第三章 研究方法
第四節 商業模式分析法
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
第四節 商業模式分析法
本研究以 Alexander Osterwalder ＆ Yves Pigneur（2010）所發表之商業模 式畫布，來探討無人機表演的商業模式。有鑑於在商業模式理論中，最常被使 用的模式，因為此模式內容中，具備有直觀、簡單、操作性強等優點。柯承恩
（2008） 認為，商業模式是廠商在它的價值網絡中，如何創造價值的邏輯與 進行策略選擇的故事。
商業模式可分別從九個模組來進行拆解，這九個模組，分別包括目標客群、
價值主張、通路、顧客關係、關鍵資源、關鍵活動、關鍵合作夥伴、收益流及 成本結構，其中關鍵資源、關鍵內部營運流程、關鍵合作夥伴及成本結構乃屬 企業內部營運的分析構面，針對 A 與 B 兩家個案公司所聚焦之目標顧客族群 的需求價值主張，為滿足這些目標顧客的各項需求，企業內部資源及能力必須 要做何種配適，以確保獲利模式的運作。
「商業模式畫布」是由《獲利世代（Business Model Generation）》的作者 Alexander Osterwalder 與其團隊所提出的，並且將商業模式，透過九個要素，
以系統化的方式組織起來，聚焦在市場需求，來解釋企業如何獲利。以下是本 研究所採用之九個要素：（宋萍芳，2019）
1. 目標客群（Customer Segments, CS）: 解決誰的問題 2. 價值主張（Value Propositions, VP）: 解決什麼問題 3. 通路（Channels, CH）: 怎樣讓用戶找到
4. 顧客關係（Customer Relationships, CR）: 怎樣和用戶打交道 5. 收益流（Revenue Streams, R$）: 我能得到甚麼
6. 關鍵資源（Key Resources, KR）: 我有什麼 7. 關鍵活動（Key Activities, KA）: 我要做什麼 8. 關鍵合作夥伴（Key Partnership, KP）: 誰能幫我
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
9. 成本結構（Cost Structure, C$）: 我要付出什麼
本研究針對大公司如何制訂「商業模式」，得到了一些答案如下：首先是 全 球 半 導 體 的 代 工 龍 頭 台 積 電 （TSMC）的商業模式：提供 fundamental technology（基礎科技），成為半導體的中心。「騰訊、阿里巴巴都是商業模 式創新，這是在大陸。那在美國，又有谷歌、亞馬遜這些公司。所以我是覺得 商業模式的創新是最值錢的。」~ 台積電創始人張忠謀（2018）。張忠謀認為，
最近二三十年，以網際網路為基礎的商業模式的創新，是最重要的商業模式創 新。在七八十年代，張忠謀坦言最羨慕的商業模式創新就是星巴克。「一夜之 間，本來是只要三毛，四毛錢的咖啡，他把它變成三塊錢，提高了大家對這個 咖啡的品位，非常成功。」（鳳凰衛視 - 于盈， 2018）
根據《聯合報 2020-7》報導，聯發科第五代行動通訊（5G）手機晶片產 品問市後，市值衝上1.16 兆元新高，首次超越鴻海與中華電信，躍居台股市值 第二大個股。5G 的技術與商業用途已來臨，開啟新的科技與晶片技術變革，
5G 晶片則會成為這場技術變革的核心驅動力。2018 年，聯發科技投入新台幣 575 億元佈局研發，也成功領先全世界，成為第一個做出 5G 系統單晶片（SoC）
的廠商。此外，IC 設計公司也需要協作廠商與工具廠商的輔助，例如：矽智財 提供商（ARM）、EDA 工具廠商、設計服務公司，因此延伸出上述第四種商 業模式「DESIGN SERVICE （晶片設計服務提供商）」，也是一種成功的商 業模式創新。這家公司所發展出之5G 晶片，就是可以應用在無人機商用市場，
當然包含表演用無人機之搭載，因此經由本研究之分析，台灣很有機會在「無 人機表演」這個領域上， 超越英特爾（Intel），進而跨足五大洲，展現台灣科 技實力外的文化與藝術創新作品。
研究者認為「商業模式」其實可以將複雜問題簡單化，也就是不管是大公 司、小公司或是新創團隊，都得靠自己獨特的商業模式在市場上競爭並生存下 去。因此，簡單來說，商業模式其實就是「生存的本事」，商場如戰場，靠什
‧
Key Partners關鍵合作夥 伴 :
1.Intel 英特 爾
Key Activities 關鍵活動 :
Cost Structure 成本結構:
1.無人機與飛控設備（租或買）
2.場地租金 3.工作人員酬勞
Revenues Streams 營收模式: