探討台灣咖啡連鎖店關鍵成功因素：借鏡馬來西亞展店考量之研究
98
0
0
全文
(2) . 致謝詞. 這兩年在我身邊、在我心裡的每一個人都是我要感謝的，你們的支持、鼓勵， 你們經常為我禱告，你們的陪伴，都是我所珍惜的。 方說要重回校園，卻已經到了寫致謝詞的時刻。是開心、是傷感？更多的是 失落。。。 要特別的感謝我的指導教授林欣怡老師，兩年來對我的關懷、支持與鼓勵， 看見我的沮喪、體諒我的處境、不斷給於我肯定。每每跟老師約談過後，總讓我 豁然開朗，又有動力繼續進行我的論文。感謝班導楊宜興老師上課時嚴格的要 求，讓我很認真備課、上課。也感謝口試委員賴炎卿老師與丘周剛老師，在口試 期間所給於的指正與寶貴的建議，讓本論文能更完整的修正。 再來要感謝接受訪談的徐恒鈞副總經理(丹堤)、壹咖啡黃俊翰店長、Old Town 蔡尚明總營運長及星巴克客服林小姐。還有在過程當中給予協助的蕭佳煉 學長、嚴世敏學長、徐忍川學長、陳麗珠學姐及煥儀。 同學兼室友的侎蔆、瑞婷、青平，兩年來對我的照顧讓我銘記在心。還有玲 瑤經常的幫助我，班上每一位同學、其他系所的同學，陪伴我度過這兩年的生活， 都將是我美好的回憶。 更要感謝家人對我的支持，父母雖然反對我離開，但還是尊重我的決定；先 生這兩年來的辛勞，不但支持我讀書，還需要在事業上孤軍作戰，供應我和三個 孩子的生活費與教育費。最後我要感謝主，這完全是上帝的恩典，讓我想要休息 的時候有機會進修，賜給我一個屬靈的家。馬太福音 19 章 26 節：在人這是不能 的，在神凡事都能。將一切的榮耀都歸給那至高的神。. 林月華謹誌 2011 年 7 月 7 日 .
(3) . 探討台灣咖啡連鎖店關鍵成功因素： 借鏡馬來西亞展店考量之研究. 指導教授：林欣怡 博士 國立臺中教育大學事業經營研究所. 學生：林月華 國立臺中教育大學事業經營研究所. 摘要. 近年來台灣咖啡連鎖店發展非常快速，不論是國際品牌或本土自創品牌都競 相開業展店，一家接著一家讓咖啡醇香的味道飄散在台灣各個角落。還有一些自 創品牌甚至可以發展到國外去，也成為國內國際品牌的強力競爭對手，因此引起 從中來探討咖啡連鎖店成功關鍵因素以作為馬來西亞未來發展之借鏡。 本研究主要探討台灣成功個案，選擇 2010 年 9 月波仕特市調中品牌認知度排 序名列前五家的 85 度 C、星巴克、西雅圖極品、丹堤及壹咖啡了解公司關鍵成功 因素，其中資料來源包含個案公司已公開的次級資料，以及質性訪談之並從馬來 西亞的 Old Town 來認識馬國咖啡連鎖市場。本研究從資源基礎理論觀點探討個案 公司何以維持競爭優勢，並訪談個案公司的高階主管，進一步深入了解各品牌的 創新行銷特色與品牌價值，希望為業者提供在馬國開業或展店如何以獨特創新服 務來創造競爭優勢。研究發現近期咖啡連鎖店趨勢顯示產品創新，異業合作、品 牌延伸是重要的行銷策略；另一重要發現是未來會以顧客為導向，顧客需求更深 一層進入到意識上、情感上而不僅是服務、產品品質。 關鍵字：咖啡連鎖店、關鍵成功因素、競爭優勢、資源基礎理論. i .
(4) . Exploration on KSFs of Coffee Shop Chains in Taiwan: The Deployment in Malaysia Advisor: Dr.(Professor)Shinyi Lin Institute of Business Administration National Taichung University of Education. Student: Lim Goay Huah Institute of Business Administration National Taichung University of Education ABSTRACT In recent years, the development of coffee shop chain in Taiwan prospers rapidly, whether international branded or domestic brand. One after bring the mellow flavor of the coffee drift to every corner of Taiwan. Some domestic entrepreneurs even developed their own brand abroad. This study intends to gain deeper understanding on successful cases in Taiwan, i.e. 85℃, Starbucks, Barista, Dante, ecoffee, and Malaysia Old Town White Coffee. Based on Resource Base Theory, this study examines how the coffee shop chain maintains the competitive advantages and explores corresponding Key Success Factors. Interview the executives of case companies for further understanding about the brand's innovative marketing features and brand value. It is the hope contributing the research effort to the coffee chain market to have the unique innovation services to create competitive advantage when planning to develop or deploy in Malaysia. Recent study found that coffee chain trend indicates product innovation, cross-industry cooperation, the brand extension is an important marketing strategy. Another important finding for the future implication is customer-oriented, customer demand deeper into the consciousness, emotional and not just services, product quality.. Keywords: Coffee shop chain, Key Success Factors (KSFs), competitive advantage, Resource-Based Theory (RBT) ii .
(5) . 目次 摘要 ................................................................................................................................... i ABSTRACT......................................................................................................................ii 目次 .................................................................................................................................iii 表次 .................................................................................................................................. v 圖次 ................................................................................................................................. vi 第一章 緒論 .................................................................................................................... 1 第一節 研究背景與動機 ........................................................................................ 1 第二節 研究目的 .................................................................................................... 7 第三節 本研究貢獻 ................................................................................................ 8 第四節 研究流程 .................................................................................................... 9 第二章 文獻探討 .......................................................................................................... 11 第一節 資源基礎理論(Resource-Based Theory, RBT)........................................ 11 第二節 咖啡連鎖店 .............................................................................................. 13 第三節 競爭優勢的創造 ...................................................................................... 23 第四節 馬來西亞咖啡連鎖店市場與文化 .......................................................... 29 第三章 台灣成功個案簡介與分析 .............................................................................. 42 第一節 85 度 C...................................................................................................... 42 第二節 星巴克 ...................................................................................................... 45 第三節 西雅圖極品 .............................................................................................. 47 第四節 丹堤咖啡 .................................................................................................. 49 第五節 壹咖啡 ...................................................................................................... 51 第六節 個案公司之間的競爭優勢分析 .............................................................. 53 第四章 研究方法 .......................................................................................................... 56 第一節 研究架構 .................................................................................................. 56 iii .
(6) . 第二節 研究方法 .................................................................................................. 57 第三節 訪談大綱 .................................................................................................. 61 第四節 研究工具的評估－效度與信度 .............................................................. 62 第五章 研究結果與分析 .............................................................................................. 65 第六章 結論與建議 ...................................................................................................... 78 第一節 研究發現 .................................................................................................. 78 第二節 未來的發展 .............................................................................................. 78 第三節 研究限制 .................................................................................................. 79 第四節 結論 .......................................................................................................... 80 參考文獻 ........................................................................................................................ 81 附錄一 訪談大綱(台灣)................................................................................................ 88 附錄二 訪談大綱(馬來西亞)........................................................................................ 89 . iv .
(7) . 表次 表 1 2008 年連鎖咖啡業現況及展店投資情況分析 (單位:家數)................ 2 表 2 台灣咖啡消費發展史 .............................................................................. 5 表 3 民國 99 年台灣進口咖啡量值與 98 年同期之比較 .............................. 7 表 4 連鎖經營型態 ........................................................................................ 18 表 5 關鍵成功因素定義之彙整 .................................................................... 28 表 6 服務品質的定義 .................................................................................... 28 表 7 馬來西亞特許經營許可公司家數 ........................................................ 30 表 8 估計 2009 年清真食品市場的規模 ...................................................... 38 表 9 白咖啡與黑咖啡的不同點 .................................................................... 41 表 10 個案公司之間的競爭優勢分析 .......................................................... 54 表 11 訪談大綱 .............................................................................................. 62 表 12 各咖啡連鎖店受訪者對咖啡特色的關鍵詞 ...................................... 66 表 13 附加價值 .............................................................................................. 70 表 14 個案公司之行銷策略 .......................................................................... 75. v .
(8) . 圖次. 圖 1 研究流程圖 ............................................................................................ 10 圖 2 資源特性與持續競爭優勢之關係 ........................................................ 12 圖 3 市場區隔、目標、定位的步驟 ............................................................ 25 圖 4 本研究整理 ............................................................................................ 31 圖 5 連鎖咖啡店品牌認知度 ........................................................................ 42 圖 6 研究架構 ................................................................................................ 56 圖 7 各咖啡連鎖店受訪者之咖啡豆特色 .................................................... 67 圖 8 各咖啡連鎖店受訪者之品質特色 ........................................................ 68 圖 9 各咖啡連鎖店受訪者之烘焙特色 ........................................................ 69 圖 10 丹堤除咖啡本身以外尚具有的附加價值之原因與效果圖 .............. 71 圖 11 壹咖啡除咖啡以外本身尚具有的附加價值之原因與效果圖........... 72 圖 12 星巴克除咖啡以外本身尚具有的附加價值之原因與效果圖 .......... 73 圖 13 Old Town 除咖啡以外本身尚具有的附加價值之原因與效果圖 ..... 74. vi .
(9) . 第一章 緒論 第一節 研究背景與動機 放眼全球，咖啡每年的交易量排名僅次於石油，根據 2010 年咖啡統計報告， 咖啡為全球第二大宗交易商品，每年的消耗量高達 4000 億杯 (MFA, 2010)。 在這個世紀，隨著人們生活水準不斷地提高，咖啡已開始成為台灣人日常生 活中不可或缺的一部分。近幾年以來，咖啡文化充溢著生活中的每一個角落、每 一個時刻。咖啡所代表的不再僅僅是一種飲料，而是已經演變成為一種生活態度； 它逐漸與時尚、品味、個性、自我、商務、休閒連繫在一起，體現出高品質的現 代生活，可見咖啡產業仍然擁有很大的發展空間，前景是多麼的誘人！ 1998 年 Starbucks 正式進軍台灣咖啡市場，和太平洋頂好公司自創品牌伊是咖 啡、西雅圖極品等中價位咖啡連鎖店炒熱市場，將台灣人喝咖啡的風潮推向高峰 (經濟部商業司，2008)。咖啡連鎖店隨著喝咖啡人口的增加，不斷的成長，2002 年和 2003 年壹咖啡和 85 度 C 等平價咖啡大舉進入外帶式咖啡市場，更將咖啡市 場推到最高點，各家咖啡連鎖店也以各自不同的特色，在全省各地展開擴點的行 動；近年來便利超商也開始在賣咖啡，台灣變成到處都有咖啡。與歐美國家比較， 台灣咖啡市場還有很大的成長空間。芬蘭每人一年平均喝掉 1240 杯咖啡，瑞士 800 杯，日本 200 杯，而台灣目前平均一年大概 80 杯 (經濟部商業司，2008)。品嘗咖 啡原是歐美人士的喜好。在 50 年代末期至 70 年代，咖啡仍然是台灣高層階級社 會人士所享用的奢侈品。當時，只有政府官員和經營大企業的商人經常進出美軍 顧問團俱樂部享用。喝咖啡很明顯是社會地位與身分的象徵。從 70 年代末期到 90 年代初期，日系平價咖啡連鎖店加入市場，低價位與嶄新的消費空間迅速吸引了 許多的消費者。到了 90 年代，受到美式休閒潮流席捲全球的影響，咖啡連鎖店以 強勢姿態登陸台灣。根據經濟部商業司(2008)年的連鎖咖啡業現況及展店投資情況 1 .
(10) . 分析如表 1。截至 2008 年 10 月，85 度 C 店數位居第一 (330 家)；星巴克居次 (221 家)；丹堤排第三 (129 家)。本研究依據 2010 年 9 月波仕特市調在(1) 品牌認知度； (2) 市佔率(家數) 及(3)營業額，名列前 5 家的 85 度 C、星巴克、西雅圖極品、丹 堤及壹咖啡為研究對象。. 表1 2008 年連鎖咖啡業現況及展店投資情況分析 (單位：家數) 2008/1 85 度 C 星巴克 丹堤 客喜康 真鍋 伊是 西雅圖 怡客 伯朗咖啡 羅多倫 總數. 2008/1-10 增減. 2008/10 325 212 129 42 35 32 35 60 25 13. 330 221 129 29 30 35 34 64 31 10. +5 +9 -13 -5 +3 -1 +4 +6 -3. 908. 913. +5. 資料來源：經濟部商業司 (2008)。連鎖加盟行銷拓展計劃，連鎖加盟產業投資分 析報告。(頁 34)。. 在 2010 年的台北國際連鎖加盟大展，台灣連鎖加盟促進會理事長許湘鋐表 示，今年還是創業年，調查發現有 80%的上班族想要創業，有意選擇門檻較低的 加盟連鎖。去年經濟不景氣，台灣的連鎖加盟店卻逆勢增加至少 6 千家。根據調 查，目前加盟的主流是飲料冰品、複合式餐飲與咖啡點心等輕食，創業基金大約 在 50 萬到 150 萬元之間，有意創業者以 20 到 40 歲的基層上班族為主，想藉此機 會為自己加薪。許多人認為台灣加盟連鎖產業競爭很激烈，但以早餐店為例，除 了品牌外，最重要的還是創業者經營。早餐是不會消失的市場，飲料業在台灣更 2 .
(11) . 非常成熟，所以很適合創新開發 (聯合新聞網，2010)。 廠商資源基礎觀點(resource-based view)是策略管理領域最有影響力的架構 (Barney, Wright and Ketchen, 2001)，本研究透過資源基礎理論來探討台灣咖啡連鎖 店如何創造與維持競爭優勢。資源基礎理論(Resource-based theory) 強調由內而外 的策略思考，期也可專注於組織內部，創造、發展、累積、應用自身的資源，尋 求最適策略，因應變動的外在環境，形成長期持續競爭優勢 (Barney, 1991)。任立 中、林婷鈴、陳靜怡、與李吉仁 (2006)等人提出企業的競爭優勢與資源配置及能 力內涵有密切關係，廠商建立競爭優勢的方式為內部培養創造資源獨特性的能力 與動態調整能力。企業內部資源創造競爭優勢的理論再度受到重視。資源基礎觀 點乃主張內部審視的重要，認為公司內部資源，以及能力會引導企業策略的方向， 成為企業利潤的主要來源 (Grant, 1991)。本研究根據這個觀點，探討企業如何選 擇資源及培養能力，創造企業本身與競爭者之間的差異，進一步變成本身的競爭 優勢。 本研究參考 Buckley, C.L. Pass, and Prescott (1988)及周信宏 (2000)提出卓越企 業具備之競爭力主要來自該企業國際化程度高、擁有前瞻能力、創新能力、良好 應變能力、雄厚財務實力、卓越營運管理能力、提供獨特性產品或差異化服務、 重視企業流程改造、組織策略運用彈性化等指標。針對咖啡產業特性，在產業內 與其他廠商競爭的過程中，如能擁有獨特性資源能力，就具有相對的競爭優勢， 企業整體獲利能力與競爭力也會提升 (Grant, 1991; Porter, 1990)，所以本研究定義 品牌、創新行銷、服務品質及顧客滿意度以衡量競爭優勢。 在國內有許多關於咖啡連鎖店的研究，然而大部分都著重於消費者行為 (林吟 春，2002；林儒君，2004；莊佳欣，2002；陳俊華，2007；詹雅婷，2004)；品牌 權益 (紀慧琪，2004；黃韋仁，2002)；服務品質 (張立人，2004；陳一郎、鄭明 顯、游淑萍、與林修平，2009；陳盈戎，2003)；與消費者滿意度 (李孟陵，2003； 鄭博宇，2003)。過去的研究者也多以量化的研究方法來進行。但是對於國內已有 3 .
(12) . 不少成功的咖啡連鎖品牌，將業務擴展至海外市場應該是現今最重要的行銷手 法。新加坡國際企業發展局東南亞署吉隆坡辦事處主任盧英媛 (2010)表示，對許 多的中小企業而言，馬來西亞是他們的實驗性市場，如果在當地取得成功，他們 就會進一步拓展海外版圖。從商業、經濟的角度來說，業者向來是以共同利益為 重點，大家都深知，做生意和國家政治是兩個不同的層面，否則將會影響到商業 決策的客觀性，這一點是能夠讓業者增添信心，放心到馬來西亞大展拳腳。因此 本研究以馬來西亞為未來可開發的市場，希望能夠引起業者對於東南亞的咖啡文 化久遠國家有所重視(馬來西亞、印尼、越南、泰國、寮國等都是咖啡產地)，並考 慮將企業擴展到當地的市場。. 一、咖啡的歷史 咖啡(Coffee)發源於埃塞俄比亞南部的咖法(Kaffa)省，咖啡(Coffee)一詞顯然和 它的發源地有著密不可分的聯繫。埃塞俄比亞的阿拉伯人是最早種植咖啡，並把 它當作飲料。他們稱之為 Qahwah(意思是沏、泡)，這本來是阿拉伯人對咖法(Kaffa) 的稱呼，後來逐漸變為「植物飲料」的統稱。後來，Qahwah 一詞隨著咖啡傳入了 當時的奧斯曼帝國，也就是現在的土耳其，在土耳其語，這個發音變成了 Quhve。 再後來，咖啡通過土耳其傳入歐洲。歐洲人按照自己的讀音，在十八世紀，將咖 啡定名為 Coffee，流傳至今 (台灣咖啡，2010；蘇凱睿，2004)。. 二、台灣咖啡文化 台灣早期的咖啡店是有錢人專屬的休閒之處，喝咖啡對一般民眾是一種奢侈 的活動，直至 1997 年台灣咖啡店的型態開始有了改變，傳統日式咖啡連鎖店所帶 動的咖啡文化漸漸被台灣消費大眾接受 (陳坤成、江增常、與江宛儒，2009)。如 今，台灣本身已經形成別具風格的咖啡文化。漫步在台北街頭，咖啡館是三步一 家，五步一店，除了大型連鎖咖啡店外，還有各式各樣精緻及風格獨特的小店隱 4 .
(13) . 藏在巷弄之間，進一步詮釋了咖啡文化浪漫、優雅的一面。 咖啡館帶給大家的印象是清醒的、知性的及安靜的，並提供現代都市人一個 交流場所、一個精神的家園、一個能夠逗留和冥想的空間，而形成讓人流連忘返 的咖啡文化風情。 我們也可以從台灣咖啡消費的發展看出台灣咖啡的銷量一直在增長，表 2 為 本研究對於台灣咖啡從 50 年代末期到近年來消費發展的整理。. 表2 台灣咖啡消費發展史. 50 年代末 – 70 年代. 70 年代末 – 90 年代初期. 90 年代. 在這個時期，咖啡為高層社會人士所享用的奢侈品， 一般上只有政府官員會經常出入美軍顧問團俱樂 部，或者大企業的商人才有機會享用。喝咖啡是個人 社會地位與身分的象徵。 日系平價咖啡連鎖店於進入市場，低價位與嶄新的消 費空間迅速吸引消費者注目。但這段期間的咖啡品質 和技術層次未有提昇。 美式休閒潮流席捲全球，咖啡連鎖店以強勢姿態登陸 台灣。各連鎖店強調高品質咖啡豆，店內裝潢氣勢， 商品陳列，設計及展示。 咖啡成為台灣一般民眾日常生活飲食重要項目。隨著經濟. 90 年代末迄今. 發展，顧客趨向追求優質生活品質，許多大型咖啡連鎖店 相繼進入市場。. 資料來源：李宛凌 (2008)。台灣咖啡產業的歷史考察。 （頁 14）。. 5 .
(14) . 三、咖啡與健康 全世界許許多多的科學家對咖啡進行研究，為要證明咖啡是富含健康成分的 一種水果的種子。根據陳惠美營養師 (新光醫訊，2010)發現咖啡中一些成分對於 健康有意想不到的助益。 (一) 抗憂鬱：少量的咖啡可使人精神振奮，心情愉快，紓解憂鬱的現象。 (二) 控制體重：咖啡因能提高人體消耗熱量的速率，一項研究現 100 毫克的咖啡 因(約 1 杯咖啡)，可加速脂肪分解，能使人體的新陳代謝率，增加百分之三至 四，增加熱能的消耗，適量的咖啡有減重效果。 (三) 促進消化：咖啡因會刺激交感神經，提高胃液分泌 ，如果在飯後適量飲用， 有助消化。 (四) 咖啡具有利尿作用，可提高排尿量，因而使上廁所次數增加。 (五) 咖啡可刺激腸胃激素或蠕動激素，可改善便秘，降低患腸癌或直腸癌的機率。 (六) 降低膽結石的機會：來自哈佛大學公共衛生學院的一項研究指出，每天喝 2-3 杯咖啡者比起從不喝的人，平均得到膽結石的機會小了 40%。 除此之外，咖啡所含有的單寧酸，具有收斂性及止血、防臭的作用。在「咖 啡賞味誌」 (蘇彥彰, 2010)一書中也提到咖啡的好處： (一) 熱量低、不易致肥；咖啡的熱量為 0 大卡。 (二) 促進腦血液循環、增加靈活度並提神。 (三) 促進胃腸蠕動、幫助消化、抑制氣喘發作。 (四) 消耗分解過多的脂肪，達到熱能的代謝。 (五) 抑制過氧化物過剩，保持膚質美麗，預防老化。 綜合以上所述，可以看見咖啡帶有許多的好處，實際上，咖啡含有對人體健 康有利的多種生物活性複合物。如抗氧化劑、礦物質、煙酸和內酯，適量的飲用 是有助於健康的。近年來亦有許多針對咖啡對健康的好處做研究，所以這也是值 得本研究探討咖啡產業。 6 .
(15) . 四、咖啡市場 全球有七十多個國家生產咖啡，年產量達一百萬袋，每年咖啡原豆的交易額 已成為世界上第二大交易額。國際咖啡組織出口成員國的咖啡產量占全球總產量 的 97%以上。而在年零售額超過 700 億美元的世界咖啡消費市場上，國際咖啡組 織成員國的咖啡消費量占 65%。除了傳統的高產量地區巴西、哥倫比亞之外，近 幾年，越南也正逐漸成為咖啡產量大國。相信未來的咖啡市場將呈現出一派繁榮 的景象 (台灣咖啡，2010) 。 根據行政院農業委員會 (2010)於「農業貿易統計」指出，我國咖啡進口量於 1998年為8,766公噸，2001年達到14,354公噸，而至2009年與2010年咖啡進口量更 是不斷增加，如表3為行政院農委會於民國99年台灣進口咖啡量值與98年同期之比 較，同期的進口量比率成長了25.84%，而進口值也成長了22.95%，顯示國人對咖 啡的需求不斷的提升。. 表3 民國 99 年台灣進口咖啡量值與 98 年同期之比較 (資料統計期間：民國99年1月至11月與98年1月至11月之比較) 進口量(公噸). 進口值(千美元). 99 年. 98 年. 比率. 99 年. 98 年. 比率. 22,203.57. 17,644.13. 25.84. $96,470.20. $78,463.00. 22.95. 資料來源：行政院農業委員會 (2010)。 (2010/10/14)，取自： http://agrapp.coa.gov.tw/TS2/TS2Jsp/TS20104_R.jsp?YEAR_BEGIN=099&M ONTH_BEGIN=01&MONTH_END=11&EXIM=I&R2Coa=N&B3=%ACd%B 8%DF. 第二節 研究目的 近年來台灣的連鎖產業發展非常之快速，2009 年台灣連鎖店年鑑附錄 2008 年 連鎖店最新普查資料，共登錄連鎖總部共 1,395 家，總店數達 87,894 店，其中， 7 .
(16) . 直營店有 27,382 店、加盟店有 60,512 店，較 2007 年 1,374 家微幅成長 21 家(成長 率 1.53%)，其中，直營店減少 1.57%、加盟店成長 4.15%，平均店數由 62.2 店成 長至 63.0 店，顯示連鎖規模微幅成長；其中餐飲業中的咖啡連鎖總店數的成長也 是最高 (TCFA, 2010)。還有一些自創品牌甚至可以發展到國外去，也成為國內國 際品牌的強力競爭對手。除了了解台灣成功知名的咖啡連鎖店企業，也希望進一 步研究馬來西亞歷史相當悠久的咖啡文化，但是相對來說咖啡連鎖店的成長，仍 然擁有非常大的發展空間。本研究探討台灣咖啡連鎖店市場，從國內學者，研究 者的研究及業者的訪談中確認成功因素，再看馬來西亞市場；台灣每年平均個人 消費不到 80 杯，而馬來西亞每年平均消費有 120 杯；在馬來西亞個人每日飲品的 消費頻率，咖啡只佔了 13.21% (Norimah et al., 2008)；可見得馬國的市場有更大的 發展空間，如何將台灣成功的模式引入馬來西亞的市場，是值得探討的議題。本 研究目的如下：. 1. 了解台灣咖啡連鎖店成功因素。 2. 創新的特色與價值。 3. 探討馬來西亞咖啡文化、咖啡連鎖店未來的市場及發展空間。. 第三節 本研究貢獻 由於研究者本身對咖啡特別的鍾愛，並看見台灣咖啡連鎖店有如百鳥爭鳴， 不論是國際品牌或本土自創品牌都競相開業展店，一家接著一家的讓咖啡醇香的 味道飄散在台灣各個角落。由此感受到馬來西亞歷史悠久的咖啡文化，在國內除 了幾家國際品牌如 Starbucks、The Coffee Bean ＆ Tea Leaf、Dome 之外，本土自 創品牌也只有 Old Town White Coffee 是展店最多的成功業者。 美國Starbucks總裁 Howard Schultz接受天下雜誌專訪中指出，從咖啡產業 經歷過的景氣循環當中，他得到了一個結論：咖啡是不怕景氣循環的消費品，一 8 .
(17) . 般人在不景氣時，會減少購買名車或名牌用品，但是人們多半不會放棄咖啡這種 花費不多，卻往往能帶來滿足感的消費品 (吳怡靜，1998)。所以咖啡連鎖店尚存 在非常大的商機。本研究發現台灣成功個案中的關鍵成功因素是可以複製的，現 代資訊的發達，許多管理、行銷策略是各企業都能互相觀察學習的，企業的創新 能力比競爭對手強、產品開發快且準、品牌又有獨特魅力，就容易開拓市場。 第四節 研究流程 本研究共分為六章，第一章為緒論，說明研究相關背景與動機、研究目 的，以及本研究的貢獻。第二章為文獻探討，包括資源基礎理論(Resource-Based Theory, RBT)，咖啡連鎖店成功因素，競爭優勢的創造，以及馬來西亞咖啡文 化與咖啡連鎖店市場。第三章介紹台灣咖啡連鎖店成功個案，首先為個案公 司簡介、公司經營理念、品牌特色、經營策略以及成功因素，逐一加以說明； 並在本章對台灣個案公司及馬來西亞 Old Town White Coffee 之間的競爭優勢 做出分析。第四章為研究方法，建立研究架構，介紹質性研究的個案研究法， 擬定訪談大綱。進行個案訪談，第五章是結果與資料分析，第六章就是結論 與建議。本研究流程如圖 1。. 9 .
(18) . . . 圖 1 研究流程圖. 10 .
(19) . 第二章 文獻探討 第一節 資源基礎理論(Resource-Based Theory, RBT) 近年來台灣的連鎖產業發展得非常快，其中餐飲業中的咖啡連鎖店的成長也 是最高。再加上台灣地區所得成長、教育知識水準提昇，已延伸出新的咖啡市場 需求及企業機會。為了保持最佳競爭狀態，咖啡業者就必須謹慎評估企業專屬資 源的多寡，連鎖經營的控制與行銷策略組合等因素，以便能提昇企業競爭力。資 源基礎觀點主張內部審視(introspective)的重要，認為公司內部資源，以及能力會引 導企業策略的方向，成為企業利潤主要來源 (Grant, 1991)。 Grant (1991)強調資源是生產製程中投入的因素,而能力則是用來執行特定任 務或行動的資源組合，Barney (1991)認為資源指的是所有能使企業執行提昇效率與 效能策略的資產、能力、組織流程、公司屬性、資訊與知識之結合。資源基礎理 論至 90 年代，在學界與實務界成為主流，以企業內部資源創造競爭優勢的理論再 度受到重視 (Barney, 1996; Wernerfelt, 1995)。吳思華 (2002)亦指出企業擁有愈多獨 特性的可控制資源，愈有利於各項資產、資訊科技、管理系統、激勵系統之使用。 企業會依據資源和能力來制定策略，因此，企業有必要辨識出那些能為本身帶來 競爭優勢的資源所必須具備的屬性。 Barney (1991)提及，要創造企業持續競爭優勢，除了資源必須具備異質性與不 可移動性之外，還必須至少要具備有價值性(Value)、稀少性(Rareness)、無法完全 模仿性(Imperfect imitability)及不可替代性(Non-Substitutability)，來協助建構並執行 策略。企業持續性競爭優勢的來源，是假設在資源異質性與不可移動性之下，策 略性資源使企業產生差異，並得以延續競爭優勢。依據 Barney 提出的資源特性與 持續競爭優勢之關係如圖 2 所示。資源的特性包括： 1. 價值性：在企業所處環境中能利用機會與消除威脅。 2. 稀少性：在目前與潛在競爭中，供給量相對是遠遠不足的。 11 .
(20) . 3. 無法完全模仿性：源自於獨特歷史條件(History dependent)的資源、無法釐清 因果關係連結(Casual ambiguity)的資源或來自社會複雜現象(Social complexity)的資源是無法完全模仿的。 4. 不可替代性：沒有同等替代資源去執行相同的策略。. 有價值性 資源異質性. 稀少性 持續競爭優勢 無法完全模仿. 資源不可移動性. －特殊理事條件 －因果模糊 －社會複雜性 不可替代性 . 圖 2 資源特性與持續競爭優勢之關係 資料來源：Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management Research, 17(1), p.99-120.. 現在非常流行的一句話：計劃趕不上變化。在這個世代，隨著環境快速的變 遷，組織就必須要跟著改變，否則就難以維持長期的競爭優勢。企業必須隨時評 估組織目前所累積的資源，以及未來可創造的策略性資源。Amit and Schoemaker (1993)區分資源與能力，資源是企業所擁有或可控制的可得要素存量，包括可交易 的 Know-How 如專利與認證、財務或實體資產如財產、廠房與設備、人力資本等； 而能力指的是企業運用資源的才能(capacity)，通常結合與使用組織流程來達成所 要的結果。如高度信賴的服務、重複的流程、產品創新、製造彈性、回應市場趨 勢、及縮短產品開發循環等。資源的稀有性、有限移轉性、不完全替代性、及專 12 .
(21) . 用性對公司的價值越高，越容易產生持續性競爭優勢。 吳思華 (2002)在策略九說區分資源為資產與能力，其中資產涵蓋有形資產與 無形資產，有形資產泛指硬體之基礎實體設施，如土地廠房、機器設備、現金、 有價證券。無形資產包括品牌、知識產權如商標、專利、著作權、已登記的設計 技術、業務流程等；而能力則分為創造企業競爭優勢來源之個人能力與組織能力； 個人能力如專業技術能力、管理能力及人際網絡；組織能力如業務運作能力、技 術創新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學習。 當咖啡業者擁有愈多的有形與無形專屬資源，就愈有能力在組織結構運作 中，整合與協調各連鎖店員工依照組織最大利益行事；也愈能配合交易活動需要 與策略運用，創造更高於競爭者之競爭優勢。 第二節 咖啡連鎖店 一、咖啡連鎖店的定義與分類 (一) 定義 根據行政院勞工委員會 (2010)，在 2007 年 7 月所更新的中華民國行業標準分 類，咖啡店屬於第 F 大類-批發、零售及餐飲業。同時，依據台灣連鎖暨加盟協會 (2010)定義連鎖店為: 1. 7 家以上直營店舖，年營業額一億元以上。 2. 3 家直營店舖，單店營業面積一千坪以上，年營業額一億元以上。 3. 5 家直營店舖，以發展加盟為主，加盟店數達 30 家，年營業額一億元以上。 4. 5 家直營店舖，以專櫃發展為主，專櫃 20 家，年營業額一億元以上。 台灣連鎖餐飲業的分類，林良振 (1999)將咖啡店定義為運用咖啡沖泡機製作 咖啡飲品為主，兼售其他餐飲或糕點，並且提供空間場所及桌邊服務(table service) 或櫃檯式服務(counter service)之專賣店；林群盛 (1996)依照實務上經營型態將咖啡 連鎖店，歸納為「專賣店連鎖」之中。 13 .
(22) . (二) 分類 在台灣咖啡店產業有不同之分類，依照不同的經營型態、品牌形象、產品價 位與體系風格之不同來分類。根據中華民國連鎖店協會 (1982)(於 2000 年更名台 灣連鎖暨加盟協會)對咖啡產業之調查，依咖啡店的經營風格，將台灣現有咖啡店 分為 4 類： 1.. 歐式咖啡：是目前咖啡的主流，強調咖啡專業性；濃稠口味的義式咖啡。用 義式咖啡機煮出來的濃縮咖啡(Espresso)、以濃縮咖啡為基底再加入牛奶的卡 布奇諾(Cappuccino)、拿鐵咖啡(Latte)等，都是目前熱門產品。. 2.. 美式咖啡：一般可分為傳統美式及西雅圖式。傳統美式咖啡口味較淡，製作 手法較不精緻，往往被喜歡濃稠口味的歐洲人認為淡而無味。因此，美國人 為了不讓歐式咖啡專美於前，於是在西雅圖地區開始選用高海拔的特等咖啡 豆，製作出類似義式濃郁風味的咖啡，因此西雅圖咖啡算是傳統美式咖啡的 創新。. 3.. 日式咖啡：可分為速食和高雅式。速食式就是目前所盛行的 35 元平價咖啡， 使用全自動咖啡及提供迅速的服務；而高雅式則屬於高價位精緻路線，以濾 泡式咖啡及各式簡餐為主。. 4.. 個性化小店：僅有單獨店面，通常店面面積不大，老闆幾乎包辦所有的工作。 但因強調精緻化、個性化，因此經常吸引特定顧客。. 范碧珍 (2000)依照咖啡連鎖店的體系將之分為四類 ： 1. 日系品牌：羅多倫是日系品牌第一家代表，賣的是 35 元平價咖啡，使用全自 動咖啡機，強調提供顧客迅速的服務，主要市場為講求方便有效率的上班族； 客喜康屬於高價位精緻路線，提供濾泡式咖啡及各式簡餐為主。也有部分來自 日本的咖啡連鎖店在設立據點上，主打百貨通路，如 UCC、Afternoon Tea 等。 2.. 歐美系品牌：自從第一家國際知名品牌來台後，不少外來品牌也跟著來台設立 14 . .
(23) . 據點，如星巴克、Café Laurent、The Coffee Bean、Spinelli 等。這類咖啡店以 豐富的行銷資源，利用口耳相傳，強調咖啡專業性，以義式咖啡為核心產品， 徹底推翻傳統個人咖啡獨立店的經營模式。 3. 自創品牌之本土業者：早期台灣多為獨立咖啡店，並無連鎖品牌的概念，直到 國際知名品牌的刺激，一些自稱有國外 Know How 的自創品牌也開始推出，如 IS Coffee、丹堤、伯朗、85 度 C 等，在經營的態勢上也不輸國際大廠。 4. 傳統麵包店複合式經營：近年來咖啡市場快速的發展，麵包烘焙店面臨第二代 無心承接、人才缺乏的困境，促使專業麵包烘焙連鎖店開始轉型，成為咖啡與 麵包作結合的複合式經營，來擴大整體銷售業績，如聖納多堡、卡莎米亞、聖 瑪莉等，也都轉型，擺脫了專賣面包的刻板形象。. 傅瑋瓊 (2006)依咖啡連鎖體系的咖啡飲品最低價位區分為平價位及高價兩大 類型： 1. 平價咖啡連鎖體系: 強調以 35 元即可享用一杯咖啡，包括丹堤、 85 度 C、壹咖啡及羅多倫咖啡等。 2. 高價咖啡連鎖體系: 有別於 35 元平價咖啡，高價咖啡單價都是百元以上，例如星巴克、伊是咖啡及 西雅圖極品等。. 傅瑋瓊 (2006)以經營體系引進地區或經營形式的不同又可分為: 1. 國外品牌連鎖體系 : 星巴克、羅多倫、真鍋。 2. 本土連鎖體系：85 度 C、丹堤、伊是、壹咖啡、西雅圖極品。 綜合以上所述的定義及分類，本研究將咖啡連鎖店定義為具有三家以上的店 鋪，以咖啡飲品為主，兼售其他飲品搭配其他簡餐或精緻糕點，並提供空間場所 即桌邊或櫃臺式服務之專賣店。 15 .
(24) . 二、連鎖經營的定義與分類 依照IFA國際經營特許協會 (2010)對於連鎖加盟的定義為： 「連鎖總公司與加 盟店二者之間的持續契約關係。根據契約，總公司必須提供一項獨特的商業特權， 並加上人員訓練、組織結構、經營管理，以及商品供銷的協助；而加盟店也 須付出相對的報償」 。依據台灣連鎖暨加盟協會 (2010)定義連鎖店為： 「7家以上直 營店舖，即為連鎖企業」。連鎖商店係指兩個以上(包括兩個)的零售商，運用規格 化的方式經營，供應標準化的產品，以塑造共同的企業形象，且彼此之間有權利 義務互動關係的事業體 (Gronroos, 1982)。 Stern and El-Ansary (1988) 對連鎖的定義為，集中擁有和集中控制和管理，且 商店之間具相似性，商店數目至少兩家以上。Berman and Evans (1989)提到在同一 所有權下之眾多零售單位，同時有集中的採購及決策行為。Kotler (2009)將連鎖店 定義為擁有或控制兩家以上的零售據點，且這些店中銷售相同的產品、統一採購 和銷售，並在店內的裝潢佈置盡量塑造出一致性的特色。 2009 年台灣連鎖店年鑑附錄 2008 年連鎖店最新普查資料，登錄連鎖總部共 1,395 家，總店數達 87,894 店，其中，直營店有 27,382 店、加盟店有 60,512 店， 較 2007 年 1,374 家微幅成長 21 家(成長率 1.53%)，其中，直營店減少 1.57%、加 盟店成長 4.15%，平均店數由 62.2 店成長至 63.0 店，顯示連鎖規模有微幅成長 (TCFA, 2010)。. (一) 加盟連鎖店種類可分為兩種：直營連鎖及加盟連鎖(張家銘，2011；經濟部商 業司，2008)： 1. 直營連鎖 各連鎖店的所有權及經營權是總部所有，以總部擁有絕對的控制權及管理 權。這種情況多為總部開放給公司內部資深且有心創業的員工加盟，員工 16 .
(25) . 只要負擔一定比例的資金及可管理該店，但所有權仍為總部所有。連鎖店 所辦的各項活動，如促銷等，都由加盟總部統一籌劃。 2. 加盟連鎖又分為：(1)特許加盟及(2)自願加盟 (1) 特許加盟 加盟總部以簽訂合約的方式，將總部之商標、服務精神、產品、服務、技 術、專利及其他支援等受權給加盟者，共同合作經營加盟店，總部對加盟 店的約束力較高。總部與加盟者按照雙方所議定的比率分享毛利，但加盟 者須自行負擔營業費用，如員工薪資、水電費、維修費及房租等。 (2) 自願加盟 加盟者自行向加盟連鎖業要求加盟，並繳付業者所定的加盟權利金或保證 金，取得加盟資格，通常簽約後，總部會提供授權，使用其商標和整體之 企業識別系統及物流供貨系統等，加盟店由加盟者自行經營，一切營運與 員工、盈虧皆由加盟者自行負責。 在不同的體制的連鎖事業及加盟條件下，雙方的權利及義務可能有非常大的 差異，所以在選擇連鎖加盟事業時，一定要謹慎，簽訂時最好要請專家審閱合約 書的內容，以保障自身的權益。 依據連鎖體系分類，並沒有所謂最好的連鎖經營型態，業者應該按企業主本 身所處環境選擇最適當的經營型態，以帶來最大利益。表 4 將各種連鎖經營型態 按照權益、體制及經營部分做比較。. 17 .
(26) . 表4 連鎖經營型態 連鎖經營型態 資金來源 權 決策權 益 經營權 部 分 營利利潤 店面所有權 店長 體 制 部 分. 自願加盟. 總 公 司 100% 投 各加盟店自行投資 資 加盟店有較大自主 總公司 權 全部歸總公司 加盟主. 特許加盟. 歸總公司. 歸店主. 總公司 由總公司任命 統一 總公司全套提供 全套提供. 加盟店 獨立之加盟店主 原則上統一 自由利用 自由利用. 總公司投資生財設 備商品 總公司為主加盟店 為輔 加盟主 總公司與店主共享, 店主利潤較高 加盟店 獨立之加盟店主 統一 總公司全套提供 全套提供. 最低. 高. 最弱 各店主有較大的進 貨自主權 售價較具彈性 加盟店自由加入 可迅速開店. 次弱. CIS Know-how 教育訓練 政策活動配合 最高 度 總公司控制力 完全控制. 經 商品進貨 營 價格 部 促銷活動 分 開店速度. 加盟型態. 直營型態. 總公司統一進貨 統一售價 統一實施 較慢. 總公司統一進貨 統一售價 統一實施 可迅速開店. 資料來源: 莊文華 (1994)。 連鎖體系擴張策略之比較研究。碩士論文，政治大學。 郭柏晴 (1995)。連鎖體系規劃與管理之研究。碩士論文，淡江大學。. (二) 連鎖經營型態 就連鎖體系而言，企業主本身應依所處的環境選擇最適合的經營型態，為連 鎖體系帶來最大的利益。 在國內的連鎖實況，連鎖經營型態一般上是以直營連鎖、自願加盟連鎖及特 許加盟連鎖為主，由零售商發起相約合作加盟連鎖的型態就比較少 (李孟熹修編， 1999)。連鎖經營策略之重要性如下(謝福星，2008)： 18 .
(27) . 1.. 健全且強而有力的指揮總部，更需要擁有完善的人員訓練組織，以掌握 從業人員的素質。. 2.. 靈敏的商情系統，各分店從消費者處獲得對商品的服務反應後，迅速的 傳達訊息到連鎖總部，依據消費者及市場需求而加以調整產品策略與修 正業務作業管理系統。. 3.. 健全的財務制度，周詳的財物規劃，會計制度與稽核制度式連鎖經營順 暢的重要因素，唯有完整的營運政策，總部方能有效的掌握各分店的實 際經營狀況。. 三、 關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF)的定義與特性 關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF)於 1970 年由哈佛大學教授 William Zani 提出。關鍵成功因素是在探討產業特性與企業策略之間關係時，常使用的觀 念，是在結合本身的特殊能力，對應環境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。 Aaker (1998)認為關鍵成功因素指的是業者經營成功所必須擁有的某一個條件 或資產，企業若能經營得出色，表示該企業的 KSF 必然不錯，也顯示出該企業的 實力。企業要能掌握 KSF，才能建立持久的競爭優勢。 關鍵成功因素乃是在特定產業內成功與他人競爭，所必須具備的技術或資 產。藉由分析企業之優勢與關鍵成功因素配合之情況即可判斷該企業是否具備競 爭力，如果企業優勢恰好表現在產業之 KSF 上，則該企業就可以取得競爭優勢 (吳 思華，1988)。所以關鍵成功因素是企業不論在現在或未來的營運中，為了要能成 功生存與具備競爭優勢，所必須要特別重視的能力、資產或其他相關因素。. Rockart (1979)的研究指出關鍵成功因素的來源有四種： (一) 產業的特殊結構：每個產業都有一組關鍵成功因素，而此一因素是由該產業 本身的經營特性來決定，因此該產業內的每一家公司都必須注意這些因素。 19 .
(28) . (二) 企業之競爭策略、地理位置及其在產業中所佔的位置：在產業中每一家公司 因競爭地位的不同，而有其個別的狀況及競爭策略，對於由一或二家大公司 主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內的小公司帶來重大的問題，所 以對小公司而言，大公司競爭者的一個策略很可能就是小公司生存的關鍵成 功因素。 (三) 環境因素：當總體環境變動時，如國民生產毛額、經濟景氣的波動、政治因 素、法律的變革等，都會影響每個公司的關鍵成功因素。 (四) 暫時性的因素：部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對 組織的成功產生重大影響的活動領域。如在市場需求波動大時，存貨控制可 能就會被高階主管視為關鍵成功因素之一。 企業要發展與執行ㄧ項成功的策略，就必須要能夠確認有效的關鍵成功因 素，Aaker (1998)提出在考慮關鍵成功因素時，應該注意的幾項特性： (一) 因產業、產品、市場的不同而各有差異。 (二) 應該考慮未來的發展趨勢，如果沒有了解關鍵成功因素改變的方向而貿然投 資，將會帶給公司很大的難題。 (三) 隨著產業生命週期而變化。 (四) 因著產業的不同，時間的演進而改變。 (五) 應該集中於某特定事物上來決定產業的關鍵成功因素，管理者必須深入研 究、評估與分析少數幾個關鍵成功因素，以做為策略基礎。 有關關鍵成功因素的定義，因不同學者在不同的領域有不同的解釋與定義， 為讓關鍵成功因素的定義有清楚的概念，本研究尋找有關學者提出的部分，彙整 成表 5。. 20 .
(29) . 表5 關鍵成功因素定義之彙整 學者. 年代 關鍵成功因素(KSF)之定義. 應用範圍. Rockart. 1979 KSF 是管理階層必須隨時注意的活動，執行好 管理階層 可以為組織帶來成功的競爭。亦可能是任何企 資訊需求 業的關鍵領域，做的好必能確保企業有較佳的 營運績效。. Tompos and Stricland Aaker. 1981 KSF 即是廠商要成功經營必須集中在高度有 限且必須做好的工作上。 1984 KSF 為面對競爭對手時所必須具備的競爭能. 策略管理 領域 策略管理. 力，企業唯有把握 KSF，才能建立長久的競爭 領域 優勢。KSF 會隨產業環境的變化而改變，故企 業不僅要辨識產業目前的 KSF，也要預測未來 的演變。 吳思華. 1988 KSF 乃特定產業成功與他人競爭，所必須具備 策略管理 的技術或資產。企業優勢表現在產業之 KSF. 領域. 上，則企業就可以取得競爭優勢。 司徒達賢. 1998 組織必須先檢視本身所擁有的條件或資源，再 策略管理 以本身獨有的條件和資源為基礎，來設計別人 領域 不易追隨與模仿的策略。. 資料來源：吳碧玉 (2003)。民宿經營成功關鍵因素之研究－以核心資源觀點理論。 朝陽科技大學，台中。 . 以上提到關鍵成功因素並非一成不變，隨著時間、產業、產品與市場的不同 而各有差異。所以管理者必須先確認產業關鍵成功因素，將企業內有限的資源投 21 .
(30) . 入在關鍵領域中來建立優勢競爭地位。 Bullen and Rockart (1981)提出以訪談(Interview)方式從各階層組織管理的實務 作業中找出關鍵性活動。根據他們的實務經驗與需求提出個人的關鍵成功因素， 經分析與篩選整理出達成目標的關鍵成功因素，排列出優先順序以決定企業活 動、資訊發展，使企業能夠有效地分配資源，並對實施成效建立衡量指標。實施 訪談方式步驟如下：首先要確立訪談目的。希望了解受訪對象的組織、任務、目 的與目標，誘導整理出達成目標的關鍵成功因素。接著是訪談前的準備，在訪談 之前須先閱讀相關文獻、理論，了解受訪對象的背景與環境，事先通知受訪對象 並提供參考資料及演練訪談技巧，並做出預期的成效。最後就是正式的訪談，以 簡述關鍵成功之定義為開場白，請受訪者陳述其任務與角色。 秦建文 (2003)提出了經營咖啡連鎖店不可或缺的五項關鍵成功因素：產品的 獲利性、新產品研發能力、廣告及促銷活動、店址和商圈的選定及完善教育訓練 體系。 (一) 產品的獲利性：獲利通常都會是經營企業重要的考量因素之一，一家企業成 功與否，大多數都以獲利作為評定標準。統一星巴克總經理徐光宇也提到， 星巴克企業文化的六大使命中，其一即是「體認創造利潤是未來成功的基 礎」，可見得不論是那一種企業，大家普遍追求的目標就是良好的獲利性。 (二) 研發新產品的能力：近年來咖啡連鎖店紛紛成立，使得消費者有更多的選擇 與比較，在產業激烈的競爭之下，各個企業唯有不斷的創新，希望能吸引更 多的消費者。每一種產品都有生命週期，業者必須每隔一段時間便要有創新 的產品，為了要避免遭受模仿者複製，並且要讓消費者持續充滿新鮮感，提 升顧客的忠誠度，刺激再度消費的慾望，因此新產品的研發能力也是經營一 家咖啡店所需具有的關鍵性因素之一。 (三) 廣告和促銷活動: 傳播力量大且深遠，透過媒體的報導，藉著廣告、促銷活 動，可以吸引更多的顧客慕名而來。企業不該只是以降低價格的方式來吸引 22 .
(31) . 顧客，提高來客數量，更重要的是藉由促銷活動，開發潛在的消費者，使他 們最終可以成為忠誠顧客。 (四) 店址及商圈的選定：店址和商圈的選定是非常重要的關鍵因素。目前的咖啡 連鎖店多數還是以辦公商圈、人口密集度高的地點為首選，所以凡鄰近學校、 或是百貨公司內、商業人口聚集的地區，都可看到咖啡店林立，只要一家店 引起人潮，就會導致競爭對手進到同一區設點，周遭就會環伺著競爭對手。 咖啡店的立地條件是可以決定一家店的成敗，一個好的開店地點，除了人潮 這因素，也是業者塑造形象的方式。 (五) 完備的教育訓練體系：咖啡店屬於餐飲服務業，服務人員經常需要直接與消 費者有第一線接觸，因此服務人員的表現與態度就會直接影響到消費者對該 店的印象。所以需要有一套完善的教育訓練體系，來訓練服務人員有良好的 表現與態度。 第三節 競爭優勢的創造 競爭優勢(Competitive Advantage)是一種特質，一家企業的競爭力大或強才能 製造優勢，那麼這種優勢就是獨特的。競爭力是一種綜合能力，而競爭優勢是某 一方面的獨特表現；如果企業的創新能力比別人強，那麼新產品的開發就快又準； 如果品牌有獨特魅力，就容易開拓市場或擴大銷售。在產業內與其他廠商競爭的 過程中，如能擁有獨特性資源能力，就具有相對的競爭優勢，企業整體獲利能力 與競爭力也會提升 (Porter, 1991; Grant, 1991)，所以本研究定義品牌、創新行銷、 服務品質及顧客滿意度以衡量競爭優勢。 一、品牌的涵義 一個品牌是一個名稱、術語、標誌、符號、圖案或這些要素的組合，為了確 定提供商品或服務的廠商和將他們與競爭對手區分。品牌在顧客心目中代表的是 甚麼？這是一個非常重要的問題。有趣的是，大多數的品牌好像在描繪一個目標， 23 .
(32) . 例如：提起 Big Apple，你會想到的是紐約； Kiwi，紐西蘭； a cowboy，懷俄明 (Wyoming)； Eiffel Tower，巴黎。Kotler, Bowen and Makens (2010)指出品牌是銷 售者對於一致提供購買者一組明確特徵、利益與服務所做的承諾，可傳送屬性、 利益、價值、文化、個性與使用者不同層次的意義給購買者。品牌權益是產品和 服務的附加價值，品牌價值會讓消費者感受到更多重的意義，產品本身則是品牌 價值的根基。Knox and Bickerton (2003)則是從心理層面強調品牌的重要，指出品 牌的角色主要是用來替產品或服務，在消費者腦中創造差異化及偏好。 品牌定位是品牌策略的核心，形成品牌定位的兩大元素：一是品牌所提供的 好處；二是重視這些好處的消費者。Aaker (1995)認為一個品牌的定位，是這個品 牌的認同和價值的一部分。品牌會主動讓消費者知道它的定位，並且在消費者的 心中創造出獨特的價值，品牌是其競爭優勢和策略資產的主要來源。 Kotler et al. (2009) 提出定位的 7 大策略，根據這些策略可以擬定最適合的定 位方式。這 7 大策略為 (1)屬性定位：以產品的某些特質與特色來定位；(2)價格或 品質定位：把產品定位於某一價格與品質階層；(3)使用或應用定位：依產品實用 或應用範圍來定位；(4)使用者定位：以目標使用群做為產品的定位；(5)產品類別 定位：依心目中最適合的產品類別來定位；(6)競爭者定位：依相對於競爭者的地 位來定位；(7)利益定位：依產品所提供與顧客的特殊承諾來定位。 根據心理學的研究，消費者在購物時腦袋中的候選品牌絕對不會超過 7 個， 哈佛大學教授喬治米勒(George Armitage Miller)認為人們處理資訊的能力相當有 限，7 個品牌名稱就是一般人的極限了。米勒進一步指出，只有當消費者把品牌名 稱和品牌類別連結起來時，一個品牌才算真正建立起來。舉例來說，提到加油站 時，第一個想到的是中油；提到熱水器時，聯想到的則是櫻花 (謝佳宇，2010) 。 因此中、小品牌必須彰顯自己的品牌個性，創造真正具有差異化的品牌核心價值， 才能在老大品牌寡占的市場上，找到全新立足點。品牌要能長期發展，企業最希 望的，終究還是能走出台灣，打破國與國的界線，站上世界舞台。凡是在消費者 24 .
(33) . 心中能夠可長可久的理想品牌，一定有都具有永續經營概念的強烈品牌定見 （mindset）、品牌策略、以及與時俱進的品牌創新。 根據預計 2011 年消費者心 目中理想品牌觀察報告，許多跨越了四分之一世紀的理想品牌，從全國品牌、亞 洲品牌到走向國際品牌，都有穩紮穩打的戰略布局(經濟日報，2010)。 圖 3 顯示市場區隔(market segmentation)、市場目標(market targeting)與市場定 位(market positioning)的 3 大步驟。第一是市場區隔，市場按照不同需要的產品或 行銷組合區隔成不同的群體，公司確定了不同方式來區隔市場並依區隔結果來制 定發展概況；第二市場目標，公司評估每一個市場的吸引力並選擇一或多個區隔； 第三市場定位，公司發展具有競爭的產品目標定位並制定適當的行銷組合。. 市場區隔 1. 確 定 市 場 區. 市場目標 3.區隔吸引力的. 隔基礎 2. 制 定 區 隔 結. 發展措施 4.選擇區隔目標. 果的概況. 市場定位 5.對每一個區隔 目標定位 6.對每一目標制 定行銷組合. 圖 3 市場區隔、目標、定位的步驟 參考資料：Kotler, P., Bowen, J. T., & Makens, J. C. (2010). Marketing for hospitality and tourism: international edition (5th ed.). New Jersey: Pearson Prentice-Hall, p.199.. 二、 創新行銷 Innovation marketing 創新的觀念最早在 1934 由古典學派的經濟學者熊彼得(Schumpeter)提出。他 認為創新是企業有效利用資源，以創新的生產方式來滿足市場的需要，是經濟成 長的原動力(Dollinger, 2002)。 近年來由於科技進步，使得環境快速變化而造成市場環境競爭激烈，各產業 為了能在市場上存活，創新的研究就在各個領域當中產生，包括財管、生管、人 25 .
(34) . 力資源、品管、資訊管理等。創新簡單的定義就是一種可以是企業資產再增添新 價值的活動。廣義來說企業採取的持續改善(Continuous Improvement)，也可以被視 為是一種創新。Yamin, Gunasekaran and Mavondo (1999)認為一般來說創新是藉由 管理、程序和技術方面的構成。蔡啟通，黃國隆與高泉豐 (2001)將創新定義為「必 須是新的觀念或做法，且要實際執行產生良好的效益者」。而Damanpour (1991) 認為創新是一個新的產品或服務、新的生產流程技術、新的結構或管理系統、新 的計劃或程序。企業的創新活動在本質上就包含持續改善產品、製程、客戶服務 等，只要對事業體是新的。成功的創新能兼顧技術可行性、製造能力及市場需求， 而不偏廢任何一面 (Tushman & Nadler, 1986)。 創新是一種思考信念，一種關於商業策略和運作的新思考方式；凡是致力於 領導創新的經營者，即能為結果負責，也會把創新的熱情灌輸給其他人，是企業 獲得競爭的關鍵 (Kuczmarski, 1996)。林妙雀 (2005)認為在變動迅速的時代，領導 廠商必須能夠將各種的資源應用在最有潛力的創新活動，才能維持本身在業界的 領導地位。特別是一個擁有良好應變與前瞻創新能力的咖啡連鎖體系，不僅僅要 能夠時時刻刻研發出新的產品組合，並且尚要積極開拓國內外市場，不斷累積國 際化經驗，以分散經營風險與不確定性。 創新的目的就是提升企業的獲利能力以及增進員工的報酬。但並非每一次的 創新都能達到預期的目的。因此如何掌握契機，適時的進行創新變革，是企業界 持續成長的不二法門；並非能夠提出新觀念、新方法、或新產品，就是創新。創 新能力與企業創造競爭優勢密切相關，也是 21 世紀企業最大的資源基礎。 創新行銷的特性。創新行銷是一種以人為出發點的行銷概念，重新思考設計 品牌。即是以創意延伸人們的生活理念，發展出有別於傳統的行銷方式。Drucker (1993)曾指出創新與行銷策略是企業創造績效之基本工具。根據 80-20 法則，企業 80%的銷售業績是來自 20%的主要顧客購買金額 (Berry, 1995)，而尋求發掘一位新 顧客所花費的成本，要比保有一位舊顧客的維持成本更高 (D. T. Wilson, 1996)，因 26 .
(35) . 此企業必須規劃適當行銷策略組合，與顧客保持良好關係，才能增加商品銷售數 量與獲利能力。 三、 服務品質 服務品質就是顧客的實際感受和顧客所期望得到的服務，兩者之間的差距。 服務品質最重要的關鍵在於提供服務的業者與顧客之間直接的互動，在接受服務 之前，顧客只有某種程度的預期，而提供服務者和顧客之間的互動，則是關鍵時 刻發生的所在 (洪順慶，2001)。隨著國際旅遊盛行，還有頻繁接觸媒體報章雜誌， 消費者對於產品的認知，已漸漸的走向國際同質化，對於優質咖啡的需求也相對 的提昇。咖啡經營業者若能在提供服務時和消費者的互動過程當中，給予顧客好 的服務品質，將可以贏得顧客高度的認同，讓顧客對該品牌形成良好的口碑，就 有利於建立消費者的忠誠度 (Debra, 2000)。具有競爭力的咖啡店，應該能提供顧 客迅速性、適合性質服務品質 (Sullivan, 1986)，縮短顧客等候的時間、抱怨的次 數。 Zeithaml and Bitner (2000)提出顧客的知覺品質與顧客滿意度，其中影響顧客 滿意的因素包括顧客對產品品質、服務品質、價格、情境因素與個人因素是否能 滿足。從服務品質的認知來探討顧客滿意度應考量的五個因素為： (一) 可靠性(reliability)：執行服務承諾的正確性與可靠度。 (二) 回應性(responsivenss)：協助顧客及提供及時服務的能力意願。 (三) 確實性(assurance)：工作人員的禮貌、專業知識及信賴感。 (四) 關懷性(empathy)：提供顧客關懷與個別的注意。 (五) 有形性(tangibility)：硬體設施、設備、工具及員工的外表。 服務是一種無形的產品，沒有實體，更沒有固定的標準模式。因此服務品質 的好壞，是以服務對象是否滿意而定。所以學者對於服務的定義與見解也有所不 同，本研究將相關學者對於服務的理論列在表 6。. 27 .
(36) . 表6 服務品質的定義 學者. 服務品質的定義. 服務品質是服務結果能夠符合設定的標準。 服務品質是以材料、設備和人員三大構面來定義，且認為 服務品質不僅包括產品最佳結果，也包含提供服務的方 Sasser et al. (1978) 式。 Parasuraman, Zeithaml 服務品質是在服務傳遞過程,服務提供者和顧客互動過程 中所產生的服務優劣程度。 and Berry(1988) 消費者對於服務的滿意程度決定於實際的服務感受與原 Gronroos (1990) 來期望水準之差異。 服務品質是顧客享受消費過程中所得的一種經驗。 Lovelock (1996) 好的服務品質是透過提供比競爭者更高品質的服務達到 Kotler et al. (2010) 差異化，主要關鍵是要超越顧客的預期。 Levitt (1972). 綜合以上，一家具有良好服務品質的咖啡連鎖店，應該能提供顧客迅速性的 服務，減短顧客等候的時間、減少抱怨的次數、對服務員服務能力及信賴，提高 顧客再次光顧的意願。. 四、 顧客滿意度 顧客滿意指的是對一個產品可感知的結果與期望值相比較後，顧客形成的愉 悅或失望的感覺狀態。當前，市場的競爭主要表現在對顧客的全面爭奪，而是否 擁有顧客取決於企業與顧客的關係，取決於顧客對企業產品和服務的滿意程度。 顧客滿意程度越高，企業競爭力越強，市場佔有率就越大，企業效益就越好，這 是不言而喻的。“ 一個人所感覺程度的高低，系源自於他對產品功能特性的知覺與個人對產品 的期望，兩者比較之後所形成的，故滿意度乃所知覺的功能與兩者間差距的函數 (Kotler et al., 2010)。Cina (1989)顧客滿意度是消費者的期望與被提供服務經驗的配 合，當服務經驗未達期望時，就會產生失調的感覺。相對當服務經驗超過期望時， 28 .
(37) . 就會留下良好的印象，滿意度因而上升。Engel, Blackwell and Miniard (1995)，顧 客使用產品後，會對產品績效與購買前信念二者之間的一致性加以評估，當兩者 間有相當的一致性時，顧客將獲得滿足；反之若消費者對產品的信念與產品實際 績效二者不一致時，則顧客就會產生不滿意。事實上，顧客的滿意度不是固定不 變，單純的感覺，而是複雜、瞬息萬變、很難去衡量的，也唯有顧客才能確認滿 意度。. 第四節 馬來西亞咖啡連鎖店市場與文化 一、馬來西亞的市場 咖啡是目前全球最受喜愛和廣泛飲用的一種飲料，對於咖啡的愛好是不分國 家與文化背景。根據 2010 年版咖啡統計報告，咖啡為全球第二大交易商品，排名 僅次於石油；每年的消耗量高達 4000 億杯 (MFA, 2010)。 新加坡國際企業發展局東南亞署吉隆坡辦事處主任盧英媛 (2010)表示，對許 多的中小企業而言，馬來西亞是他們的實驗性市場，如果在當地取得成功，他們 就會進一步拓展海外版圖。從商業、經濟的角度來說，業者向來是以共同利益為 重點，大家都深知，做生意和國家政治是兩個不同的層面，否則將會影響到商業 決策的客觀性，這一點是能夠讓業者增添信心，放心到馬來西亞大展拳腳。 盧英媛 (2010)認為，馬來西亞的經濟增長良好，根據馬來西亞統計局 (2010) 的調查，馬來西亞人的每月平均家庭收入有上升趨勢，這將有助於推動馬來西亞 的餐飲市場。馬來西亞城市化的腳步一直沒有停止過，這也帶動了馬國人民在外 用餐得次數，馬來西亞的旅遊也蓬勃發展，旅客人數也增加，這更有助於推高餐 飲業的營收，總的來說，馬來西亞的餐飲業市場還會繼續增長。 馬來西亞國內貿易合作和消費部部長 Datuk Seri Ismail Sabri Yaakob 針對今年 新的特許經營業務目標為 100 家，比去年增長了四倍。他說：剛剛結束的 2010 國 際特許經營展將會協助政府的措施，提高本土企業特許經營的數量。並且該部門 29 .
(38) . 已用了第九大馬計劃下的 2 千萬撥款的五分之四(第 9 大馬計劃，2006-2010)實施 各種方案，以協助企業家將傳統業務轉變為特許經營制度。政府並鼓勵本土特許 經營企業透過國際網絡來拓展海外業務。如表 7 所示，截至 2010 年 7 月，在 1998 年特許經營法案下註冊的共有 449 家公司，305 家是本地公司，其餘都是外國公司 (btimes, 2010)。. 表7 馬來西亞特許經營許可公司家數 特許經營許可公司（截至 2010 年 7 月） 公司型態 本地公司 國際公司 總數. 總數. 比率. 305 144 499 在當地特許經營產業的主要分類. 68% 32% 100%. 食品 服飾與配件 托兒所 維修與服務. 31% 15% 12% 10%. 資料來源：BusinessTimesMalaysia (2010)。(2010/10/14)，retrieved from： http://www.btimes.com.my/2010/08/04.. 二、. 馬來西亞市場評估 (一) 市場環境分析 馬來西亞具有很強的飲料文化。根據 Norimah (2008)等人一項調查馬來西亞每. 天平均消耗 1.58 杯的咖啡，圖 4 顯示馬來西亞一般民眾每日消費飲品是以白開水 為主(48.45%)、而茶次之(14.88%)、咖啡僅居第三(13.21%)。所以喝茶和其他飲品 的民眾尚佔大多數(38.04%)。這是非常可觀的一個市場，咖啡業者要如何吸引這些 客群，成為喜愛咖啡的忠誠消費者，開拓未來的市場呢？. 30 .
(39) . 圖 4 本研究整理 資料來源：Norimah et al. (2008)。Food Consumption Patterns: Findings from the Malaysian Adult Nutrition Survey (MANS), p. 32.. 在馬來西亞咖啡產品是日常消耗品。農村消費者喜歡經濟新鮮的現磨咖啡， 無論是品牌或無品牌，而城市的消費者，尤其是年輕的一代，往往會選擇即溶咖 啡 (pr-inside.com, 2010)。持續擴大的零售咖啡業者培育出咖啡文化，如兩個國際 品牌星巴克和 Coffee Bean & Tea Leaf 從西方所帶來的咖啡文化，及國內品牌 Old Town White Coffee 建立的 kopitiam 文化 (Euromonitor, 2009)。Kendrik 在 2008 進 一步的研究，整體國內生產毛額 GDP 和咖啡的消費量呈正相關。這意味著，隨著 馬來西亞經濟的增長，市場將開始需求更多的咖啡產品。雀巢產品私人有限公司， 咖啡飲料(馬來西亞/新加坡)執行長 Don Howat 表示：在馬來西亞的一般飲品業務， 特別是雀巢咖啡，我們看到了很多機會，因為和芬蘭每人每年平均消費 1400 杯相 比，在馬來西亞平均個人每年只飲用 120 杯咖啡 (Nestle, 2009)。 熱飲市場包含了咖啡市場，並可進一步分為即溶咖啡和現磨咖啡。根據一份 31 .
(40) . 工商業報告 (BMI, 2009)，2008 年在馬來西亞咖啡的銷售總額共約 6100 萬美元， 而且還在持續的增長當中。 (二) 咖啡競爭格局 根據波特的五力分析，馬來西亞市場替代品的威脅高，馬來西亞人傾向於更 喜歡喝茶 (Norimah et al., 2008)以及廣泛形式的替代品，如麥芽或大豆飲料。由於 咖啡豆的商品市場是一個成熟的開放市場，相對的供應商的議價能力也低。 鑑於在過去幾年裡新進入者的威脅也高，許多國內業者都進入咖啡市場。依 據商業報告 Euromonitor (2009)顯示，平價和本地化的產品確定了國內咖啡品牌增 加突出的主要動力。咖啡是隨時可以通過各種銷售管道的消費品，消費者的議價 能力相對較高。個人消費者和大型批發商(如餐飲店)有非常廣泛的品牌選擇，並會 作出比較。 (三) 市場趨勢 咖啡市場藉由消費者喝咖啡的地方，可分為在家與在外的消費。有三個值得 注意的市場趨勢，第一是在出外消費部分，根據馬新社報導 (BernamaPress, 2009) 雀巢公司的一項研究，目前馬來西亞人有 35%的總開支，是消費在外帶食品和飲 料回家。其次，咖啡市場會迎合也當地非常特別的口味。這可以藉由市場領導者 雀巢公司的行動看出來 (Chan, 2009)，針對國內其他品牌的競爭，雀巢推出了一系 列的即溶熱飲，如白咖啡或 Kopi- O(黑咖啡)。第三，健康品牌是一個普遍的市場 佔有率。例如，含有抗氧化劑的咖啡一直在積極推動 (Nestle, 2009)，而其他品牌 也納入中草藥添加劑，如東革阿里(Tongkat Ali, longifolia)或健康的甜味劑，如低聚 果糖 (OldTown, 2010)。. 三、馬來西亞咖啡文化 馬來西亞人對咖啡的熱情體現在無處不在的 kopitiam(意即咖啡店)，受到英國 的影響(馬國原為英國殖民地，在 1957 年才宣布獨立)，馬來西亞早有喝咖啡的傳 32 .
(41) . 統。當地人流行喝 kopi-o(咖啡烏，即不加奶的黑咖啡)。馬來西亞曾經是咖啡主要 產地，後來大部分改種橡膠及棕油。近年來隨著全球再度興起咖啡熱潮，咖啡種 植又告增加。P.J. Wilson (1967)也表示在 1890 年中期以前，馬來西亞主要的農作物 是咖啡，但當時世界咖啡價格暴跌，於 1896 年開始，馬來亞廣泛種植橡膠，並迅 速成為主要的農產品。 在一百多年前的英殖民時代，當時斯里蘭卡(Sri Lanka)的咖啡園得了嚴重的鏽 病，咖啡豆的供應需求迫切。英殖民者在馬來西亞引入來自非洲的利比里卡 (Liberica）咖啡品種。這個品種耐熱耐濕，而且相當抗病。雖然這個品種有著 Arabica 及 Robusta 咖啡品種在這兩者上的優勢，但在產量上卻不及這兩個品種。在產量 上，100 公斤的 Arabica 鮮果能夠產生 20 公斤的生豆，而 100 公斤的 Liberica 品種 只能產出 7 公斤的咖啡生豆，這也難怪在咖啡期貨市場上很難找到 Liberica 品種。 Liberica 咖啡相較其他兩種品種在滋味上來得甘苦，加上咖啡鮮豆是以乾燥處 理法(Dry Process)為主，咖啡滋味上更是複雜刺激。可能是品種上的關係，傳統的 馬來西亞咖啡烘焙有別於一般的咖啡烘焙，除了利用鐵鍋文火(慢火)烘焙外，在烘 焙的過程中會加入白糖、奶油等來增加咖啡的飲用滋味，而使咖啡豆變得黑黑油 油的，形成了馬來西亞咖啡的獨特風格。而在沖泡方面，則是利用絨布(法蘭絨) 進行沖泡，使咖啡在口感上相當的醇厚 (OldTown, 2010)。 馬來西亞咖啡文化不僅僅是一個交匯點，也是一個在文化和品牌上重大的社 會變革轉型期。根據 Norimah (2008)等人所做的研究，馬來西亞的咖啡文化不同於 歐洲，馬來西亞是以茶為主要飲料而不是咖啡。由於英國的殖民統治帶來的社會 文化而進入殖民地國家。早在 1900 年代初期馬來西亞已經開始有當地咖啡店 （kopitiam） ，kopitiam 一直是一個主要的匯合點，為當地居民在家以外有個可以分 享想法、談話和聚集的地方。 P.J. Wilson (1967) 提到「不論是在白天或晚上，男子聚集在咖啡店，三三兩兩 坐在一起，或成群的聊天、聽收音機、打牌、閱讀報章雜誌。從這些描述顯示馬 33 .
Outline
相關文件
† Institute of Applied Mathematical Sciences, NCTS, National Taiwan University, Taipei 106, Taiwan.. It is also important to note that we obtain an inequality with exactly the
Feng-Jui Hsieh (Department of Mathematics, National Taiwan Normal University) Hak-Ping Tam (Graduate Institute of Science Education,. National Taiwan
2 Department of Educational Psychology and Counseling / Institute for Research Excellence in Learning Science, National Taiwan Normal University. Research on embodied cognition
(三) 台灣真是個可愛溫馨的社會，網路上流傳「Suspended Coffee
2 Department of Materials Science and Engineering, National Chung Hsing University, Taichung, Taiwan.. 3 Department of Materials Science and Engineering, National Tsing Hua
Department of Physics, National Chung Hsing University, Taichung, Taiwan National Changhua University of Education, Changhua, Taiwan. We investigate how the surface acoustic wave
另外關於前現代的 西藏醫學發展與佛教關係的探討，參考 Gyatso (2015), Being human in a Buddhist world: an intellectual history of medicine in early modern Tibet,
• Children from this parenting style are more responsive, able to recover quickly from stress; they also have better emotional responsiveness and self- control; they can notice
