第二章 文獻探討
第五節 商業模式應用之相關文獻
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第五節 商業模式應用之相關文獻
一、 商業模式的起源與演進
商業模式，是一種能夠描繪出該特定公司營運相關方式之工具，這裡頭包 含許多商業構成要素，以及各項商業構成要素之間的關係（林奕迪，2018 ）。
從1970 年代開始，用來描寫資料與流程之間的關連與結構。1990 年代，伴隨 著網際網路（Internet）時代來臨，商業模式不斷出現在各種學術期刊或實用性 雜誌。到了2001 年代，Fortune 500 全球前 500 大企業裡，有接近 27% 的企 業，在年度財務報表中出現「商業模式」的字眼，這是商業模式的起源與演進
（張桓曦，2017）。「商業模式是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工 具，闡述某個特定實體的商業邏輯。它描述公司所能為客戶提供的價值以及公 司內部結構、合作夥伴和關係資本（relationship capital） 等用以實現這一價值，
並產生可持續贏利收入的要素。」這是Staber（2004）對商業模式之定義。
著名管理大師彼得杜拉克（Peter Drucker）曾說：「當今之企業競爭，決戰 於商業模式之間的競爭」。商業模式不一定僅侷限於技術的進步，也可以是企 業對原本的經營模式的重新思考，好的商業模式，可以為客戶提供價值，也能 為合作伙伴帶來利益，商業模式須隨著社會環境的變化而調整，以求獲得長期 的競爭優勢。Timmer（1998）主張商業模式是由服務、資訊流、及產品所構成，
陳述企業角色、收入來源與獲利。Amit and Zott（2001）認為商業模式指的是，
廠家設計出來的交易物品、交易結構、交易管理方法，使廠家能在商業行為中 創造價值，其中交易物，指的是廠家現有資源與能力下，所能開發出的產品或 服務，交易結構則是指交易過程如何進行；交易管理方法則指如何控制組織內 的資訊流、資源、物流等，進而讓客戶可以順利完成交易。
Staber（2004）認為商業模式是闡述某個特定實體的商業邏輯，能為客戶提 供的價值以及公司內部結構，合作夥伴和關係資本（Relationship Capital）等，
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用以實現價值，並產生可持續營利收入的要素。著名學者Dubosson-Torbay, Osterwalder and Pigneur（2002）則認為，商業模式是廠家與合作夥伴，共同創 造與傳遞行銷價值，給一個或者是多個市場區隔當中的客戶，並以此產生利潤，
及創造能讓廠家維持營運的收益。另一位學者Tikkanen, Lamberg,Parvinen and Kallunki（2005）除了認同 Amit and Zott（2001）的定義外，也積極主張，商 業模式是由很多彼此相連結的組件所構成，且在模式執行時，仍會持續發現組 件，並調整與修改組件。還有 Mitchell and Coles（2003）認為，商業模式是一 種系統性的整體（Total）概念，其組成要素包括定價、獲利方式、產品服務、
顧客關係等。Blank and Dorf（2012）更進一步提出，商業模式的目的是要找出 可以重複而且可以獲利的方法，在過程中需要同時考量到經營原則、策略、技 術和管理方式，以降低風險和提高成功機會。
二、 商業模式的類型
商業模式，除了以上不同學者所提出之不同組成要素外，也將商業模式的 類型進行了分類，例如 Osterwalder, Lagha, & Pigneur（2002）將電子商務的商 業模式分成三類，也就是營收與產品為基礎、經營者與網路為基礎、行銷為基 礎。而 Morris, Schindehutte, & Allen（2005）也將一般商業經營所需的商業模 式分成三類，分別為經濟性、流程性，及策略性。緊接著Morris, Schindehutte, Richardson,& Allen（2006）再提出原有三分類結構之階層性，由上至下為經濟 性、流程性、策略性，企業初期的經營以經濟性為主，之後逐次提升。Afuah &
Tucci（2003）也提出了八種電子商務的商業模式分類，分別是經紀模式、廣告 模式、商情媒介模式、經銷商模式、製造商模式、結盟模式、社群模式，及訂 閱模式。商業模式在提出與規劃後，必須進行可行性檢視，針對此 Afuah &
Tucci（2003）提出電子商務的商業模式應有八項評估準則，包含顧客價值、經 營範圍、收入來源、關聯活動、建置（也就是如何提供價值）、資源與能力、
持續性。Osterwalder and Pigneur（2010）則提出商業模式評估應如同年度健康
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檢查一樣，定期檢討評估，並提出兩種評估型態，一是整體分析，另一是針對 每個商業模式構成要素，逐一以 SWOT （Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）方法來進行檢視。
三、平台商業模式
所謂的平台（Platform），是指透過商品或服務把消費者聚集在一起，再透 過消費者的大數據資料，形成更多的獲利機會。溫慕垚（2019） 認為，現今 許多商業模式都不是「表面」看起來的那樣，例如Uber 以「共享經濟」為號 召，讓「非」計程車做起計程車的生意，但Uber 真正的獲利不來自於叫車服 務，而是透過便利的服務形成一個消費者平台，再擴大到與人流／物流服務有 關的事業項目（如Uber Eats、快遞等）；而 Apple 的獲利也不來自於硬體而已，
其軟體服務形成龐大的消費者平台，更是其獲利的根本。銷售與獲利是企業追 逐的目標，但想要長久營運，獲利的重要性會大過於銷售量，除非是想以銷售 量來打「知名度」藉以提昇企業或品牌的市場吸引力，否則沒有獲利，再多的 銷售量，也只是一個假像。
平台商業模式（Platform Business Model）為一種發展成熟的商業模式，從 過去的市集（Market place）、到今天的百貨公司以及電子商務，都是屬於平台 模式的具體展現，但在管理與策略上仍舊是一種非常新的概念。Rochet and Tirole（2003）給這種平台企業經營之雙邊市場，粗略下了一個定義：雙邊市 場是一個，允許最終用戶交易的平台，透過各方收取費用，讓雙邊保留在平台 上。Armstrong（2006）則根據雙邊市場的特性，進行了深入分析，用網路外部 性（Network Externality）的角度，來定義雙邊市場，而認為一方的收益，取決 於另一方的用戶數量，交易雙方之間擁有跨邊的網路外部性：當一邊用戶增加 時，會造成另外一邊的用戶同步增加，從而使得特定一邊的收益增加、並吸引 更多的用戶加入，形成了正循環，進而讓交易行為得以聚集在同一個交易平台 上。
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Thomas R. Eisenmann , Geoffrey G. Parker and Marshall W. Van Alstyne
（2006）將平台定義為，可以把不同的使用者聚集在同一個雙邊市場的產品或 服務，而在一個雙邊市場中平台公司，對於個邊用戶的主要價值，來自於提供 的平台產品或服務能吸引多少來自某一邊客戶的採用，進而促使另一邊客戶也 採用該平台的產品或服務。例如作業系統、信用卡、網路搜尋、線上徵才、電 子商務等，都有這種雙邊市場的特徵。另外，在同一個產業領域當中，往往會 有不同的平台廠商，在相互競爭雙邊的顧客，也就是用戶有多處可以棲息的可 能性， 這樣的特性使得那些身處在具有雙邊市場特性之產業的平台企業，必 須 面 對 更 激 烈 的 市 場 競 爭 （Rochet and Tirole, 2003; Evans and Schmalensee, 2007），而平台商業模式往往具有贏者通吃的現象（Eisenmann，Parker and Alstyne，2011）。
企業若經營平台，可以簡稱之為平台公司（Platform company），而作為一 個平台公司，所面對的將是會相互影響的兩邊團體。在過去，單邊市場企業只 需著重於顧客銷售商品之定價，但是雙邊市場則對一邊之定價會影響與其有利 害關係的團體，因此沒有辦法分開評估對兩邊的定價，需同時考慮一邊定價對 另外一邊的影響。Armstrong （2006）定義雙邊市場：透過平台進行交易的兩 組團體，一團體從平台獲得的收益，決定於另一團體參與者的數量，這樣的市 場稱之。
並且為了使另一邊團體受到鼓勵，增進第一邊與第二邊團體的發展，平台 公司甚至有時需要讓利給依附的團體使之茁壯，讓平台健康且順利發展，例如 一般大眾所經常使用之平台 YouTube，Yahoo Mail，Google 關鍵字搜尋等，
它們就只有向企業用戶收取廣告費，個人用戶則不收費。
Evans and Richard（2007）則將平台公司，當作是一個產業發展的觸媒
（Catalyst），並且進一步對於平台型經營模式，做出了具體定義，認為平台型 公司是透過以下三種方式來創造價值：
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(一) 媒合功能：平台型公司必須可以協助彼此需要的客戶，進而找到對方。
(二) 吸引用戶：平台型公司必須能替用戶吸引更多使用者。
(三) 降低成本：平台型公司透過既有的資源（基礎設施、軟體等），來免除重 複投入，以降低成本。
四、 商業模式畫布
商業模式畫布（Business Model Canvas）也稱之為商業模型圖、商業模型 板 或 商 業 模 式 參 考 模 型 ， 最 初 是 Alexander Osterwalder 在瑞士洛桑大學
（Universite de Lausanne, UNIL）的研究中所提出（Osterwalder, 2004）。學者 Osterwalder 提及商業模式的九項要點，並將其中的「價值組態」變更為「關鍵 資源」，「能力」變更為「關鍵活動」，另七項維持原稱，即「價值主張、目 標客戶、配銷通路、關係管理、夥伴關係、成本結構、營收模式」，以此構成 商業模式圖，並且在《獲利世代 》（Business Model Generation） 這本書裡，
正式且完整的揭露（Osterwalder & Pigneur, 2010）。這個架構最主要在於，檢 視企業如何透過各項商業模式要素的構合，進而得以遞送企業的價值主張，滿 足目標客戶，並且為企業創造實質收入流。此商業模式構成要素分析，已經被 廣泛地應用到企業策略制定、產品開發、服務設計等領域。因此本研究認為，
商業模式是一套可以讓企業獲得利潤的模式，透過企業各元件的互相結合，再 與不同的參與者配合下，達到改善成本結構，創造更多的收益，讓企業整體得 以順利成長。
Osterwalder and Pigneur（2010）提出的商業模式，可以從商業功能領域－ 顧 客、產品或服務、基礎建設與財務能力當中，細分出九個要素，並進一步深入 探討企業營運與獲利的商業架構，這九個要素將於本論文下一章研究方法中深 入探討。
五、 無人機產業創新商業模式案例
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（一） 無人機飛行比賽模式 典型公司：Drone Racing League
Drone Racing League 是一個成熟且已經國際化的專業組織。DRL 飛行員以 80 英里/小時以上的速度通過三維路線，以相同的定制無人機在第一人稱視角中比
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