第二章 文獻探討
第二節 商業模式
何謂經營模式/商業模式:
奇虎 360 董事長周鴻禕認為，商業模式就是提供一個怎麼樣的產品，能給使用 者創造怎樣的價值。也就是沒有用戶價值，就沒有商業價值。
Wikipedia:「所謂的商業模式即是一個事業（a business）創造營收（revenue）與 利潤（profit）的手段與方法」。
Union Square Ventures共同創辦人Fred Wilson：如果你希望自己的事業能夠長時 間的正常運作，就必須著眼未來。你必須建立一個讓自己有信心、讓顧客信任的 商業模式，顧客會因此不斷地使用您的服務，不斷的回流。7
彼得‧杜拉克(2004)提過:「現今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業 模式之間的競爭。」
成功的商業模式不一定侷限於技術之創新，也可以是企業對於原有之商業模式 之重整。而好的商業模式，不僅可以為顧客提供價值，也可以為參與商業模式的
7 資料來源: Fred Wilson(2016), 《讓企業著眼未來：一堂關於長久經營的課》，數位時代雜誌網站，
2016/7/5
http://www.bnext.com.tw/article/view/id/40128
14
夥伴帶來商業利益，但是商業模式無法保證企業可以獲得長期的競爭優勢。所以，
商業模式應該要隨社會的環境演進而調整。當產業競爭相當激烈時，透過核心能 力的建立，有別於競爭者之創新，企業還是有機會可以得到商業利益，獲得經營。
《獲利世代（Business Model Generation）》的作者 Alexander Osterwalder 所述，
商業模式是「描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法」。
Alexander Osterwalder 提出「商業模式圖」(The Business Model Canvas)使得策略可 以在組織化的結構、流程、系統中順利實行，讓組織內成員在討論商業模式的過 程，可以一看就懂，也容易討論，同時，又不會將企業運作的複雜性過於簡化。
商業模型圖(The Business Model Canvas)，透過九個構成要素來說明一個企業 獲利的邏輯。這九個要素涵蓋一個企業的四大領域:顧客、提供產品、基礎設備、
以及財務健全程度。四大項定義：1. 為誰提供？(WHO) 2.提供什麼(WHAT)3.如何 提供(HOW)4.成本多少？收益多少?(圖二-1)
圖 二–1 商業模式圖 資料來源:獲利時代
1. 目標客層 Customer Segments (CS) : 一個企業或組織所要服務的一個或數 個顧客群。我們為誰創造價值?誰是企業最重要的顧客?
2. 價值主張 Value Propositions (VP): 可以為特定目標客層，創造出價值的產品
15
與服務。就是顧客找上這家公司、而不找其他家公司的原因。
3. 通路 Channels (CH): 一家公司如和目標客層溝通、接觸，以及傳達其價值 主張價值。目標客層希望企業透過哪些通路與他們接觸?通路如何整合?哪些 通路最有效?哪些通路最符合成本效益?我們該如何配合顧客的例行狀況，整 合這些通路?
4. 顧客關係 Customer Relationships (CR): 一家公司與特定的目標客群，所建 立起來的關係型態，跟每個目標客層都要建立並維繫不同的顧客關係。
5. 收益流 Revenue Streams (R$) : 如果顧客是商業模式的心臟，則收益流就是 動脈。你的顧客真正願意掏錢買你的產品的原因是甚麼?你的價值是甚麼?真 正成功地將價值主張提供給客戶後，就會取得收益流。
6. 關鍵資源 Key Resource (KR): 要讓一個商業模式運作所需要的最重要的資 產。這些資源讓企業得以創造並提供價值主張、接觸市場與目標客層維繫關 係然後賺得收益。關鍵資源可以是實體資源、財務資源、智慧資源或人力資 源。
7. 關鍵活動 Key Activities (KA): 一個企業要讓其商業模式運作的最重要必辦 事項。想要經營成功就必須採取這些最重要的行動，如同關鍵資源一樣，必 須要有關鍵活動，一個企業才能提出價值主張、進入市場、維繫顧客關係，
然後取得獲利。
8. 關鍵合作夥伴 Key Partnerships (KP) : 一個商業模式要成功進行所需要的 供應商及合作夥伴網絡。公司之間形成夥伴關係有很多原因，而夥伴關係也 會成為許多商業模式的基石。建立夥伴聯盟的原因，不外是讓商業模式最適 化，或是減低風險，或是取得資源。
9. 成本結構 Cost Structure (C$): 指的是運作一個商業模式，會發生的所有成 本。當企業運作時，創造並傳遞價值、維繫顧客關係、產生收益、全都會發 生成本，如果能搞清楚關鍵資源、關鍵活動、關鍵夥伴關係的定義，成本會 比較容易計算。成本結構內有兩種類別，一是成本驅動，一是價值趨動。成 本驅動聚焦在將任何成本可以最低最節省，價值趨動焦點則放在價值創造。
16