總部，更需要擁有完善的人員訓練組織，以掌握 從業人員的素質。

2. 靈敏的商情系統，各分店從消費者處獲得對商品的服務反應後，迅速的 傳達訊息到連鎖總部，依據消費者及市場需求而加以調整產品策略與修 正業務作業管理系統。

3. 健全的財務制度，周詳的財物規劃，會計制度與稽核制度式連鎖經營順 暢的重要因素，唯有完整的營運政策，總部方能有效的掌握各分店的實 際經營狀況。

三、 關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF)的定義與特性

關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF)於 1970 年由哈佛大學教授 William Zani 提出。關鍵成功因素是在探討產業特性與企業策略之間關係時，常使用的觀 念，是在結合本身的特殊能力，對應環境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。

Aaker (1998)認為關鍵成功因素指的是業者經營成功所必須擁有的某一個條件 或資產，企業若能經營得出色，表示該企業的 KSF 必然不錯，也顯示出該企業的 實力。企業要能掌握 KSF，才能建立持久的競爭優勢。

關鍵成功因素乃是在特定產業內成功與他人競爭，所必須具備的技術或資 產。藉由分析企業之優勢與關鍵成功因素配合之情況即可判斷該企業是否具備競 爭力，如果企業優勢恰好表現在產業之 KSF 上，則該企業就可以取得競爭優勢 (吳 思華，1988)。所以關鍵成功因素是企業不論在現在或未來的營運中，為了要能成 功生存與具備競爭優勢，所必須要特別重視的能力、資產或其他相關因素。

Rockart (1979)的研究指出關鍵成功因素的來源有四種：

(一) 產業的特殊結構：每個產業都有一組關鍵成功因素，而此一因素是由該產業 本身的經營特性來決定，因此該產業內的每一家公司都必須注意這些因素。

(二) 企業之競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的位置：在產業中每一家公司 因競爭地位的不同，而有其個別的狀況及競爭策略，對於由一或二家大公司 主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內的小公司帶來重大的問題，所 以對小公司而言，大公司競爭者的一個策略很可能就是小公司生存的關鍵成 功因素。

(二) 企業之競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的位置：在產業中每一家公司 因競爭地位的不同，而有其個別的狀況及競爭策略，對於由一或二家大公司 主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內的小公司帶來重大的問題，所 以對小公司而言，大公司競爭者的一個策略很可能就是小公司生存的關鍵成 功因素。