商業模式

社會企業兼顧經濟自主與社會價值，然而組織的運作需要有清楚的商業模 式，才能洞悉局面，故本節探討 Osterwalder & Pigneur (2010) 所提出的商 業模式定義，掌握商業模式的內涵，再從「商業模式圖」中分析九個構成要素 及其之間的關係，並整合成四大構面呈現，以利後續審視及理解商業模式如何 驅動以及再創新。

壹、商業模式定義

商業模式 (Business Model)，最早由 Konczal (1975) 在管理領域的文獻 中提出，1990 年代中期電子商務興起，商業模式也成為企業用語，逐漸引起學 術界關注，主要是整合組織各項要素，提供客戶所需的商品與服務來滿足需 求，實現價值主張並持續創造獲利的運作模式。

過去許多學者針對商業模式提出不同的解析模型，本研究採用

Osterwalder & Pigneur (2010)所提出之「商業模式圖(Business Model Cancvas)」作為研究架構，出自經由 45 個國家、470 位專家學者共同集思廣 益，集結出版的《獲利時代》（Business Model Generation)一書，並將商業模 式定義為：描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的方法。

貳、商業模式圖

Osterwalder & Pigneur (2010)提出的商業模式圖是簡單且經過測試的工 具，用以描述、視覺化、評估及改變商業模式，它使企業有系統地瞭解、設 計、執行創新的獲利商業模式，利用圖像讓使用者能全面的整合思考；假設商 業模式來推演可能性，主要透過九個構成要素進行分析，以下為詳細說明：

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ㄧ、目標客層 (Customer Segments，CS)

企業所服務的個人或群體，具有某些共通性，使企業能夠針對這些共通性 創造符合其需求的價值。針對不同共通性產生各種型態的目標客層，如：大眾 市場、利基市場、區隔化市場、多元化市場、多邊平台。

二、價值主張（Value Proposition，VP)

企業針對目標客層創造出符合價值期望的商品和服務，解決顧客的問題和 滿足顧客的需求。可創造價值的元素為新穎、效能、客製化、完成事情、設 計、品牌地位、價格、成本降低、風險降低、可及性、便利性。

三、通路 (Channels，CH)

企業用來接觸目標客層的各種途徑，主要透過溝通、配送、銷售通路，將 其價值主張傳達給目標客層。而通路型態可分為直接通路和間接通路，也可以 區分為自有和合夥通路，並涉及企業的市場和行銷策略。

四、顧客關係(Customer Relationships，CR)

企業針對目標客層建立與維繫不同的關係型態，讓價值主張續存，而驅動 顧客關係的動機可能為獲得顧客、維繫顧客、提高營業額。此外，顧客關係的 類型可分為：個人協助、專屬個人協助、自助式、自動化服務、社群、共同創 造。

五、收益流(Revenues Streams，RS)

企業成功地將價值主張提供給客戶後，所獲取的利益，方式可為：資產銷 售、使用費、會員費、租賃費、授權費、仲介費、廣告。

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六、關鍵資源(Key Resource，KR)

企業提供價值主張、通路、顧客關係、收益流等所需的重要資產，可分為 實體資源、智慧資源、人力資源、財務資源等。而不同型態的商業模式所需的 關鍵資源也不同，可以是自有、租賃或從關鍵合作夥伴處取得。

七、關鍵活動(Key Activities，KA)

運用關鍵資源所執行的活動，包括生產商品、問題解決、網路平台之經營 等。

八、關鍵合作夥伴(Key Partners，KP)

有些活動需要借重外部資源；有些資源是由組織外取得，故需要的供應商 及合作關係網絡。而建立夥伴關係的動機，可能為最適化與規模經濟、降低風 險與不確定性、取得特定資源與活動

九、成本結構（Cost Structure，CS)

各要素皆會發生成本，可區分成本驅動與價值驅動兩大類，成本驅動的成 本結構主要將任何可能的成本降至最低；價值驅動的成本結構則是價值創造。

以上九個構成要素可涵蓋企業的四大構面：顧客、產品創新、基礎設施、

及財務健全程度，使得商業模式可以在組織化的結構、流程、系統中順利實 行，如圖 2-1 所示。

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圖 2-1 商業模式圖

資料來源：尤傳莉(譯)(2012)。獲利時代：自己動手，畫出你的商業模式(原作 者：Osterwalder & Pigneur)(頁 44)。臺北市：早安財經（原著出版年：

2010)

而商業模式是在特定環境下設計與執行的，所以對於組織所處的環境有充 分的理解，且對環境的變動具敏感度，有助於更有效率的調整商業模式，以適 應外來的種種影響，讓商業模式更具競爭力。因此，將外部環境可視為某種

「設計空間」，用以構思或改造商業模式的背景，分為市場力量、產業力量、關 鍵趨勢、總體經濟力量等，更深入地分析環境。

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肆、創新商業模式

「商業模式不會只有一種，真正有的是一堆機會和一堆選擇，我們必須自 己去找出來。」─Tim O’Reilly 執行長

創新的商業模式是開創新的機制以創造價值，期待能符合未滿足的、隱藏 的顧客需求，帶來收益，以下依「商業模式圖」的四大構面找出商業模式的核 心點，稱之為「震央」，審視不同震央驅動整個創新商業模式運作的情況，分為 下列五種導向：資源導向、產品導向、顧客導向、財務導向；除此之外，也可 能有多個震央同時冒出，形成多點導向，無論哪一種震央導向皆影響商業模式 中的其他構成要素，帶來變革，如表 2-3 所示。

表 2-3 五種震央導向

震央導向 說明

產品導向

會開創新的價值主張，影響商業模式 中的其他構成要素。

顧客導向

基於顧客的需求、產品或服務的易取 得性，或是增加便利性，影響到商業 模式中的其他構成要素。

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資源導向

源自一個組織既有的基礎設施或合作 關係，可以拓展或改變商業模式。

財務導向

由新的收益流、價格機制，或降低成 本結構的創新，同樣會影響商業模式 的其他構成要素。

多點導向

由多個震央驅動的創新，會對商 業模式中其他要素產生重大影 響。

資料來源：尤傳莉(譯)(2012)。獲利時代：自己動手，畫出你的商業模式(原作 者：Osterwalder & Pigneur)(頁 138-139 )。臺北市：早安財經（原著出版 年：2010)

綜合以上，「商業模式圖」能系統化地組織各項構成要素，聚焦在市場需 求，解釋如何獲利，透過九個構成要素來發展與管理，並整合成四大構面呈 現，從圖像可清楚審視創新商業模式的震央驅動方式，再輔以外部環境的評 估，助於有效率的調整商業模式，使之更具競爭力，以面對未來市場所帶來的 挑戰，並持續發展，做為評價商業模式可行性的一套準則。

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